Im Capability Center trainieren Klienten in einem echten Weinversand. Interview Erich Harsch, Chef der Drogeriemarktkette

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 3 11 Online- Marketing total real Im Capability Center trainieren Klienten in einem echten Weinversand Markenwirtschaft Neue Studie von Markenverband und McKinsey zeigt: Qualität gilt wieder mehr als Niedrigpreis MMM Marketing-Mix- Modelling eine analytische Methode führt zum optimalen Marketingbudget Interview Erich Harsch, Chef der Drogeriemarktkette dm, erklärt, warum 1 Prozent Rendite genug ist Produktpiraterie Wie Hersteller mit strategischem Markenschutzmanagement gegensteuern können Eigenmarken Beliebt bei Kunden, aber häufig ertragsschwach: Wie Sie verborgene Ertragsquellen anzapfen Online-Medien Welcher Kanal bringt mir am meisten? Ein Ansatz für bessere Online-Medien- Entscheidungen

2 2 Inhalt 4 McKinsey News: Return on Leadership; Zukunftsfähiges Kommunikationsmanagement; Vielfalt in der Chefetage zahlt sich aus; Deutschland hat vom Euro profitiert; Web-TV kontra klassisches Fernsehen; Buchtipp: Sales Growth 8 Titelthema: Total real Im Capability Center von McKinsey lernen Manager das Handwerk des Online-Marketings Titelthema: Im Capability Center trainieren Klienten Online-Marketing im echten Weinversand Seite 8 16 Die Marke macht s Studie von Markenverband und McKinsey: Geiz ist geil war gestern 22 Unternehmen sind für die Menschen da nicht umgekehrt Erich Harsch, Chef des Drogeriemarktführers dm, erklärt im Interview ein Unternehmen, das anders als die anderen tickt 28 Produktpiraten das Handwerk legen Strategisches Markenschutzmanagement für Hersteller Interview: dm-chef Erich Harsch erklärt, warum 1 Prozent Rendite genug ist Seite Verborgene Ertragsquellen Im Einkauf liegt der Gewinn auch bei Eigenmarken 40 Qual der Wahl Vier Stufen zum optimalen Online-Medienmix 46 Marketing-Mix-Modelling Ein Plädoyer für analytische Methoden im Marketing 54 Sparen hilft... ohne der Konjunktur zu schaden, kommentiert Olaf Gersemann, Ressortleiter Wirtschaft und Finanzen der Welt-Gruppe Qualität zählt mehr als Niedrigpreis ein Ergebnis der neuen Studie zur Lage der Marken Seite Werkstatt Aktuelle McKinsey-Studien 57 Impressum

3 Akzente Editorial Von Kopf und Bauch im Marketing Die Überraschung im diesjährigen Interbrand-Ranking? Zweifellos der kometenhafte Aufstieg von Apple in die Top Ten der wertvollsten Marken. Der iphone- und ipad-hersteller sprang innerhalb eines Jahres vom 17. auf den 8. Platz und legte um fast 60 Prozent zu. Einen Zuwachs in dieser Größenordnung hatte kaum jemand erwartet. Apples Markenmanagement hat sich einmal mehr als Benchmark gezeigt. Wie sind solche Erfolge heute möglich? Nach wie vor kommt es hier - bei insbesondere auf die kreativen Köpfe an im Unternehmen wie in den Agenturen. Nur sie können das Wertversprechen der Marke perfekt auf den Punkt bringen. Doch dieses Wie der exzellenten Markenführung braucht eine Ergänzung: Nur wenn Unternehmen auch auf das Wo und das Wie viel die richtigen Antworten finden, lässt sich der Erfolg der eigenen Marketingkampagnen signifikant steigern. Deshalb befassen sich gleich drei Beiträge in dieser Akzente-Ausgabe mit der optimalen Allokation von Marketingbudgets, die sich inzwischen mit präzisen Methoden und Instrumenten sehr gut ermitteln und bewerten lässt. In den News berichten wir über die Ergebnisse einer Umfrage, die McKinsey gemeinsam mit der Organisation Werbungtreibende im Markenverband durchgeführt hat und die fünf Ansatzpunkte für das künftige Marketing identifiziert. Ein weiterer Beitrag meiner Kollegen erklärt, wie sich der Return on Investment in den verschiedenen Online-Kanälen errechnen lässt. Und schließlich zeigt ein Artikel über Marketing-Mix-Modelling, wie Unternehmen ihr gesamtes Marketingbudget optimieren können. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey Im Spannungsfeld von Kreativität und Effizienz sorgt nur die echte Integration aller Fähigkeiten also von Kopf und Bauch für nachhaltigen Erfolg im Marketing. Wir hoffen, dazu wieder ein bisschen beigetragen zu haben. Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Gut ist nicht gut genug Exzellenz zählt Eine neue Studie analysiert den Return on Leadership. Nachhaltiges Wachstum gilt als ein gutes Maß für den Unternehmenserfolg. Und kaum jemand bezweifelt, dass die Führungsqualität des Managements eine Schlüsselgröße dafür ist, ob ein Unternehmen einen attraktiven Wachstumspfad nimmt oder nicht. Aber wer schafft die besten Voraussetzungen: charismatische Gurus an der Spitze oder eine brei te Schicht fähiger Manager? Zählt Analysestärke mehr oder eher Führungsfähigkeit? Und wie lässt sich der Einfluss guter Führung auf das Wachstum quan tifizieren? Diese Fragen beantwortet eine Studie, die McKinsey gemeinsam mit der Personalberatung Egon Zehnder Inter national (EZI) durchgeführt hat. Sie untersucht den Return on Leadership Competencies that Generate Growth. Customer Impact zählt am meisten Basis für die Untersuchungen waren zwei extensive Datenbanken: EZI hat weltweit Topmanager in standardisierten Verfahren nach ihren Stärken und Schwächen beurteilt und McKinsey das Wachstum internationaler Großunternehmen analysiert. Für Return on Leadership wurden anonymisierte Daten von Topmanagern in 47 börsennotierten Großunternehmen aller wichtigen Branchen ausgewertet. Allein hätte selbst er es nicht geschafft: Eine Studie belegt, dass Spitzenergebnisse nur von Spitzenteams erreicht werden. Ein zentrales Ergebnis: Grundsätzlich korrelieren durchschnittliche Fähigkeiten der oberen Führungsriege, egal welche, nicht mit der Wachstumsrate des Unternehmens. Einen echten Einfluss auf die Performance haben hingegen herausragende Führungspersönlichkeiten mit Spitzenwerten idealerweise in mindestens 4 von 8 Fähigkeiten. Am meisten zählt hierbei Kundenorientierung, also die Fähigkeit, die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns zu stellen. Stärken gezielt stärken Interessant ist auch ein weiteres Ergebnis: Unternehmen sollten nicht den Fokus darauf legen, bei ihren Führungsteams Schwächen auszumerzen. Im Gegenteil: Stärkeres Wachstum zeigen die Konzerne, deren Manager ausgesprochene Spikes, also Spitzenergebnisse in einzelnen Kompetenzen des Führens, zeigen auch wenn sie auf anderen Kompetenzfeldern nicht stark abschneiden. Ein brillanter Stratege muss nicht unbedingt gleichzeitig ein großer Moti- vator und Mitarbeiterführer sein. Dieses Ergebnis sollte all den Unternehmen zu denken geben, die ihre Führungsmannschaft nach einem rigiden Allroundermodell am liebsten klonen würden. Wie viele Spitzentalente ein Unternehmen braucht, hat die Studie ebenfalls berechnet. Denn: Exzellente Manager sind selten. Umso wichtiger ist es also, sie richtig einzusetzen. Die ideale Zusammensetzung der Führungsteams unterscheidet sich je nach Wachstumsstrategie. Dabei gilt nicht unbedingt nur: Je mehr Spitzentalente in der Führungsmannschaft, desto mehr Wachstum. So genügt es für sehr gute Performance, wenn 22 Prozent der Senior Manager in der Kompetenz Teamorientierte Zusammenarbeit stark sind. Bei Kundenorientierung sieht es anders aus: In diesem Gebiet haben gute Unternehmen 19 Prozent fähige Leute, stark wachsende aber doppelt so viele (40 Prozent). Auf jeden Fall ist der Mythos vom ein samen Star an der Spitze, der allein den Erfolg bestimmt, entkräftet. Die Studie steht zum Download unter

