Strategien zur Fachkräftesicherung

Transkript

1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Strategien zur Fachkräftesicherung Dortmund, den 18. November 2013

2 S2 Gliederung 1. Die demografische Entwicklung und weitere Megatrends 2. Konsequenzen der Megatrends 3. Strategien zur Fachkräftesicherung 4. Betriebliche Handlungsfelder zur Fachkräftesicherung und zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber 5. Schlussbetrachtung

3 S3 1. Demografische Entwicklung Die Folgen für Arbeitgeber am Standort Deutschland: 1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). 2. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. 3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften. 4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. 6. Die Abweichung vom Postulat des Normalarbeitsverhältnisses. 7. Die Zunahme von Vielfalt.

4 S4 Bevölkerungsprognose 2030 in Europa Quelle: Berlin-Institut 2010.

5 S5 Ökonomie Digitalisierung Gesellschaftlicher Wertewandel Weitere Megatrends

6 Technologische Entwicklungen Technologische Entwicklungen haben zur Globalisierung maßgeblich beigetragen. Die Globalisierung beschleunigt ihrerseits wieder die technologischen Entwicklungen. S6 Technologische Entwicklungen Globalisierung Globale Vernetzungsdichte Komplexität Dynamik / Schnelligkeit Instabilität von / in Systemen Ungewissheit / Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen Druck auf Entscheidungsträger Veränderte Anforderungen an Kompetenzprofile (es bedarf Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit dem Arbeitgeber einen solchen Weg gehen, also flexibel, mobil und anpassungsfähig sind sowie mit Unsicherheiten umgehen können)

7 S7 Ökonomische Entwicklungen Wissens- und Innovationsgesellschaft Erfolg bedeutet für ein Unternehmen - immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen, - als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der Kunden beständig zu erhöhen, - schneller und wendiger zu sein. Innovationsdruck geht mit Kostendruck einher. Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit und das zu jeder Zeit, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

8 Gesellschaftlicher Wertewandel Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin Führung im Sinne von Partizipation Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation S8 Game (Generation Y) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Führung im Sinne von Delegation Vereinbarkeit von Beruf und Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis Generation X als Übergangsgeneration Generation Z?

9 2. Konsequenzen der Megatrends S9

10 S10 Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgende Aspekte aus: Alterung der Belegschaft. Sinkender Anteil von Nachwuchskräften. Fachkräfteengpass. Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Zunehmende Wertevielfalt aufgrund von Unterschieden in den Denk- und Handlungsmustern von Generationen. Zunehmende Beschleunigung von Abläufen. Steigende Veränderungsgeschwindigkeit. Verdichtung von Arbeit. Steigende Komplexität. Steigende Wissensintensität am Arbeitsplatz. Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor. Der Bedeutungszuwachs von Gesundheit und Entschleunigung. Demografiebedingt, Generationenvielfalt Ökon.-techn.- bedingt Wissensgesellschaft

11 3. Strategien zur Fachkräftesicherung S11

12 S12 Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Aufgrund von Arbeitsplatzentwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften In Deutschland fehlen bis ,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte. Um die Lücke zu reduzieren, lässt sich folgende Zielfunktion nutzen: f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

13 S13 Darüber hinaus gilt: Wir können uns heute gar nicht vorstellen, was in 10 Jahren alles möglich ist! Eine zentrale Strategie: Das Unternehmen muss als attraktiver Arbeitgeber gelten. Dazu gehört auch eine Markenpolitik für den Arbeitsmarkt (intern / extern).

14 4. Betriebliche Handlungsfelder zur Fachkräftesicherung und zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber S14

15 S15 Leitprinzip: Employability ein Leben lang Kompetenzen / Qualifikationen Identifikation / Motivation Employability ein Arbeitsleben lang Gesundheit / Wohlbefinden Eigenverantwortung Unternehmensverantwortung in Bewegung bleiben + In Balance bleiben

16 S16 Handlungsfelder Personalplanung (z.b. durch Altersstrukturanalyse und prognose) Mitarbeitergewinnung Mitarbeiterbindung Mitarbeiterentwicklung

17 S17 Personalplanung am Beispiel der Altersstrukturanalyse und -prognose Vergleich der Altersstruktur Anzahl Alter

18 S18 Mitarbeitergewinnung Es ist alles möglich, was erlaubt ist. Etablierung einer Arbeitgebermarke und konsequente Nutzung für die Rekrutierung = Schaffung einer Marke. Was kann der (potenzielle) Arbeitgeber bieten? Welche Personen sollen rekrutiert werden? Welche Wege der Rekrutierung bieten sich an und sind realistisch? Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet. Wird auch das Produkt Arbeitgeber gut vermarktet?

19 S19 Mitarbeiterentwicklung Gesundheitsförderung Erhalt und Förderung der lebenslangen Employability Vereinbarkeit von Lebensund Berufsphase Umgang mit Vielfalt Kompetenzen Motivation Gesundheit Älterwerden im Betrieb Perspektiven und langfristige Werdegänge Compensation und Benefits

20 S20 Erhalt und Förderung der lebenslangen Employability Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens Flexible und verlässliche Arbeitsorganisation (in Bewegung bleiben) Wertschätzende, leistungsorientierte Unternehmenskultur Offene, individualisierte Führung mit Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip) Grundsätze: (1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit (2) Das Prinzip der Integration (3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit (4) Das Postulat der Kontinuität (5) Der ethische Kodex

21 S21 Werdegänge: Die Mosaik-Karriere Der neue Karrierebegriff, der mit der Berücksichtigung von Stärken- und Lebensphasenorientierung verbunden ist, führt zwangsläufig zu der MOSAIK-Karriere. Vertikale Karriere Projektkarriere Horizontale Karriere MOSAIK-KARRIERE

22 S22 Umgang mit Vielfalt Belegschaften werden immer vielfältiger und bunter. Mitarbeiterbindung steht dann stark im Zusammenhang mit dem Umgang und dem Managen von Diversität. Dimensionen von Diversität Gender Diversity Age Diversity Generationen -Diversität Lebens- situationen- Diversity Racial / Ethnic Diversity Ability / Disablity Diversity Berücksichtigung der Kultur und Historie sowie gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

23 S23 Mitarbeiterbindung Die Mitarbeiterbindung wird zum einen beeinflusst durch die Stimmigkeit zwischen gelebter Kultur und umgesetztem Personalmanagement. Zum anderen steht Mitarbeiterbindung stark im Zusammenhang mit Sozialisationsmustern und Lebensentwürfen.

24 Die Generation Y hat andere Vorstellungen über einen guten Arbeitgeber. Nachkriegsgeneration / Baby Boomer Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur vertikalen Karriere Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des Kollektivs. Security als Leitbild. Generation Internet / Game (Generation Y) Individuelle Orientierung, Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur sanften Karriere Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

25 5. Schlussbetrachtung S25

26 S26 Attraktivität als Arbeitgeber - eine zentrale Frage Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

27 S27 Die Antwort: Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

28 S28 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!