Gender Balance in der digitalen Arbeitswelt

Transkript

1 Gender Balance in der digitalen Arbeitswelt Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

2 Mega-Trends in der Arbeitswelt S2

3 Demografische Entwicklung Technisch-ökonomische Entwicklungen S3 Gesellschaftliche Entwicklungen Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften Schrumpfung der Gesellschaft Verknappung der Nachwuchskräfte Verlängerung der Lebensarbeitszeit Globalisierung / Internationalisierung Digitalisierung Beschleunigung bei gleichzeitiger Komplexität Innovationsdruck + Kostendruck Wissens- und Innovationsgesellschaft Sensibilisierung für Nachhaltigkeit Diversität / Vielfalt Feminisierung Individualisierung Wertewandel Work-Life-Balance als Lebensentwurf Urbanisierung Polarisierung der Gesellschaft

4 S4 Digitalisierung Technische Innovationen werden seit jeher mit Innovationen in Geschäftsmodellen und Prozess-Innovationen begleitet. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Geschäftsmodell-/Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen (Umgang mit Personal).

5 KURZE LUNTE, GROSSER KNALL Gesundheitswesen Einzelhandel IKT & Medien Freizeit & Reisen Zeitverlauf (in Jahren) 0 1 Banken Versicherungen Professional Services Gastronomie Bildung Immobilien Bauwesen Einflussstärke (in % des Wandels am bestehenden Geschäft) Regierung Produktion Energieversorgung Bergbau, Öl, Gas, Chemie LANGE LUNTE, GROSSER KNALL Landwirtschaft Transport S5 KURZE LUNTE, KLEINER KNALL 0 LANGE LUNTE, KLEINER KNALL *Basierend auf Analysen von Heads! und Deloitte Digital Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017 Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017

6 S6 Digital näher am Menschen Digitale Technik, Medien, Daten und Dienste liegen näher am Menschen als jede andere Technologie. o Eng Verbunden mit zentralen menschlichen Denk- und Handlungsmustern (Kommunikation, soziale Bindungen, persönliche Daten, Vorlieben, Begriffe,...) o Hohe Attraktivität Human Centric Engineering ist der Erfolgsfaktor! Ziel: Menschenwürdig gestalten Quelle: Digitalisierung HR Zukunft im Visier, April 2016 von Manfred Broy

7 S7 Chancen für Frauen? Die Unternehmensbereiche, die im Rahmen des Human Centric Engineering Ansatzes zum Zuge kommen, sind in der Regel überdurchschnittlich häufig mit Frauen besetzt. Hier zeigen sich in Zukunft Karriereoptionen.

8 S8 Arbeiten 4.0: Ganzheitlicher Ansatz

9 Daten- Ownership Makro/Meta-Ebene Sozialversicherung Meso-Ebene Datensicherung Mikro-, Meso-, Makround Meta-Ebene Rechtliche Rahmenbedingungen Bildung Entwicklung von Berufen Wertschöpfungskette Mikro-Ebene Arbeitsmittel Arbeitsumgebung Inhalt Geschäftsmodelle Ort Kooperationen Führung Sozialpartnerschaft / Mtbestimmung Vertrauen / gesellschaftliche Akzeptanz Aufbau-/ Ablauf- Organisationsstruktur Beschäftigungswirkungen Zeit Arbeitsmodelle Kommunikation Vereinbarkeit Arbeitsschutz Big Data Unternehmenskultur Kosten-Nutzen Anforderungsprofile Qualifizierung Familienpolitik Beschäftigungsentwicklung Gesellschaftliche Werte

10 S10 Chancen für Frauen? Es bedarf der Reglung der Erreichbarkeit und Verfügbarkeit, des Verhandelns des eigenen Arbeitsmodells sowie des Setzens von Grenzen. Damit wird die Beschäftigte zur Unternehmerin in eigener Sache, die für sich einstehen muss und sich behauptet. Nur so lassen sich die Möglichkeiten der Selbstbestimmtheit halten und weiter ausbauen sowie der Gestaltungsspielräume bei der Vereinbarkeit realisieren.

11 S11 Chancen für Frauen? Wenn Ausbildungsberufe auf ihre Digitalisierungstauglichkeit und Zukunftsfähigkeit überprüft werden, besteht die Chance, die geschlechterspezifische Wahl des Berufs aufzubrechen. Durch Veränderungen bei gesetzlicher und sozialpartnerschaftlicher Regelung besteht die Möglichkeit zu mehr Flexibilisierung und Individualisierung. Demgegenüber steigt das Risiko der Unübersichtlichkeit und des Missbrauchs. Vor allem Frauen können von den Vorteilen profitieren, sind jedoch auch eher von den Nachteilen betroffen (z.b. Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege)

12 S12 Mitarbeitende 4.0: Langfristige Beschäftigungsfähigkeit

13 S13 Das magische Dreieck der Nachhaltigkeit im System Arbeit Eigenverantwortung und Arbeitgeberverantwortung Kompetenzen / Qualifikationen Employability Identifikation / Motivation Gesundheit / Wohlbefinden In Bewegung bleiben + In Balance bleiben

14 S14 Die Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten sind... Steigende Bedeutung von IT-Grundkompetenz und Medienkompetenzen Methoden- und Social-Skills Emotionaler und sozialer Kompetenz Kreativer Kompetenz Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie fähigkeit Fähigkeit im Umgang mit Geschwindigkeit und Komplexität Selbst-Management Lebenslangem Lernen Optimismus...