5 Akzente Mehr Rendite: Vielfalt in der Chefetage zahlt sich aus Anders kommunizieren Eine Studie identifi ziert fünf Thesen zu einem zukunftsfähigen Media- und Kommunikationsmanagement. Die Welt der Kommunikation ändert sich stetig: Konsumenten zeigen ein verändertes Mediennutzungsverhalten, das Mediageschäft bleibt in weiten Teilen intransparent und wird volatiler. Gleich zeitig fordert das Controlling Nachweise über den Wertbeitrag aller kommuni kativen Aktivitäten. Unternehmen fragen sich: Welche Rolle kommt dem Media- und Kommunikationsmanagement heute zu? Die Organisation Werbungtreibende im Markenverband (OWM) hat gemeinsam mit McKinsey in einer explorativen Studie Antworten gesucht. Befragt wurden Entscheider aus werbetreibenden Unter nehmen, Media- und Kreativagenturen sowie Marktexperten. Fünf Thesen konnten auf Basis dieser Umfrage aufgestellt werden: 1. Das Medien- und Kommunikationsmanagement wandelt sich rapide. Komplexität im Marketing ist kein neues Phänomen. Neu ist jedoch die Geschwindigkeit, mit der sich Veränderungen mittlerweile vollziehen. Alle befragten Kommunikationsmanager nehmen eine rapide Ausdehnung ihres Wirkungsradius wahr das Spielfeld im Marketing ist deutlich größer geworden. 2. Kommunikationsmanager müssen mehr unternehmerische Verantwortung übernehmen. Immer öfter ist die Kommunikation eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Dies trifft nicht nur auf klassisch werbeintensive Branchen wie Konsumgüter zu, sondern zunehmend auch auf Finanzdienstleister oder den B2B-Sektor. 3. Komplexe Anforderungen verlangen einen neuen Managertypus. Effizienz und Kreativität, Abverkauf und Markenaufbau dies sind die Spannungsfelder, in denen sich Führungskräfte im Media- und Kommunikationsmanagement bewegen. Um die Brücke zwischen diesen widerstreitenden Anforderungen zu schlagen, ist vor allem die Integrations kompetenz der Manager gefordert. 4. Agenturen sollten ihre funktionale Expertise wiederbeleben. Die fachliche Kompetenz der Agenturen hat in der Wahrnehmung vieler Befragter abgenommen. Die Studie zeigt, dass Agenturen heute vor allem in ihre Kernkompetenz Kreativität investieren sollten. 5. Das Medien- und Kommunikationsmanagement muss seinen Wertbeitrag selbst messen bevor es andere tun. Ein Großteil der vorliegenden Kennzahlen stammt nicht aus dem Marketing, sondern aus dem Controlling. Um die Führungsrolle zurückzuerobern, ist eine Dokumentation des eigenen Wertbeitrags mit Hilfe weniger, aber aussagekräftiger Kennzahlen von zentraler Bedeutung. Die gewonnenen Thesen sollen in der zweiten Phase der Studie durch eine groß angelegte Befragung untermauert und weiter geschärft werden. Die Ergebnisse der explorativen Studie finden Sie zum Download unter Managementteams: je gemischter, desto besser das Ergebnis. Unternehmen, deren Vorstand hinsichtlich Geschlecht und ethnischer Herkunft gemischt ist, haben am Markt mehr Erfolg. Eine aktuelle McKinsey-Studie unter dem Titel Vielfalt siegt! hat die Zusammensetzung der Vorstände und die Performance von 180 Unternehmen weltweit analysiert. Das Ergebnis: Die Firmen mit der größten Vielfalt im Vorstand erzielten in den volatilen Jahren zwischen 2008 und 2011 um 53 Prozent höhere Kapitalrenditen (ROE) und um 14 Prozent höhere Betriebsergebnisse (EBIT-Marge) als diejenigen mit der geringsten Diversität. Bei den untersuchten Unternehmen aus dem DAX 30 liegt der Unterschied in der Kapitalrendite sogar bei 66 Prozent. Bisherige Studien hatten bereits belegt, dass Geschlechterdiversität mit ökonomischem Erfolg einhergeht. Die neue Studie untersucht hingegen mit Geschlecht und Internationalität zwei Faktoren von Diversität. Die Korrelation ist so überraschend deutlich, dass wir sagen können: Vielfalt schlägt sich direkt in der Ertragsrechnung der Unternehmen nieder, sagt McKinsey- Partner Thomas Barta, der die Studie federführend betreut hat.

6 6 News Deutschland hat erheblich vom Euro profitiert McKinsey-Analyse des Einfl usses der Währungsunion: Ein Drittel des Wachstums verdanken wir dem Euro. Deutschland hat von der Einführung des Euro profitiert, rechnet Frank Mattern von McKinsey vor. In der Euro-Krise haben viele Deutsche ihre Sehnsucht nach der guten alten D-Mark entdeckt. Doch es gibt keinen Grund für Nostalgie: Der Euro hat der deutschen Wirtschaft genützt. Der positive Effekt der Währungsunion betrug allein für Deutschland zuletzt 165 Mil - liarden Euro pro Jahr. Die gesamte Euro-Zone verzeichnete einen Profit von 330 Milliarden Euro. Dies sind Ergebnisse einer aktuellen Analyse von McKinsey. Über die vergangenen zehn Jahre verdankten wir rund ein Drittel des deutschen Wirtschaftswachstums dem Euro, sagt Frank Mattern, Deutschland-Chef von McKinsey, Deutschland hat erheblich vom Euro profitiert. die deutsche Wirtschaft aus der Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit im Welthandel die D-Mark wäre an den Devisenmärkten stärker gewesen, höhere Wechselkurse hätten die Wettbewerbsfähigkeit geschwächt. Wie die deutsche Wirtschaft vom Euro profitiert Auswirkung auf das Wachstum in Deutschland (2010, in % des BIP) 1 Peripherieländer müssen wieder wettbewerbsfähiger werden Weil sich die Wettbewerbsfähigkeit gerade der südeuropäischen Peripherieländer über die vergangenen zehn Jahre drastisch verschlechtert hat, entscheidet sich laut Mattern die Zukunft der Währungsunion an der Frage, ob es diesen Ländern gelingt, wieder umzusteuern. Als Hilfestellung kann er sich durchaus eine Art Marshallplan vorstellen. Mattern: Das wäre gut investiertes Geld, dann hat die Euro-Zone eine solide Zukunft. Auswirkung auf das Wachstum in der Währungsunion (2010, in % des BIP) 1 Vier Faktoren bedingen den positiven Effekt für Deutschland Die Studie führt vier Gründe an, die Deutschland den positiven Effekt beschert haben: 11 Milliarden Euro bringt allein der Wegfall von Transaktionskosten und Kosten für Währungsabsicherung, 30 Milliarden Euro Plus entstehen durch die Belebung des Handels innerhalb der Euro-Zone, geringere Realzinsen schlagen mit 11 Milliarden zu Buche. Den größten Profit, 113 Milliarden Euro, zieht Wegfall der Transaktionskosten Handelszuwachs in der Währungsunion Höhere Wettbewerbsfähigkeit Niedrigere Zinsen Insgesamt 1 Geschätzt und gerundet, Quelle: McKinsey, Eurostat 11 0,4 0,4 Mrd. 30 1,2 1,1 Mrd ,5 0 Mrd. 11 0,4 2,1 Mrd ,6 3,6 Mrd. 37 Mrd. 100 Mrd. 0 Mrd. 195 Mrd. 332 Mrd.

7 Akzente Mehr verkaufen: Das Wissen von 110 erfolgreichen Vertriebschefs Google TV: Keine Gefahr für das klassische Fernsehen! Studie belegt: Web-TV noch ein Nischenprodukt. Es ist bereits einige Jahre her, dass die klassischen Fernsehanbieter zusehen mussten, wie sich Breitbandnetzbetreiber mit interaktiven TV-Angeboten als Konkurrenz positionierten. In der jüngeren Vergangenheit haben sich weitere neue Anbieter wie Hulu, Netflix und Google TV in den USA oder max dome und RTL Now in Deutschland etabliert. Daneben setzt auch Googles YouTube immer mehr auf professionelle Inhalte. Aber bedroht das so genannte Over-the-top-Video (OTT) tatsächlich das klassische lineare Fernsehen? Das untersucht die neue McKinsey- Studie OTT video going over the top. Gemessen an den Werbeumsätzen ist OTT noch ein reines Nischenprodukt, stellt Markus Frerker, Chef der deutschen Telecoms, Media, Technology Practice von McKinsey, fest. Tatsächlich lag der Anteil der Werbeumsätze, die in Deutschland mit Internetfernsehen gemacht werden, noch im Jahr 2010 bei gerade einmal 1 Prozent der gesamten TV-Werbeerlöse. Selbst in den USA, wo OTT schon seit Jahren Furore macht, ist man über die 3-Prozent-Marke nicht hinausgekommen. Die viel zitierte Verdrängung des klassischen Fernsehens durch Web-TV wird auch durch die gemessene Nutzung widerlegt. So verzeichnen die USA als Pioniermarkt zwar steigende OTT-Nutzungsraten. Aber diese machen nur einen Bruchteil der klassischen TV-Nutzung aus, die zudem selbst ein stetiges moderates Wachstum aufweist. OTT und das klassische Fernsehen sind unterschiedliche Produkte mit verschiedenen Nutzungssituationen und Value Propositions, die sich weitgehend überschneidungsfrei entwickeln, erklärt Markus Frerker. Während der Trend im Home Entertainment zu großformatigen High-End-Flatscreens gehe, würden OTT- Angebote auch auf Notebook, Smartphone oder Tablet-PC genutzt. Eine sehr wichtige Value Proposition des klassischen Fernsehens sei zudem, Gesprächsstoff zu bieten. Bundesweit ausgestrahlte TV-Ereignisse wie Wetten, dass..?, Bundesliga oder Daily Soaps bilden kommunikative Anknüpfungspunkte, die das individuell abrufbare Fernsehen nicht bietet. Die Studie finden Sie unter Friedliches Nebeneinander: OTT-Angebote wie Hulu ersetzen das klassische Fernsehen nicht. Das von McKinsey herausgegebene Buch können Sie bestellen: salesgrowth@mckinsey.com Ehrgeizige Ziele für Vertriebsorganisationen steckt das neue Buch Sales Growth, herausgegeben von der Marketing & Sales Practice von McKinsey: Wer die Erkenntnisse, die die Autoren aus der Befragung von weltweit 110 Vertriebschefs erfolgreich wachsender B-to-C- und B-to-B-Unternehmen destilliert haben, richtig umsetzt, kann den Umsatz seiner Verkaufsorganisation zwischen 10 und 30 Prozent steigern. Vier Ansatzpunkte zeigen die Autoren auf: Schneller sein als der Wettbewerb lautet ihr erster Imperativ. Früh die relevanten Trends beobachten und rechtzeitig in Kapazitäten investieren, präzisieren sie die Anforderung. Auf das Wie des Verkaufens kommt es an ist die zweite Maxime neben Preis, Produktqualität und Service zählt eben auch das Wie im Kaufprozess. Drittens fordern sie, dass die gesamte Verkaufsmaschine getunt wird, auch das Backoffice müsse funktionieren, flexibel und kompetent sein. Und viertens hänge alles von den Vertriebschefs und ihren Managementteams ab sie müssen das Ziel Umsatzwachstum in der DNA des Unternehmens festschreiben.

