Zukunft der Arbeitswelt: Was man heute für morgen wissen sollte

Transkript

1 Zukunft der Arbeitswelt: Was man heute für morgen wissen sollte Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

2 Mega-Trends in der Arbeitswelt S2

3 S3 Demografische Entwicklung Technisch-ökonomische Entwicklungen Gesellschaftliche Entwicklungen Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften Schrumpfung der Gesellschaft Verknappung der Nachwuchskräfte Verlängerung der Lebensarbeitszeit Globalisierung / Internationalisierung Digitalisierung / Industrie 4.0 Beschleunigung bei gleichzeitiger Komplexität Innovationsdruck + Kostendruck Wissens- und Innovationsgesellschaft Sensibilisierung für Nachhaltigkeit Diversität / Vielfalt Feminisierung Individualisierung Wertewandel Work-Life-Balance als Lebensentwurf Urbanisierung Polarisierung der Gesellschaft

4 S4 Digitalisierung Technische Innovationen werden seit jeher mit Innovationen in Geschäftsmodellen und Prozess-Innovationen begleitet. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Geschäftsmodell-/Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen (Umgang mit Personal).

5 S5 Ebenen der Digitalisierung Neue Sichtweise Strategische / Ökonomische Ebene der Digitalisierung: Geschäftsmodelle Operative / technische Ebene der Digitalisierung: Einsatz von digitalen Technologien HR 4.0 / Organisation 4.0 Arbeiten 4.0 Bisherige Sichtweise

6 KURZE LUNTE, GROSSER KNALL Gesundheitswesen Einzelhandel IKT & Medien Freizeit & Reisen Zeitverlauf (in Jahren) 0 1 Banken Versicherungen Professional Services Gastronomie Bildung Immobilien Bauwesen Einflussstärke (in % des Wandels am bestehenden Geschäft) Regierung Produktion Energieversorgung Bergbau, Öl, Gas, Chemie LANGE LUNTE, GROSSER KNALL Landwirtschaft Transport S6 KURZE LUNTE, KLEINER KNALL 0 LANGE LUNTE, KLEINER KNALL *Basierend auf Analysen von Heads! und Deloitte Digital Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017 Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017

7 S7 Arbeiten 4.0: Ganzheitlicher Ansatz

8 Daten- Ownership Makro/Meta-Ebene Sozialversicherung Meso-Ebene Datensicherung Mikro-, Meso-, Makround Meta-Ebene Rechtliche Rahmenbedingungen Bildung Entwicklung von Berufen Wertschöpfungskette Mikro-Ebene Arbeitsmittel Arbeitsumgebung Inhalt Geschäftsmodelle Ort Kooperationen Führung Sozialpartnerschaft / Mtbestimmung Vertrauen / gesellschaftliche Akzeptanz Aufbau-/ Ablauf- Organisationsstruktur Beschäftigungswirkungen Zeit Arbeitsmodelle Kommunikation Vereinbarkeit Arbeitsschutz Big Data Unternehmenskultur Kosten-Nutzen Anforderungsprofile Qualifizierung Familienpolitik Beschäftigungsentwicklung Gesellschaftliche Werte

9 S9 Unternehmensführung 4.0: Agieren in Spannungsfeldern

10 S10 Unternehmen müssen ausbalancieren 1. Traditionelle Geschäftsmodelle Digitale Geschäftsmodelle 2. Bewahren Verändern 3. Innovations- und Qualitätsdruck - Kostendruck 4. Linienorganisation Agile Organisation 5. Stationäre Arbeit - Mobile Arbeit 6. Erreichbarkeit Verfügbarkeit 7. Berufliche Situation - Private Lebenssituationen 8. Generation Baby Boomer - Generation X, Y und Z 9. Kern-Team / -Belegschaft - Satelliten-Team / -Belegschaft 10. Personalanpassung - Fachkräfteengpass 11. Transaktionaler Führungsstil (Management) Transformationaler Führungsstil (Leadership)

11 S11 Personalführung 4.0: Situative Führung

12 S12 Wirksame Führungsstile sind... Fachorientierter Führungsstil (Transaktionaler Führungsstil) Mitarbeiterorientierter Führungsstil (Transformationaler Führungsstil) Nicht selten müssen Führungskräfte entsprechend der situativen Führung beide Führungsstile beherrschen und je nach Situation anwenden. Bruch, Heike: Emotionale Arbeitgeberattraktivität-Mitarbeiter gewinnen, begeistern und binden!, St. Galler Leadership - Tag März 2012