15 S15 Quantitative Beschäftigungseffekte Wir erwarten, dass kognitive und manuelle Routine Aufgaben auch in sehr komplexen Prozessen zunehmend durch Algorithmen und Roboter übernommen werden. Dies betrifft vor allem Mitarbeitende des mittleren Qualifikationssegments. Die bisher als selbstverständlich betrachtete Annahme, dass mit der Entwicklung moderner Technologien die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften steigt scheint nicht mehr zu gelten. employment effects low medium high skilled nach Picot (2016) (Autor et al. (1998); Brynjolfsson und McAfee (2012); Autor und Dorn (2013))

16 S16 Wichtige Fragen 1. Ist die Ausweitung des Anforderungsprofils realistisch? Wer ist dazu in der Lage? 2. Finden die Veränderungen in den Anforderungsprofilen bereits Berücksichtigung in der Aus- und Weiterbildung? 3. Was bleibt für uns an Arbeit übrig, wenn kognitive und manuelle Routine-Tätigkeiten durch Algorithmen und Roboter erledigt werden? 4. Was ist die Perspektive für Mitarbeitende im mittleren Qualifikationssegment? 5. Was ist die Perspektive für diejenigen, die sich über ihr Fachwissen und ihr Erfahrungswissen definiert haben? 6. Wie lassen sich 8 h Arbeitszeit ohne Routinen bewältigen?

17 S17 Notwendigkeit einer Stärken- und talentorientierte Personalentwicklung Jeder/jede ist ein Talent Jeder/jede hat Talente Identifizierung von Stärken und Talenten Förderung der Stärken und Talente Personaleinsatz nach Stärken und Talenten

18 S18 Chancen für Frauen? Branchen, Berufe und Tätigkeiten mit einem überdurchschnittlich hohen Frauenanteil werden positive Beschäftigungseffekte haben. Aufgrund der bisherigen Berufsbiografien von Frauen sind diese eher gewöhnt mit Brüchen umzugehen. Eine wichtige Voraussetzung in der digitalen Transformation.

19 S19 Personalführung 4.0: Situative Führung

20 S20 Wirksame Führungsstile sind... Fachorientierter Führungsstil (Transaktionaler Führungsstil) MANAGEMENT Mitarbeiterorientierter Führungsstil LEADERSHIP (Transformationaler Führungsstil) Nicht selten müssen Führungskräfte entsprechend der situativen Führung beide Führungsstile beherrschen und je nach Situation anwenden. Bruch, Heike: Emotionale Arbeitgeberattraktivität-Mitarbeiter gewinnen, begeistern und binden!, St. Galler Leadership - Tag März 2012

21 S21 Das Aufgabenprofil von Führungskräfte... Führungskräfte als Gestalter des operativen Tagesgeschäfts Führungskräfte als strategische Partner Führungskräfte als normative Bewahrer Führungskräfte als Change Agent Führungskräfte als Personalentwickler Führungskräfte als Coaches Führungskräfte als Manager von Diversität / Diversity (Generationen, unterschiedliche Kulturen,...) Führungskräfte als Protagonisten zur Gestaltung von Work- Life-Balance Führungskräfte als Manager in eigener Sache

22 S22 Daraus ergibt sich das Anforderungsprofil... Managementkompetenzen Leadershipkompetenzen Ganzheitliches, systemisches Denken und Handeln Interkulturelle Kompetenzen Übergreifendes Denken und Handeln / Kompetenzen zum Schnittstellenmanagement Veränderungsbereitschaft und fähigkeit Lernbereitschaft und fähigkeit Analytische Fähigkeiten (nicht zuletzt im Kontext von Datenund Informationsvielfalt) Entscheidungsfähigkeit Revidierbarkeitskompetenz Selbstmanagement,...

23 S23 Es besteht die Herausforderung die Aufgaben zu bewältigen und den Anforderungen gerecht zu werden LÖSUNG: Die Demokratisierung von Führung? Bedeutungszuwachs von gemischten Teams?

24 S24 Chancen für Frauen? Demokratisierung und zunehmende Partizipation in Beschäftigungs-/Arbeits-/Führungsmodellen entspricht eher dem Stereotyp in Bezug auf weibliche Führungsstile. Darüber hinaus braucht es ein Mehr an Sozialkompetenzen und Soft Skills, was ebenfalls Frauen nachgesagt wird. Damit steigt die Bedeutung von Frauen in Führung!?

25 Schlussbetrachtung S25

26 S26 Das Potenzial...? Es liegt an uns! Die Voraussetzungen sind gut.

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! S27