8 2 Erlebnislernen Total real Im Münchener Capability Center von McKinsey lernen Manager das Handwerk des Online-Marketings in einem real existierenden Webshop mit echten Produkten, Kunden und Kampagnen.

9 Akzente Angenehmes Sujet, schwierige Aufgabe: Im Training erarbeiten die Mitarbeiter der McKinsey Klienten Kampagnen, Promotions und Aktionen für einen echten Weinversand.

10 4 Erlebnislernen Von Lars Köster und Dennis Spillecke Torsten S. sitzt am Rechner und feilt an einer Anzeige bei Google, im Fachjargon Adword genannt. Seit gut zwei Stunden ist er Marketingchef der Online-Weinhandlung Vinoya.de. Torsten S. kann aus dem Vollen schöpfen Weine aus aller Welt hat Vinoya im Sortiment. Sein Ziel heute: ein Set Biowein von Avondale mit je drei Flaschen und sechs Gläsern an den Mann und die Frau bringen. Was er jetzt braucht, sind effektive Online-Kampagnen, die das Geschäft ankurbeln. Bereits am Morgen hatte sich der 36-Jährige in einem Strategietraining mit den wichtigsten Elementen des digitalen Marketings vertraut gemacht: Suchmaschinenmarketing (SEM), Werbebanner, Affiliate Marketing, Newsletter und Social Media. Anschließend lotete er die Chancen und Risiken der einzelnen Optionen aus und entwickelte einen Marketingplan: Display-Werbung und Google-Kampagnen, so hofft er nun, bringen ihn am schnellsten zu seinem Verkaufsziel. Im wahren Leben leitet Torsten S. das Marketing eines großen Modehändlers. Im Webshop Vinoya.de will er sich fit machen für die wachsenden Anforderungen der digitalen Welt, denn dort sieht er wie fast drei Viertel aller Marketing- und Vertriebschefs in den nächsten Jahren den Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Bislang fühlt sich Torsten S. für die digitalen Herausforderungen der Zukunft allerdings nur unzureichend gerüstet; 80 Prozent seiner Marketingkollegen in Handel und Industrie geht es genauso. Erlebnislernen statt Powerpoint Torsten S. ist einer der Ersten, die das Trainingsangebot im neuen McKinsey Capability Center ( nutzen, das im Sommer 2011 eröffnete. Auf Quadratmetern bietet das Münchener Trainingszentrum Modellfabriken, in denen Manager in zentralen funktionalen Fähigkeiten geschult werden, etwa in der Beschaffung, Produktentwicklung oder in Serviceprozessen. Hier ist auch die Digital Marketing Factory mit ihrem Weinversand Vinoya untergebracht eine Lernwerkstatt mit echten Kampagnen, echten Kunden und echtem Verkauf (Grafik 1, Seite 6). Nichts unterscheidet Vinoya von einer normalen Online- Weinhandlung: Bestellt wird via Internet, der Versand erfolgt binnen zwei Tagen in ganz Deutschland. Damit bietet das Center ein Gegenmodell zu klassischen Mar- Experimentieren ohne Risiko Jürgen Schröder (Foto rechts), Mitbegründer des Capability Centers von McKinsey, über die Vor züge des erlebnisbasierten Lernens. Akzente: Wein verkaufen mit McKinsey das klingt schon fast nach einem neuen Geschäftsfeld. Was steckt dahinter? Schröder: Genau gesagt ist es ein neuartiges Trainingskonzept. Anhand unseres realen Internet- Weinshops Vinoya.de lernen die Teilnehmer, wie digitales Marketing live funktioniert. Die zehn goldenen Regeln der Suchmaschinenoptimierung werden zum Beispiel nicht wie sonst üblich als Case präsentiert, sondern der Teilnehmer probiert gleich selbst aus, wie er sein Angebot am besten bei Google platziert. Wir haben diese Lernumgebung Digital Marketing Factory getauft, weil hier echtes Learning by Doing stattfindet. Akzente: Eine derartige Lernfabrik würde man bei einer Topmanagement Beratung wie McKinsey erst einmal nicht erwarten Schröder: Wir betreten tatsächlich Neuland damit. Die Digital Marketing Factory gehört zum McKinsey Capability Center, kurz MCC, das insgesamt zehn solcher Arbeitswelten unter einem Dach vereint. Dahinter steht der Anspruch, als Beratungsunternehmen nicht nur Empfehlungen auszusprechen, sondern unseren Klienten auch zu zeigen, wie man sie praktisch umsetzt und wie man die dafür notwendigen Fähigkeiten erwirbt. Neben unserer Weinhandlung beherbergt das MCC unter anderem auch ein Callcenter, eine Bankfiliale und eine Einheit zur Entwicklung von Produkten. Allen Lernorten gemeinsam ist, dass neueste Businessansätze unter Realbedingungen erprobt werden können vom Lean Management über optimierte ketingtrainings mit Flipchart und Powerpoint. In einem realen und dennoch risikofreien Umfeld können bis zu 20 Teilnehmer meist aus einem Unternehmen ausprobieren, wie Online-Marketing funktioniert und was eine Suchmaschinenoptimierung bewirkt.

11 6 Erlebnislernen 1. Die Digital Marketing Factory erlebnisbasiertes Lernen in einem realen Online-Weinshop Treffpunkt: das McKinsey Capability Center Echter Wein, echte Kunden: praxisnahes Training gute Tropfen: realer Online-Weinshop Quelle: McKinsey Capability Center noch erinnert. Beim visuellen Lernen liegt die Erinnerungsrate bei einem knappen Drittel, beim Lernen durch Hören nur noch bei einem Zehntel. Deshalb ist im Capability Center das Training als erlebnisorientierte Lernreise durch ein reales Geschäftsfeld gestaltet und vermittelt so Fähigkeiten, die direkt im eigenen Unternehmen einsetzbar sind. Der Bedarf, Kompetenzen im Online-Marketing auf- und auszubauen, ist gerade in Handel und Konsumgüterindustrie groß. Schon heute wird rund die Hälfte aller Verkäufe von Digitalmedien beeinflusst. Zwar wissen viele Mitarbeiter in den Unternehmen inzwischen recht gut, welche digitalen Marketinginstrumente ihnen theoretisch zur Verfügung stehen. Doch fehlt es häufig an methodischem Know-how oder schlicht an Erfahrung, Medien wie Google, Facebook oder Twitter systematisch und effektiv einzusetzen. Tricks und Techniken zu Google & Co. Im Trainings-Center können Manager aller Ebenen vom Vorstand bis zum operativen Vertrieb fehlende Online-Erfahrungen nachholen. Denn hier wird kein technisches Expertenwissen vermittelt. Die jüngsten Änderungen am Suchmaschinen-Algorithmus von Google sucht man vergeblich auf dem Übungsplan. Vielmehr geht es darum, den Teilnehmern die grundlegenden Funktionsweisen digitalen Marketings nahezubringen, damit sie Dienstleistern und Mediapartnern auf Augenhöhe begegnen können und mehr Entscheidungs sicher heit in diesem Bereich gewinnen. Drei Elemente kombiniert das Workshopangebot: ein physisches Trainingsumfeld, das Voneinander-Lernen in Peergroups unter Anleitung erfahrener Spezialisten von McKinsey und Partnerunternehmen sowie individuell zugeschnittene Programme. Das zweitägige Trainingsmodul Digital Marketing Management (Grafik 2, Seite 7) richtet sich zum Beispiel an Marketing- und Vertriebsfachleute und verknüpft theoretische Grundlagen mit aktuellen Techniken. Nach einer Einführung in digitale Kommunikationsstrategien und Kundenkontaktpunkte schalten die Teilnehmer einen Nachmittag lang Anzeigen auf der Google-Plattform. Am nächsten Morgen folgt der Entwurf einer Bannerwerbung mit der entsprechenden Zielgruppenansprache. Anschließend werden Best Practices im Social Media Marketing erprobt. Zu guter Letzt schlägt der Workshop den Bogen zum eigenen Unternehmen: Welche Ansätze lassen sich übernehmen, was bedeutet das für die eigene Organisation? Mit einem konkreten Maßnahmenplan kehren die

12 Akzente Neue Kompetenzen im Gepäck Fünf Kernkompetenzen nehmen die Workshopteilnehmer am Ende mit ins eigene Unternehmen: Sie können die Relevanz der Online-Welt für ihr eigenes Geschäft einschätzen. Sie wissen, wie man eine digitale Marketingstrategie entwickelt. Sie realisieren entsprechende Kampagnen. Sie wählen dazu die richtigen Werkzeuge und Kanäle. Und sie sind in der Lage, die Ergebnisse ihrer Aktivitäten exakt zu messen. Die Absolventen der Münchener Lernwerkstatt schätzen vor allem den praxisorientierten Charakter des Trainings, in dem sie neue Techniken des Online-Marketings gefahrlos ausprobieren können und dabei hautnah erleben, welche Resultate sie damit erzielen. Auch Torsten S. sah den Effekt seiner Aktivitäten als Vinoya-Marketingchef. Seine Display- und Google-Kampagnen, so erfuhr er im Workshop-Review wenige Tage später, haben dem Wein-Set mehr als 50 zusätzliche Käufer beschert. Nun will der Marketingmanager sein digitales Erfolgsrezept auf den Modehandel übertragen. Kernaussagen 1. Drei Viertel aller befragten Marketing und Vertriebsleiter sehen in Online Aktivitäten einen Schlüssel zum Unternehmenserfolg, fühlen sich jedoch für die digitalen Herausforderungen unzureichend gerüstet. 2. McKinseys Capability Center für digitales Marketing setzt auf Lernen durch praktische Erfahrung und vermittelt messbare Fähigkeiten im Online Marketing, die in der eigenen Organisation direkt einsetzbar sind. 3. Trainingsteilnehmer schätzen die eigenhändige Erprobung neuer Tools und Techniken in einem realen und zugleich risikofreien Unternehmensumfeld. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: lars_koester@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Lars Köster ist Berater im Hamburger Büro von McKinsey und Mitglied der europäischen Marketing & Sales Practice. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Digital Marketing und Branding. 2 Dr. Dennis Spillecke ist Partner im Kölner Büro von McKinsey. Im Konsumgüterund Handelssektor leitet er die Bereiche Retail Marketing sowie Digital Marketing und ist Leiter der Branding and Marketing ROI Serviceline.