13 S13 Das Aufgabenprofil von Führungskräfte... Führungskräfte als Gestalter des operativen Tagesgeschäfts Führungskräfte als strategischer Partner Führungskräfte als normativer Bewahrer Führungskräfte als Change Agent Führungskräfte als Personalentwickler Führungskräfte als Coach Führungskräfte als Manager von Diversität / Diversity (Generationen, unterschiedliche Kulturen,...) Führungskräfte als Protagonist zur Gestaltung von Work-Life- Balance Führungskräfte als Manager in eigener Sache

14 S14 Daraus ergibt sich das Anforderungsprofil... Managementkompetenzen Leadershipkompetenzen Ganzheitliches, systemisches Denken und Handeln Interkulturelle Kompetenzen Übergreifendes Denken und Handeln / Kompetenzen zum Schnittstellenmanagement Veränderungsbereitschaft und fähigkeit Lernbereitschaft und fähigkeit Analytische Fähigkeiten (nicht zuletzt im Kontext von Datenund Informationsvielfalt) Entscheidungsfähigkeit Revidierbarkeitskompetenz Selbstmanagement,...

15 S15 Es besteht die Herausforderung die Aufgaben zu bewältigen und den Anforderungen gerecht zu werden LÖSUNG: Die Demokratisierung von Führung?

16 Partizipation ist DAS Leitprinzip S16 Ambitioniertes Leistungsversprechen an Kunden Organisationale Veränderungen (z.b. Verflachung von Hierarchien Zunehmende Reaktionsgeschwindigkeit und Beschleunigung Treiber Anforderungen an Führung und Führungskräfte Sozialisationsmuster i. S. d. Partizipation (Familie, Schule, Gesellschaft,...) Konsequenz Partizipation an Entscheidungsprozessen Übertragen von Handlungsspielräumen Delegation von Entscheidungsbefugnissen Möglichkeit der hierarchiefreien Kommunikation In Teams Wahl der Teamleitung

17 S17 Mitarbeiter HR 4.0: Langfristige Beschäftigungsfähigkeit

18 S18 Das magische Dreieck der Nachhaltigkeit im System Arbeit Eigenverantwortung und Arbeitgeberverantwortung Kompetenzen / Qualifikationen Employability Identifikation / Motivation Gesundheit / Wohlbefinden In Bewegung bleiben + In Balance bleiben

19 S19 Handlungsfelder Gesundheitsförderung Erhalt / Förderung von Employability Work-Life-Balance Compensation & Benefits Kompetenzen Motivation Gesundheit Talent-u. Stärkenorientierung Werdegänge i.s.v. Mosaik-Karrieren Flexible / mobile Arbeits- und Beschäftigungsmodelle

20 S20 Notwendigkeit einer Stärken- und talentorientierte Personalentwicklung Jeder/jede ist ein Talent Jeder/jede hat Talente Identifizierung von Stärken und Talenten Förderung der Stärken und Talente Personaleinsatz nach Stärken und Talente

21 S21 Ausbildung 4.0: Dualität als Erfolgsfaktor

22 S22 MUSS für die Zukunft Ohne eine Ausbildung geht es nicht!

23 S23 Alleinstellungsmerkmale der dualen Ausbildung Verknüpfung von Theorie und Praxis. Intensive Praxiserfahrung sowie eine breite Praxiseinführung. Bereits in jungen Jahren Einsatz in verantwortlichen Tätigkeiten. Frühzeitiges Kennenlernen von Basisaufgaben im Unternehmen und betrieblichen Prozessen und Strukturen. International höchstes Ansehen. Gute Grundlage für weitere Qualifizierungen.

24 S24 Stabilitätsfaktor der dualen Ausbildung Die duale Ausbildung ist maßgeblich für die sehr geringe Jugendarbeitslosigkeit verantwortlich.

25 S25 Verdienstmöglichkeiten Wichtige Fragen: 1.Wie entwickelt sich der Verdienst im Laufe des Erwerbslebens? 2.Welche Karriereoptionen sind mit welcher Formalqualifikation verbunden? Eine duale Ausbildung kombiniert mit Weiter- Qualifizierungen großes Karriere-Spektrum, was sich dann in der Einkommensentwicklung widerspiegeln wird.

26 S26 Wege zur Karriere Früher galt der Satz: In Führung kommt man nur mit einem Studium. Diese Logik hat sich geändert. Bei der Flut an Hochschulabsolventen ist das Vorhandensein eines Studienabschlusses nicht mehr die Garantie für den Eintritt in eine Führungs- und Fachkarriere. Heute entscheiden andere Dinge. Das kann mit einer dualen Ausbildung beginnen.

27 S27 ABER... Es bedarf der Modernisierung der Ausbildungsberufe! Sind die über 300 Ausbildungsbegriffe zukunftsfest und digitalisierungstauglich?

28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! S28