Demografiefeste Personalpolitik

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1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Demografiefeste Personalpolitik Lingen, den 09. September 2013

2 S2 Gliederung 1. Die demografische Entwicklung 2. Weitere Megatrends 3. Konsequenzen der Megatrends 4. Individuelle Demografiefestigkeit 5. Betriebliche Demografiefestigkeit 6. Schlussbetrachtung

3 1. Die demografische Entwicklung S3

4 S4 Die Folgen: Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Die Notwendigkeit von lebenslanger Beschäftigungsfähigkeit. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. Die Zunahme von Vielfalt. Das Auseinanderdriften der Gesellschaft.

5 S5 Bevölkerungsprognose 2030 in Europa Quelle: Berlin-Institut 2010.

6 S6 Ökonomie Feminisierung Gesellschaftlicher Wertewandel 2. Weitere Megatrends

7 S7 2.1 Ökonomie Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen. Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit Beschleunigung Steigende Wissensintensität Steigende Veränderungsgeschwindigkeit Zunehmende Komplexität Verdichtung von Arbeit Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

8 S8 Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft Erfolg bedeutet für ein Institutionen und Betriebe - immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen, - als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der Kunden / Bürger/innen beständig zu erhöhen, - schneller und wendiger zu sein. Qualitätsdruck geht mit Kostendruck einher. Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit und das zu jeder Zeit, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

9 S9 2.2 Feminisierung Frauen sind... an allen Fronten auf dem Vormarsch. Fachkräftebedarf auf dem Arbeitsmarkt Angleichung des Bildungsniveaus und Qualifikationsstandes Steigende Bedeutung von Schlüsselqualifikationen, insbes. Sozialkompetenzen Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses Instabilität von Lebensentwürfen und Arbeitskontexten Frauen als Wirtschaftsfaktor

10 S Gesellschaftlicher Wertewandel Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt. In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten: Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren). Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren). Generation Golf (bis 1975 geboren). Generation dot.com (bis 1985 geboren). Generation Game (bis 1995 geboren). Generation Multimedia (ab 1995 geboren). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich ticken.

11 Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin Führung im Sinne von Partizipation Kritischer Geist: Meinungsäußerung Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation S11 Game (Digital Natives) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Führung im Sinne von Delegation Kritischer Geist: Entscheidungsbeteiligung Vereinbarkeit von Beruf und Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis Generation Golf als Übergangsgeneration Generation Multimedia?

12 3. Konsequenzen der Megatrends S12

13 S Die Megatrends auf einen Blick. Demografische Entwicklung: Deutschland altert und schrumpft. Arbeitsplatzentwicklungen Wir müssen mehr in weniger Zeit tun. Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg. Prozesse werden kontinuierlich optimiert. Innovationsdruck Kostendruck Megatrend der Frauen Frauen sind an allen Fronten auf dem Vormarsch. Gesellschaftlicher Wertewandel: Baby Boomer versus Generation Internet (digital Natives)

14 S14 Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgendes Aspekte aus: 1. Die Alterung der Gesellschaft und von Belegschaften. 2. Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften. 3. Langfristig ein sinkender Anteil an Arbeitskräften. 4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5. Die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und der damit verbundenen Wertevielfalt. 6. Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben. 7. Der Umgang mit Multi /Vielfalt und die Notwendigkeit von Integration. 8. Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit. 9. Die weitere Verdichtung von Arbeit und die steigende Komplexität. 10. Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit. 11. Die Instabilitäten der Arbeits- und Lebenswelten. 12. Der steigende Bedarf an Innovationskraft. 13. Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz. 14. Nachhaltigkeit im Denken und Handeln. 15. Der individuelle Wunsch nach Entschleunigung.

15 S Bezug zu Fachkräften Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Aufgrund von Arbeitsplatzentwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften In Deutschland fehlen bis ,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte.

16 S16 Um das Spannungsfeld zu reduzieren, lassen sich mehrere Strategien nutzen. Folgende Zielfunktion liegt zugrunde: f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

17 4. Individuelle Demografiefestigkeit S17

18 S18 Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit oder Beschäftigungsfähigkeit IST Beschäftigungssicherheit Kompetenzen / Qualifikationen Identifikation / Motivation Beschäftigungsfähigkeit ein Arbeitsleben lang Gesundheit / Wohlbefinden Eigenverantwortung Unternehmensverantwortung in Bewegung bleiben + In Balance bleiben

19 5. Betriebliche Demografiefestigkeit S19

20 S Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose Vergleich der Altersstruktur Anz ahl Alter

21 S Leitfragen Wie bereits verdeutlicht, befindet sich unsere Arbeitswelt im Umbruch. Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen: Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden? Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt. Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen? Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden? Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden? Wie können Potenziale gehoben werden?

22 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik S22 Gesundheitsförderung Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Motivation Qualifikation Gesundheit Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeitergewinnung Attraktivität als Arbeitgeber

23 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik S23 Gesundheitsförderung Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Motivation Qualifikation Gesundheit Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeitergewinnung Attraktivität als Arbeitgeber

24 S24 Alternsgerechte Förderung der Beschäftigungsfähigkeit Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders. Alter Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

25 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik S25 Gesundheitsförderung Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Motivation Qualifikation Gesundheit Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeitergewinnung Attraktivität als Arbeitgeber

26 Mitarbeiterbindung Die Generation Internet hat andere Vorstellungen. S26 Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur vertikalen Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des Kollektivs. Security als Leitbild. Generation Internet / Game Individuelle Orientierung. Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur sanften Karriere. Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation. sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

27 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik S27 Gesundheitsförderung Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Motivation Qualifikation Gesundheit Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeitergewinnung Attraktivität als Arbeitgeber

28 S28 Work-Life-Balance: Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf Berufsphasen Lebensphasen Beruf. Einstieg Arbeitsalltag / Arbeitsprozesse Personalentwicklung / Karrieren Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich) Ausland Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig Single Partnerschaft Information + Beratung Bewertung Familie / Kinderbetreuung Familie / Pflege Um-/ Neuorientierung Krankheit Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement Flexible Arbeitsmodelle Coaching Services Mitarbeitergespräch Gesundheitsförderung Wissenstransfer Kontakt halten

29 5. Schlussbetrachtung S29

30 S30 Demografiefestigkeit - eine zentrale Frage Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

31 S31 Die Antwort: Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

32 S32 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!