13 16 Markenunternehmen Die Marke macht s Deutsche Markenunternehmen stehen so gut da wie lange nicht. Eine Studie von Markenverband und McKinsey zeigt, was zu tun ist, damit das so bleibt. Von Thomas Bauer, Eva Hagenmeyer, Jesko Perrey und Thomas Tochtermann Wie haben die deutschen Markenunternehmen die Krise von 2008/09 überstanden? Feiert die Geiz ist geil - Mentalität der Verbraucher ein Comeback? Keineswegs, die Konsumenten setzten sogar wieder vermehrt auf Qualität und Innovation. Unterm Strich blicken die meisten Markenartikler deshalb heute optimistisch in die Zukunft trotz Preisdruck und wachsendem Wettbewerb. Das sind die wichtigsten Erkenntnisse der aktuellen Studie zur Bedeutung von Marke und Markenindustrie in Deutschland, die der Markenverband gemeinsam mit McKinsey zum fünften Mal seit 1999 durchgeführt hat. Wie gut die Markenwirtschaft derzeit aufgestellt ist, be legen allein die Zahlen: Knapp 900 Milliarden Euro haben deutsche Unternehmen 2010 mit Markenartikeln oder Markendienstleistungen umgesetzt. Das ist genauso viel wie die gesamten Umsätze von Handel, Verkehr, Gastgewerbe, Informations- und Kommunikationswirtschaft. Der Anteil der Markenwirtschaft an der Bruttowertschöpfung Deutschlands erreichte 2010 rund 14 Prozent, im verarbeitenden Gewerbe sogar 29 Prozent; dort wächst das Markengeschäft seit zehn Jahren durchschnittlich mit einer Jahresrate von 3,4 Prozent. Damit erwirtschaftet das verarbeitende Gewerbe die Hälfte aller Markenumsätze. Weitere 20 Prozent entfallen auf Finanzdienstleistungen, 15 Prozent auf Verkehr und Telekommunikation, 11 Prozent auf Energieversorgung und 3 Prozent auf Verlage, Film und Rundfunk. Couragierte Markenunternehmen Auch in der subjektiven Wahrnehmung hat die Finanzund Wirtschaftskrise den Markenunternehmen offenbar wenig geschadet. 78 Prozent der für die Studie befragten Manager geben an, ihre allgemeine Geschäftslage sei von der Krise kaum oder gar nicht betroffen gewesen (Grafik 1, Seite 18). Fast alle haben die Preise weitgehend stabil gehalten. Ein Grund für die positive Bilanz mag sein, dass die Markenunternehmen auf die Krise nicht defensiv reagiert haben. Statt ihre Budgets drastisch zurückzufahren, hielten sie ihre Investitionen in Marketing und Produktentwicklung nahezu konstant: 84 Prozent der Unternehmen haben 2008/09 kaum an der Kommunikation gespart; bei der Produktentwicklung gilt dies sogar für 93 Prozent. Dieses Durchhaltevermögen zahlt sich offenbar aus, denn mehr als drei Viertel der Befragten stufen ihr Preis niveau heute höher ein als vor der Krise, immerhin 61 Prozent wuchsen gegen den allgemeinen Trend und konnten ihren Marktanteil ausbauen. Hauptträger dieses Wachstums ist weiterhin der Exporterfolg. Die Auslandsumsätze der deutschen Markenunternehmen steigen stetig an, im verarbeitenden Gewerbe seit 2001 durchschnittlich um 5,5 Prozent pro Jahr. Das durchschnittliche jährliche Wachstum im Inland erreichte im gleichen Zeitraum nur 1,6 Prozent. Die positive ökonomische Entwicklung und ihre starke volkswirtschaftliche Stellung verleiht der Markenwirtschaft Selbstbewusstsein. Drei Viertel der Befragten sehen in ihren Marken einen klaren Wettbewerbsvorteil. 78 Prozent sind davon überzeugt, dass ihre Marken in den vergangenen Jahren stärker geworden sind. Allerdings kämpfen die Markenunternehmen gerade in Schwel lenländern gegen zunehmende Konkurrenz der Wettbewerber vor Ort. So entfallen heute zwei Drittel des chinesischen Shampoomarkts auf einheimische Marken und selbst eine Weltmarke wie Coca-Cola hält in China nur einen Marktanteil von 16 Prozent.

14 Akzente Hauptsache, es schmeckt: Vielen Kunden ist Qualität wieder wichtiger als der Preis gute Zeiten für die Marken.

15 18 Markenunternehmen 1. Die Krise 2008/09 hat den Markenunternehmen wenig geschadet Befragungsergebnisse Anteil der Antwortenden in Prozent Geschäftslage Unser Unternehmen wurde von der Krise stark getroffen Kommunikation Wir haben in der Krise unsere Ausgaben für Kommunikation stark reduziert Preis Wir haben in der Krise unsere Preise gesenkt Wir haben in der Krise die Produktentwicklung Aufwendungen für Produktentwicklung 68 stark gekürzt Quelle: Markenverband; McKinsey Stimme überhaupt nicht zu 25 7 Stimme eher nicht zu 100 Qualitätsbewusste Kunden Dass die meisten Marken in den vergangenen Jahren an Stärke gewonnen haben, ist vor allem dem veränderten Konsumentenverhalten zu verdanken. Denn ein günstiger Preis ist für viele Verbraucher nicht mehr das dominierende Kaufkriterium; vielmehr bestimmt Qualitätsbewusstsein wieder vermehrt die Konsumentscheidungen. Laut GfK achten 49 Prozent der Verbraucher beim Kauf eines Produkts inzwischen primär auf die Qualität vor sieben Jahren waren es nur 41 Prozent. Die Folgen sind auch im deutschen Lebensmitteleinzelhandel zu spüren: Der Aufstieg der Discounter ist gestoppt, dage - gen haben Supermärkte und andere Vollsortimenter ihren Umsatz seit 2007 um 9 Prozent gesteigert. Die neue Qualitätsorientierung wirkt sich unmittelbar positiv auf die Marken aus: Laut Allensbach-Umfragen bekennen sich rund 35 Prozent der Deutschen wieder zu Markenartikeln 10 Prozent mehr als in der Hochphase der Geiz ist geil -Mentalität (Grafik 2, Seite 19). Ein Grund für die Trendwende sind sicher die vielen Lebensmittelskandale, aber auch die Ernüchterung der Verbraucher angesichts der geringen Qualität vermeint licher Schnäppchen. Auf Grund dieses neuen Verbraucher verhaltens ist das Thema Preis auch bei Markenunternehmen in den Hintergrund gerückt. 61 Prozent der befragten Manager sagen, dass der Preis in ihrer künftigen Markenkommunikation eine immer geringere Rolle spielen wird (Grafik 3, Seite 20). Vom Trend zu Qualität profitieren nicht zuletzt die Premiummarken. Seit 2005 wuchs das Segment um mehr als 10 Prozent, während Preiseinstiegs-Handelsmarken stagnieren. Gleichzeitig dringen aber auch Mehrwert- Handelsmarken (plus 28 Prozent) massiv ins klassische Markensegment vor, meist auf Kosten der Markenmitte. Dieses Wachstum der Mehrwert-Handelsmarken sehen 95 Prozent der befragten Markenmanager als Herausforderung die sie aber selbstbewusst angehen können, denn Handelsmarken erzielen derzeit noch relativ niedrige Wiederkaufraten. Diese zu erhöhen, würde eine umfassende und systematische Markenführung erfordern hier ist die Markenindustrie den Händlern weit voraus. Fünf Handlungsfelder Die Marke hat also insgesamt in Deutschland an Stärke gewonnen; die Vorzeichen für weiteres Wachstum scheinen günstig. Doch was können Unternehmen tun, um

16 Akzente Kunden orientieren sich seit 2005 wieder mehr an Marken Einstellung der Deutschen 1 zum Kauf von Markenartikeln in Prozent 40 Lohnt sich der Kauf von Markenartikeln? 35 Lohnt sich meistens Lohnt sich nicht 1 Ab 14 Jahren Quelle: Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analyse ihre Marken weiter auf Erfolgskurs zu halten? Es kristallisieren sich fünf zentrale Handlungsfelder heraus: 1. Produktsicherheit und Vertrauen in die Marke weiter verbessern. Lebensmittelskandale, Rückrufaktionen und kritische Berichterstattung haben die Werteskala der Konsumenten verschoben. Statt Luxus oder Innovation rücken Sicherheit und Vertrauen in den Mittelpunkt des Markenversprechens: Mehr als 90 Prozent der Verbraucher halten diese Werte künftig für genauso wichtig wie heute oder für noch wichtiger. Das spielt Markenprodukten in die Hände ist doch Qualität eines ihrer zentralen Argumente. Wo Vertrauen zählt, sei es bei Gesichtscreme, Zahnpasta, Shampoo oder Filterkaffee, haben Marken aus gutem Grund einen traditionell hohen Marktanteil. Wer vom steigenden Konsumentenbe dürfnis nach Sicherheit und Vertrauen profitieren will, sollte allerdings professionell auf Fragen, Wünsche und Probleme seiner Kunden eingehen. Vor allem die sozialen Netzwerke erfordern Präsenz und eine aktive, systematisch gesteuerte Markenkommunikation. 2. Marketing-ROI steigern. 87 Prozent der Befragten sehen in der potenzialorientierten Aufteilung des Marketingbudgets den wichtigsten Ansatz zur Steigerung des Return on Investment. Hierbei kommt es darauf an, die Ausgaben als Investitionen in die Zukunft zu betrachten und nicht als Kostenblock, der einfach Jahr für Jahr zum Beispiel im Verhältnis zum Umsatz fort geschrieben wird. Wer wachsen will, sollte also die pockets of growth für Marken/Kategorien, Kanäle und Regionen kennen und sie mit Marketingmitteln fördern. Zweitwichtigstes Marketingthema ist für 70 bis 80 Prozent der Befragten die Aufgabe, den Mediamix zielgerichtet zu optimieren. Die Anzahl der On- und Offline- Medien wächst und ist in ihrer Effizienz und Effektivität noch schwer vergleichbar, weil sich je nach Medium verschiedene Messgrößen etabliert haben. Zudem wird die Zielgruppendifferenzierung immer feiner. Markenunternehmen handeln deshalb oft auf Grund vereinzelter Messungen oder nach dem Prinzip Trial & Error. Dabei kann ein systematisches Vorgehen enorme Potenziale aufzeigen. Dazu sollten Markenunternehmen je nach Datenverfügbarkeit drei Größen vergleichen: erreichte Personen in der Zielgruppe, volle Kosten der Instrumente sowie deren Eignung für verschiedene Marketingziele. Denn manche Instrumente fördern vor allem den Abver-

17 20 Markenunternehmen 3. Viele Markenunternehmen wollen in der Kommunikation künftig weniger auf das Thema Preis setzen Befragungsergebnisse Markenverbandsmitglieder, 2008 und 2011 Anteil der Antwortenden in Prozent Welche Bedeutung hatte das Thema Preis in Ihrer Werbung/Kommunikation in den vergangenen zwei bis drei Jahren im Vergleich zu anderen Kauffaktoren bzw. welche Bedeutung wird das Thema zukünftig voraussichtlich haben? 2008 Rückblick 2011 Rückblick Ausblick Keine Geringe Hohe Bedeutung Quelle: Markenverband; McKinsey kauf, andere helfen eher beim Markenaufbau. Damit dies möglichst faktenbasiert in die Gleichung einfließt, setzen Unternehmen auf Verfahren wie die statistische Mediamix-Modellierung, ermitteln so den Umsatzeffekt einzelner Maßnahmen und optimieren den Mediamix (siehe Artikel Seite 46). Von einem derart methodischen Vorgehen sind viele Markenunternehmen aber noch weit entfernt. Lediglich 40 Prozent messen umfassend die Wirkung ihrer Marketingmaßnahmen, 35 Prozent tun dies selektiv, ein Viertel prüft gar nicht oder nur unregelmäßig. Rund die Hälfte der Befragten sind deshalb relativ unzufrieden mit ihrem Marketingcontrolling. 3. Auf digitale Medien setzen. Wer Kunden direkt ansprechen, neue gewinnen und bestehende halten will, setzt zunehmend auf das Internet: Nach der Werbestatistik 2010 von Thomson Media Control investieren erfolgreiche Markenunternehmen generell fast drei Mal so viel in Werbung wie ihre Wettbewerber für Online-Werbung aber geben sie sogar zehn Mal so viel aus. Und die Kunden honorieren das: Gewinnermarken haben eine um 43 Prozent höhere Zahl an Internetnutzern, denen ihre Facebook-Seite gefällt; bei der Online- Markensuche übersteigt ihre Nettoreichweite die der Vergleichsmarken um 63 Prozent; und die Website einer Gewinnermarke wird von Usern eineinhalb Mal so häufig besucht wie die anderer Marken. In Zukunft kommt es vor allem darauf an, die richtigen Online-Kanäle auszuwählen, sie kreativ zu nutzen und dabei kundennah zu bleiben. Dafür gibt es bereits ge eignete Analyseinstrumente, die auch in der digitalen Welt die Werbewirkung nach Reichweite, Kosten und Effektivität vergleichbar machen (siehe Artikel Seite 40). 4. Kundendaten besser verstehen. Insbesondere in endkundennahen Industrien haben diejenigen Unter nehmen einen Vorteil, denen es gelingt, komplexe Daten besonders gut zu managen. So verarbeitet allein Wal-Mart heute schon eine Million Kundentransaktionen pro Stunde, die in Datenbanken mit einer Kapazität von mehr als Terabyte gespeichert werden das entspricht etwa dem 250-Fachen aller gedruckten Informationen in der Library of Congress. Der Wert dieser Daten erschließt sich aber erst, wenn es gelingt, relevante Erkenntnisse zu destillieren und diese konsequent zur Entscheidungsfindung zu nutzen. Einer der Vorreiter auf diesem Gebiet ist Tesco. Der britische Einzelhändler hat schon 1994 mit der Club Card ein Loyalitätsprogramm

18 Akzente eingeführt und seine Organisation seitdem konsequent an Consumer Insights ausgerichtet dem Wissen über Verhalten und Vorlieben von Konsumenten. Seither konnte Tesco seinen Marktanteil um mehr als 14 Prozentpunkte steigern. Denn die Nutzungsmöglichkeiten eines solchen Datenpools sind fast unbegrenzt: Direktmarketing, Pricing, Sortimentierung, Produktgestaltung, um nur einige Bereiche zu nennen überall können umfassende Consumer Insights entscheidende Vorteile bringen. 5. Selbstbewusstsein zeigen. In der aktuellen Euro-Krise wird das ökonomische Umfeld auch für Markenunternehmen wieder schwieriger; das Risiko steigender Volatilität auf Markt- und Konsumentenebene ist sogar selten so hoch gewesen wie heute. Aber die Markenunternehmen haben bewiesen, dass sie mit umsichtigem Markenmanagement und geschicktem Ausspielen ihrer Trümpfe auch Krisen meistern können. Konsequentes Festhalten an Qualität, überzeugende Innovationen und geschicktes Marketing werden sich hierbei auch weiterhin auszahlen. Kernaussagen 1. Die deutsche Markenwirtschaft steht so gut da wie lange nicht auch weil sie in der Krise weiter in Marketing und Produktentwicklung investiert hat. 2. In der Markenkommunikation kommt es heute wieder verstärkt auf Qualität und Vertrauen an nicht nur auf den Preis. 3. Markenunternehmen können ihre Erfolgsgeschichten fortschreiben wenn sie auf fünf Handlungsfeldern die richtigen Entscheidungen treffen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Thomas_Bauer@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Thomas Bauer ist Berater im Münchener Büro von McKinsey. Seine Beratungsschwerpunkte sind Marketingstrategie, Markenführung und Marketing-ROI. 2 Dr. Eva Hagenmeyer ist Beraterin im Münchener Büro, sie berät Handels- und Konsumgüterunternehmen mit Schwerpunkt auf Marketing. 3 Dr. Jesko Perrey ist Partner im Düsseldorfer Büro und Leiter der deutschen Marketing & Sales Practice von McKinsey. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind Marketingstrategien und Markenführung. 4 Dr. Thomas Tochtermann ist Partner im Hamburger Büro von McKinsey und berät seit mehr als 20 Jahren Unternehmen der Konsumgüterbranche zu den Themen Strategie, Organisation, Marketing und Vertrieb.

19 22 Interview

20 Akzente Unternehmen sind für die Menschen da nicht umgekehrt Knallhart erobert die Drogeriemarktkette dm immer mehr Marktanteile. Geschäftsführer Erich Harsch erklärt, welches Weltbild hinter dem Erfolg steht. Das Unternehmen ist anders als die anderen. Der Chef verkündet: 1 Prozent Rendite ist ihm genug, wenn zu viel übrig bleibt, gibt s Extra-Geld für die Mitarbeiter und Schecks für die Kunden. Ziel des Wirtschaftens ist das Bilden eines stabilen sozialen Organismus, in dem die Mitarbeiter sich entwickeln und entfalten können. Kunden verspricht das Unternehmen die richtige Ware zur richtigen Zeit zum besten Preis. Nur für den Wett bewerb gibt s weder Versprechen noch Geschenke: Die Drogeriemarktkette dm wächst über die Jahre mit zweistelligen Raten und nimmt den Konkurrenten auch als Branchenführer beständig Marktanteile ab. Erich Harsch, Vorsitzender der Geschäftsführung von dm-drogerie markt, erklärt im Akzente-Interview, warum es kein Spannungsverhältnis zwischen dem anthropo sophisch geprägten Unternehmensbild und knallhartem Verdrängungswettbewerb gibt. Akzente: Herr Harsch, dm nimmt den Wettbewerbern kontinuierlich Marktanteile ab. Was machen Sie besser als die Konkurrenz? Harsch: Da fragen Sie besser unsere Kunden. Vielleicht merken die, dass wir uns vorgenommen haben, Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern nach Möglichkeit zu übertreffen. Der Erfolg basiert auf drei Säulen. Erstens auf dem richtigen Sortiment das wir aufbauen Wir haben uns vorgenommen, Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen : dm-chef Erich Harsch im Akzente-Interview.

21 24 Interview können, weil wir uns ganz auf unsere drogistische Kernkompetenz konzentrieren. Zweitens gründet der Erfolg auf dauerhaft niedrigen Preisen wir sind eindeutig günstigster Anbieter von Drogeriewaren in Deutschland. Das gibt den Kunden das verlässliche Gefühl, preiswert einzukaufen. Und der wichtigste Faktor sind unsere Mitarbeiter, die so auf die Kunden zugehen, dass es sie freut und sie sich bei uns wohlfühlen. Da zahlt sich die Kultur der Zusammenarbeit in unserem Unternehmen aus nur wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern fair umgehen, können Sie erwarten, dass auch die mit den Kunden gut umgehen. Der Erfolg ist die Folge des bewussten Umgangs mit unseren Mitarbeitern. Akzente: Wie wird man Preisführer in einem wettbewerbsintensiven Markt? Harsch: Niedrige Preise setzen hohe Produktivität voraus. Wir haben immer an der ganzen Wertschöpfungskette gearbeitet, um Prozessfortschritte zu erzielen. Akzente: Sie nehmen auch den Discountern des Lebensmitteleinzelhandels kräftig Marktanteile ab. Gilt für Ihr Segment, was auch für den Lebensmittelhandel gilt dass der Aufstieg der Discounter gebremst ist? Harsch: Bei Drogerieartikeln hatten die nie einen solchen Höhenflug wie im Lebensmittelhandel. Wir sind schon vor Jahren an Aldi vorbeigezogen. Im Lebensmittelhandel konnten die Discounter doch nur so stark werden, weil der klassische Handel lange so schwach war. Er hatte viele Jahre dem Preisvorteil der Discounter nichts Qualitatives entgegenzusetzen. Doch die Supermärkte haben sich in den letzten Jahren sehr angestrengt, das honorieren die Kunden jetzt auch. Akzente: Das Internet gilt in vielen Segmenten als Vertriebskanal der Zukunft. Warum sind Sie in Sachen Online-Vertrieb nicht aktiv? Harsch: Wir sind durchaus aktiv auf diesem Gebiet, aber anders als die anderen. Das Thema Foto bearbei t en wir schon lange erfolgreich über unsere Homepage, seit einem Jahr haben wir eine Seite bei Facebook da bekennen sich immerhin Fans zu uns. Unser drogistisches Sortiment vertreiben wir allerdings nicht online, da sind die Spannen so gering, dass sich die Belieferung nicht rechnet. Unser stationärer Handel soll schließlich nicht ein defizitäres Online-Geschäft alimentieren. Deshalb haben wir einen anderen Weg ein geschlagen: Seit einigen Monaten bietet Amazon einen Teil unserer Eigenmarken an, rund Artikel aus einem Sortiment von Akzente: Wie sind die ersten Erfahrungen? Harsch: Wir sind mit bescheidenen Erwartungen an die Sache herangegangen, die haben sich erfüllt. Akzente: Ist Ihr Online-Ehrgeiz nicht allzu bescheiden? Harsch: Nein, er ist vernünftig. Schauen Sie sich doch einmal an, was unsere Wettbewerber auf ihren Online- 1,2 Millionen Kunden kommen täglich in die dm-filialen. Online vertreibt das Unternehmen jetzt Eigenmarken über Amazon.

22 Akzente Mit unseren Eigenmarken machen wir einen vernünftigen Profi t, der dem aus dem Geschäft mit Herstellermarken in nichts nachsteht. Seiten zum Verkauf bieten, um ihre Margen zu erhöhen. Da finden Sie dann Staubsauger und Weinsortimente aber was erzeugt das denn für ein Profil von einem Drogeriemarkt? Unsere Kunden gehen gern in unsere Geschäfte, wir bekommen, auch via Facebook, ganz oft die Rückmeldung: Einkaufen bei euch macht Spaß! Akzente: Sie setzen auf große Flächen und hohe Umsätze pro Filiale. Warum? Harsch: Auch das ist, wie alles bei uns, vom Kunden aus gedacht: Der will es bequem haben und das umfassende Sortiment in seinem Geschäft finden. Wenn Sie sich heute nur einmal ein Haarpflegesortiment anschauen, sehen Sie: Man braucht schon Platz, wenn man nicht Gefahr laufen will, den Kunden zu enttäuschen, weil sein Produkt nicht angeboten wird. Unsere Geschäfte haben heute im Durchschnitt eine Fläche von 565 Quadratmetern. Damit haben wir einen Vorsprung gegenüber denen, die zu lange auf kleinen Flächen verblieben sind. Akzente: Bis 2005 gehörte Ihrem Wettbewerber Rossmann der Norden der Republik, Schlecker konzentrierte sich auf die eher ländlichen Regionen und Ihnen gehörte der Süden. Seit Jahren ist der Friede dahin, jeder dringt auf des anderen Terrain. Was ist passiert? Harsch: Die Aufteilung der Republik war ja nie verabredet, vor allem Rossmann und wir entwickelten uns in konzentrischen Kreisen um die Heimatbasis, Karlsruhe und Hannover hat dann Rossmann von der Tengelmann-Gruppe die KD-Märkte im Süden übernommen und wir waren mit unserem organischen Wachstum nach Norden vorgedrungen seitdem konkurrieren wir auf den gleichen Märkten. Akzente: Sie erzielen rund 30 Prozent Ihres Umsatzes mit Eigenmarken. Steuern die auch einen ebenso großen Anteil zum Profit bei? Harsch: Das lässt sich so pauschal nicht sagen und ist nach Kategorien verschieden wobei Herstellermarken nicht automatisch profitabler sind. Bei einigen legen wir sogar Geld drauf, beispielsweise bei Wegwerfwindeln, weil da die Preise ganz tief im Keller sind. Über alles ge sehen machen wir mit unseren Eigenmarken einen vernünftigen Profit, der dem aus dem Geschäft mit den Herstellermarken in nichts nachsteht. Aber natürlich wollen wir die Industrie und ihre Marken nicht aus unseren Regalen vertreiben; unser Geschäft ruft zwingend nach Koexistenz. Am Ende entscheidet doch der Verbraucher. Akzente: Sie geben keine eigene Kundenkarte heraus, sondern haben sich dem Gemeinschaftsunternehmen Payback angeschlossen. Warum? Harsch: Auch in diesem Fall haben wir uns in unsere Kunden hineinversetzt und uns gefragt: Was bietet ihnen wirklich Vorteile? Bei unseren geringen Spannen gibt es wenig Spielraum, aber im Verbund kommt für die Kunden einiges zusammen. Bei mehr als 50 Prozent

23 26 Interview aller Einkäufe in unseren Filialen kommen Payback- Karten zum Einsatz. Wir sehen häufig, wie Kunden sich, wenn sie die nötige Punktzahl zusammenhaben, direkt im Geschäft den Wertscheck ausdrucken das ist wie Geld drucken und damit gleich einkaufen. Akzente: Gewinnen Sie denn bei Payback auch die Kundeninformationen, die Sie brauchen? Harsch: Unser Hauptziel dabei ist es, Anhaltspunkte zu bekommen, was Kunden wirklich interessiert. Das gelingt. Deshalb treffen unsere Mailings die Interessen und haben eine erfreulich hohe Responserate, die über der anderer Anbieter liegt. Akzente: Angeregt vom Gründer Götz Werner provoziert dm gern den Rest der Wirtschaft mit der Aussage: 1 Prozent Rendite ist genug. Wie ist das gemeint? Harsch: Das spiegelt unser Bild von der Rolle des Unternehmens. Wir meinen: Unternehmen sind für die Menschen da, nicht umgekehrt die Menschen fürs Unternehmen. In vielen herkömmlichen Unternehmen steht Kostenmanagement im Mittelpunkt, Ziel ist dort die Gewinnmaximierung. Bei uns steht Leistungsmanagement im Zentrum, deshalb investieren wir. Wir investieren in unser Unternehmen und in unsere Mitarbeiter. Wenn dann immer noch mehr als 1 Prozent Umsatzrendite übrig bleibt, verteilen wir noch etwas davon: Im vergangenen Jahr, das sehr gut gelaufen ist, haben die Mitarbeiter deshalb noch einmal extra eine Ausschüttung von insgesamt 10 Millionen Euro bekommen, an jeden gleich viel, unabhängig vom Einkommen und nicht zu verwechseln mit einer individuellen Bonuszahlung. Und treue Kunden bekamen einen Einkaufsgutschein über 10 Euro geschenkt. Akzente: Andere Unternehmen investieren doch auch und behalten trotzdem mehr für die Kapitalseite übrig. Harsch: Gerade im Handel sind viele Unternehmen vom Markt verschwunden oder stecken in Schwierigkeiten, weil sie zu wenig investiert haben. Akzente: Braucht ein Unternehmen, das so vieles anders macht als die Branche, auch einen anderen Typus Manager als der Rest des Handels? Harsch: Ellbogen- und Rambotypen, die am liebsten saniererisch tätig sind, passen weniger gut zu uns. Wenn wir jemanden von außen holen, ist uns im Zweifel Sozialkompetenz wichtiger als Exzellenz im Kostensparen. Aber vor allem befördern wir viele aus den eigenen Reihen. Von den neun Mitgliedern der Geschäftsführung Ein Drittel des Umsatzes macht dm mit Eigenmarken: Eine der bekanntesten ist die Kosmetiklinie Alverde.

24 Akzente Wenn wir jemanden von außen holen, ist uns im Zweifel Sozialkompetenz wichtiger als Exzellenz im Kostensparen. haben drei schon direkt nach der Schule ein duales Studium parallel zur Arbeit absolviert. Akzente: Nachhaltigkeit ist ein Schlüsselwort bei dm. Was verstehen Sie darunter? Harsch: Wir fassen den Begriff weiter. Wenn Sie die Menschen auf der Straße fragen, was er bedeutet, kommen nur Begriffe wie Öko oder Bio. Wir verstehen darunter die Anforderung unserer Kunden, Mitarbeiter und der Gesellschaft an das Unternehmen, nicht nur wirtschaftlich, sondern auch sozial und ökologisch und letztlich allumfassend kulturell nachhaltig zu wirken. Akzente: Was bedeutet das für die Arbeit im Unternehmen? Harsch: Dabei geht es am Ende um bessere Entscheidungen. Es geht darum, Abstand zu nehmen von den Denkmustern der Alten Welt, die geprägt war von Hierarchien und Befehlen. Heute müssen Unternehmen einen Rahmen bieten, in dem sich junge Leute entwickeln und verwirklichen können. Gerade wenn der Nachwuchs knapp wird und sich die Jungen ihre Arbeitgeber aussuchen können, werden sie nicht als Ausführungssklaven in hierarchisch geprägte Unternehmen gehen, sondern dorthin, wo sie Entwicklungsmöglichkeiten sehen und Spaß haben. Akzente: Wo nicht mehr befohlen wird, muss man selbst entscheiden ist der Nachwuchs denn fit für die große Freiheit? Individuelle Verantwortung fördern: Die drei jungen Leute leiten einen dm-markt in Eigenregie. Harsch: Bildung ist der Schlüssel dazu. Außerdem muss das Klima im Unternehmen die Entscheidungsfreude fördern. Wir bei dm haben angefangen, eine Kultur der Zusammenarbeit zu entwickeln, die individuelle Verantwortung fördert. Insgesamt besteht in der Wirtschaft aber sicherlich noch Diskursbedarf: Wie organisieren wir den Abschied von der Macht- und Hierarchiewelt? Aber das ist eine große Chance: Da kann Deutschland sich einen Vorsprung vor der Wirtschaft anderer Länder erarbeiten. Erich Harsch (50), ist seit 2008 Vorsitzender der dm-geschäftsführung. Er arbeitet seit 30 Jahren im Unternehmen, zunächst in der IT-Anwendungsentwicklung übernahm er die Verantwortung für den Bereich, 1992 avancierte er zum Geschäftsführer der Tochtergesellschaft Filiadata. Die dm-drogerie markt GmbH + Co. KG mit der Zentrale in Karlsruhe (Foto) setzte 2010/11 mit Mitarbeitern 6,2 Milliarden Euro um. Das Unternehmen betreibt gut Filialen, außer in Deutschland auch in Österreich sowie in neun Ländern in Südost europa. In Deutschland ist das Unternehmen Marktführer bei Drogerie artikeln und wächst nachhaltig, meist mit zweistelligen Raten. Ein Grund: dm ist auch günstigster Anbieter in dem Segment.

25 28 Produktpiraterie Produktpiraten das Handwerk legen Markenhersteller sind Fälschern jetzt nicht mehr ohnmächtig ausgeliefert: Mit strategischem Markenschutzmanagement können sie den Wert ihrer Marke vor Erosion schützen. Von Achim Berg, Carsten Keller und Florian Jodl Produktfälschungen haben Konjunktur. Weltweit. Auf jede echte Rolex sollen mittlerweile rund 200 Plagiate kommen. Geschichten über den massenhaften Internetvertrieb von falschen Viagra-Pillen sind hingegen Legende. Übertroffen werden diese oft im Verborgenen wirken den Plagiateure aber von Betreibern vermeintlicher Apple Stores in China, die von der Ladeneinrichtung bis zum Produktdesign alle Merkmale des Originals täuschend echt imitieren und ihre Plagiate öffentlich zur Schau stellen. Dabei sind es entgegen landläufiger Meinung nicht nur Luxusgüter und Premiummarken, die Produktpiraten imitieren. Vielmehr belegen Studien: Neun von zehn Fälschungen sind Güter des täglichen Bedarfs. So schätzt der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble, dass ein Viertel aller Produkte, die in China unter seinem Label gehandelt werden, Plagiate sind. Seriösen Untersuchungen zufolge arbeiten in China mehr als 30 Millionen Menschen in Fälscherunternehmen fast so viele, wie in Deutschland erwerbstätig sind. Nach Schätzungen der US-Zollbehörden produzieren die Chinesen zwischen 80 und 90 Prozent aller weltweiten Plagiate. Doch obwohl China im Fadenkreuz der Markenschützer steht, ist Produktpiraterie kein regionales Phänomen, das sich auf wenige Wachstumsmärkte beschränkt. In Deutschland hat sich die Zahl beschlagnahmter Plagiate allein zwischen 2000 und 2004 verzehnfacht. Insgesamt hat der Handel mit Fälschungen nach Schätzungen der Internationalen Handelskammer im Jahr 2010 weltweit einen Umsatz von mehr als 1 Billion US-Dollar erreicht bis zu 7 Prozent des gesamten Welthandels und rund viermal so viel wie Zugleich werden Fälscher immer professioneller und raffinierter: Sie agieren global, kooperieren mit dem organisierten Verbrechen, ahmen Innovationen immer schneller nach, offerieren auf lokale Bedürfnisse ab gestimmte Produktvarianten und bauen zudem eigene, professionelle Handelsstrukturen auf. Diese Entwicklung ist für Markenhersteller wie Händler höchst bedrohlich. Vor allem, weil Plagiate längst nicht mehr nur auf zwielichtigen Märkten an Kunden verkauft werden, die das Spiel bewusst mitspielen. Vielmehr nutzen Fälscher immer häufiger etablierte Vertriebskanäle von Markenartikelherstellern, deren Kunden dann glauben, ein Original zu kaufen. Ein Betrug, der Marken hersteller mehrfach schädigt: Umsatz geht verloren. Kauft ein Konsument bewusst eine falsche Ray-Ban-Sonnenbrille, ändert sich am Umsatz des Herstellers zunächst einmal gar nichts das Geld für eine echte hätte der Konsument ohnehin kaum ausgegeben. Kauft ein Kunde aber unwissentlich ein Plagiat über einen etablierten Vertriebskanal, sinkt der Umsatz des Herstellers um den Abgabepreis des Originalprodukts an den Handel. Markenwert erodiert. Wer wertvolle Marken besitzt, muss mit billigen Kopien rechnen. Manchmal gewinnt die Marke dadurch sogar an Bekanntheit. Doch selbst in diesem Fall wird Markenwert zerstört, weil das Prestige leidet und viele Käufer nicht mehr bereit sind, die bisherigen Preise zu zahlen. Was oft gefälscht wird, droht zudem, seine Markenidentität zu verlieren. Denn zwei wichtige Funktionen von Marken, Risikoreduzierung und Qualitätsgarantie, sind dann verloren. Schlimmstenfalls verliert der Hersteller sogar gänzlich die Kontrolle über seine Marke.

26 Akzente Beliebte Marke auch bei Produktpiraten: Auf jede echte Rolex sollen inzwischen 200 Plagiate kommen.

27 30 Produktpiraterie In China arbeiten rund 30 Millionen Menschen an der Herstellung von Produktplagiaten das entspricht nahezu der Zahl der gesamten deutschen Arbeitnehmer. Folgekosten steigen. Nicht nur die Strafverfolgung kostet Geld (etwa für Detekteien und Gerichtskosten), auch die Produkthaftung verschlingt bisweilen hohe Summen: etwa dann, wenn Kunden gefälschte Medikamente oder Lebensmittel konsumieren und Gesundheitsschäden davontragen. Kann der Markenhersteller die Urheberschaft nicht hinreichend widerlegen, haftet er häufig so, als habe er den Schaden selbst verursacht. Viele Unternehmen sehen sich dieser Bedrohung ohnmächtig ausgeliefert. Bei einer McKinsey-Studie gaben vier von fünf befragten deutschen Markenherstellern an, sie fühlten sich gegen Marken- und Produktpiraterie nicht hinreichend geschützt. Ein Grund: Strafverfolgung greift erst, wenn ein Schaden eingetreten ist. In einigen Staaten fehlt es sogar an Gesetzen oder deren Durchsetzung vor allem in China. Viele Unternehmen zeigen sich aber auch unzufrieden damit, wie sie sich selbst vor Produktpiraten schützen. McKinsey hat vor allem drei Defizite ermittelt: Viele Markenhersteller reagieren nur, statt zu agieren, wissen überdies häufig gar nicht, welcher Schaden entsteht und überlassen den Markenschutz oft allein der Rechtsabteilung. Für Investitionen in den Schutz der Marke fehlt es oft an einer verlässlichen Datenbasis und das von den Fälschungen unmittelbar betroffene Markenmanage ment hat kaum Einfluss obwohl bereits mit einfachen Maßnahmen einiges zu erreichen wäre. Würden Pharma konzerne beispielsweise mit PR- Kampagnen bekannt machen, dass in China jedes Jahr etwa Menschen an nachgemachten Medikamenten sterben, hätten es Fälscher in dieser Branche dort sicherlich weit schwerer. Ein wirklich strategisches Markenschutzmanagement will aber nicht nur unmittelbaren Schaden abwenden oder zumindest begrenzen; es geht auch darum, das Ausmaß des versteckten Markenwerts, also den durch

28 Akzente Eine Matrix zeigt den Handlungsbedarf nach Produktgruppen und Ländern Fälschungsrisiko Fokus juristischer Markenschutz Fokus strategischer Markenschutz Wahrscheinlichkeit Piraterie Detailgrad: Produktgruppe und Land Evaluation - Produktionsgegebenheiten - Handelsbeziehungen + - EU (Unterhaltungselektronik) mittel niedrig Indien (Pharma) hoch China (Konsumgüter) sehr hoch Namibia (Markenbekleidung) Durchsetz bar keit gewerblicher Schutzrechte (z.b. Markenrechte) Detailgrad: Land Evaluation - Legislative - Exekutive - Judikative + - Rechtsschutz Quelle: McKinsey Produktpiraten vereinnahmten Markenwert, zu ver stehen und von den Fälschern zurückzuerobern. Dieser neue Ansatz geht in fünf Schritten vor: 1. Daten sammeln Zu Beginn ist es sinnvoll, die Markenrelevanz für jede Produktgruppe zu untersuchen. So wird die Gefährdung einzelner Produkte am besten sichtbar. Faustregel: Je wichtiger die Marke für den Konsumenten und je höher die Marge für den Produzenten, desto größer die Fälschungsgefahr. Zudem sollten Hersteller dokumentieren, wie verbreitet Plagiate in Märkten von strategischer Relevanz sind. Die Basis hierfür liefern OECD- Daten, Zollstatistiken oder Behördenauskünfte über Beschlagnahmungen und Fabrikschließungen. 2. Märkte priorisieren Auf Grundlage dieser Informationen lässt sich je nach Region und Produktgruppe die Situation genauer definieren. Zwei Fragen stehen im Mittelpunkt: Wie groß ist im jeweiligen Land das Fälschungsrisiko? Und wie stark ausgeprägt ist dort der Rechtsschutz? Anhand dieser Kriterien lassen sich Produkte in eine Matrix einordnen, die zeigt, wo Handlungsbedarf besteht und welche Maß nahmen am besten zu wirken versprechen (Grafik 1). Im rechten oberen Quadranten, also in Ländern mit hohem Fälschungsrisiko und schwachem Rechtsschutz, sollten Unternehmen sich zum Beispiel weniger auf juristische Schritte als auf strategische Schutzmaß nahmen konzen trieren (siehe Schritt 4). In Ländern mit hohem Fälschungsrisiko und starkem Rechtsschutz (im linken oberen Quadranten) kann es dagegen sinn voll sein, vornehmlich auf den Rechtsweg zu setzen. 3. Schäden quantifizieren Im nächsten Schritt sollte der Markenhersteller ermitteln, welche Handelsvolumina mit Plagiaten seiner Produkte erzielt werden. Zum Einsatz kommt hier die Weiterentwicklung eines Modells der Vereinten Natio-

29 32 Produktpiraterie nen zur Quantifizierung von Umsätzen im Drogenhandel, das auf Schätzungen von Importen, Ex porten und lokalem Konsum basiert. Analog lassen sich aus Zollstatistiken, Entdeckungsfällen von Fälschungen s owie Stichproben von Marktbesuchen die Folgen von Markenpiraterie abschätzen. Auf Basis von Kon sumentenerhebungen kann das Unternehmen ermitteln, welchen Einfluss sowohl der bewusste als auch der unbewusste Kauf von Fäl schun gen auf Absatz und Preis des jeweiligen Mar kenartikels hat und wie Markenwert und Kosten positionen davon tangiert sind. Positiver Neben effekt dabei ist: Die neu gewonnene Transparenz hinsichtlich der Schäden, die von Fälschungen verursacht werden, bringt das Thema auf die Managementagenda und animiert dazu, über einen besseren Schutz der Marke nachzudenken. 4. Gegenmaßnahmen entwickeln Inzwischen weiß der Hersteller, welche Marken auf welchen Märkten besonders gefährdet sind, welche Schäden entstehen können und was die Gegenwehr kostet. Das Unternehmen besitzt damit eine solide Faktenbasis, um nicht nur juristische Schritte einzuleiten, sondern auch strategische Maßnahmen zu ergreifen. Einige Beispiele: Outsourcing diversifizieren. Kein Hersteller sollte besonders margenträchtige Produkte von einem einzigen Partner in einer besonders gefährdeten Re gion produzieren lassen. Bei der Split Production baut jeder Partner nur einzelne Komponenten, den Zusammenbau übernimmt der Markenartikler selbst. So lässt sich ver hindern, dass der Outsourcing-Partner un entdeckt mehr produziert als vereinbart und die überschüssigen Produkte dann selbst vertreibt zu einem geringeren Preis. Fälschungen erkennbar machen. Schwer zu imitie - rende Identifikationsmerkmale wie Hologramme oder mit DNA-Spuren angereicherte Farben zum Druck der Etiketten schützen ebenfalls vor Nachahmung. Im Schadensfall können Hersteller so beweisen, dass das verursachende Plagiat nicht von ihnen stammt und damit den Haftungsausschluss erreichen. Vertriebsnetzwerk abschirmen. Viele Händler wissen nicht, dass sie Plagiate in den Regalen liegen haben. Sobald Hersteller intensiv mit ihnen zusammenarbeiten, werden beeindruckend viele Fälle aufgedeckt und geahndet. Die wichtigsten Maximen beim Kampf gegen Produktfälscher Markenartikler, die ausschließlich auf juristische Abwehrinstrumente vertrauen, können den Kampf gegen Marken- und Produktpiraten nicht gewinnen. Wer an dieser Situation etwas ändern will, sollte zunächst die Perspektive wechseln und, statt immer nur zu reagieren, selbst das Heft des Handelns in die Hand nehmen. Dabei können sich Markenmanager an folgenden Maximen orientieren: Schützen wir unsere Marken, bevor sie attackiert werden! Schützen wir unsere Marken ganzheitlich, statt uns ausschließlich auf juristische Maßnahmen zu verlassen! Machen wir den Markenschutz zum Kernbestandteil des Markenmanagements, statt nur zu dessen Anhang! Sehen wir Markenschutz als Mittel, versteckten Markenwert zu realisieren und nicht nur als Mittel der Schadensbegrenzung! Preisgestaltung anpassen. Marken- und Produktpiraterie ist auch Folge unbefriedigter Bedürfnisse. Das hat die Musikindustrie inzwischen verstanden: Illegales Kopieren konnten die Unternehmen erst eindämmen, als sie ihr Pricing auf abonnementbasierte Lösungen umstellten (beispielsweise das Audio-Streaming via Spotify). Markenarchitektur modifizieren. Mit Hilfe niedrigpreisiger Submarken haben Mode- und Konsumgüterhersteller erfolgreich die Zahlungsbereitschaft von Kunden abgeschöpft, die eventuell anfällig für Plagiate gewesen wären. Diese strategischen Maßnahmen sind allerdings erst im Zusammenspiel wirklich effektiv. So bringt etwa beschleunigte Innovation, ein weiterer Hebel, kaum etwas, wenn der Hersteller sie nicht an gemessen kommuniziert und nicht auch den Vertrieb darauf ausrichtet. Idealerweise koordiniert eine zentrale Einheit alle Maßnahmen

30 Akzente aber ohne die Beteiligten vor Ort auszubooten. Denn der lokale Vertrieb kann Fälschungen oft viel leichter erkennen als die Zentrale, das regionale Sourcing kann die Produktionsstätten von Plagiatherstellern schneller aufspüren und die lokale Rechtsabteilung Verfahren besser einleiten bzw. den richtigen Klageweg oder die relevante Behörde auswählen. 5. Markenmanagement neu organisieren Markenschutz ist eine komplexe Aufgabe. Deshalb sollten Hersteller ihn idealerweise aus der Rechts abteilung herauslösen und zum Bestandteil ihres Markenmanagements machen. Der Markenschutz berichtet dann direkt an den Leiter des Markenmanagements, koordiniert alle Maßnahmen und schärft im Unternehmen das Bewusstsein für das Problem. Zudem macht die integrierte Planung juristischer und strate gischer Maßnahmen den Markenschutz deutlich effektiver. Das Potenzial für Umsatz und Gewinn kann im Einzelfall enorm sein in Zeiten zunehmend gesättigter Märkte ein willkommener Wachstumsimpuls. Kernaussagen 1. Produktfälschungen machen heute 5 bis 7 Prozent des Welthandels aus. 2. Viele Markenhersteller sind auf diese Bedrohung schlecht vorbereitet sie reagieren, statt zu agieren. 3. Ein strategisches Markenschutzmanagement schützt Unternehmen aktiv gegen Fälschungen mit Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: carsten_keller@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Achim Berg ist Partner im Frankfurter Büro von McKinsey. Er ist einer der Leiter der europäischen Apparel, Fashion & Luxury Practice. Schwerpunktmäßig berät er Bekleidungsunternehmen in den Bereichen Operations, Strategie und Marketing. 2 Dr. Florian Jodl ist Berater im Münchener Büro von McKinsey. Er berät Konsum- und Luxusgüterunternehmen vornehmlich in den Bereichen Strategie, Organisation und Marketing. 3 Carsten Keller ist Berater im Kölner Büro von McKinsey. Er berät Handels- und Konsumgüterunternehmen vornehmlich in den Bereichen Strategie, Organisation und Marketing. Seine Doktorarbeit widmet sich der Entwicklung von Abwehrstrategien im Kampf gegen Markenpiraterie.

31 34 Eigenmarken Verborgene Ertragsquellen Bei ihren Eigenmarken verschenken viele Handelsketten wertvolles Ertragspotenzial. Ein ganzheitliches Einkaufsmanagement trimmt die Umsatzbringer auf Profi tabilität. Von Peter Breuer, Björn Hagemann und Robert Klingler Der Ausbau des Eigenmarkenportfolios steht derzeit ganz oben auf der Prioritätenliste deutscher Handelsketten. Aus gutem Grund: Seit Jahren gewinnt das Segment kontinuierlich Marktanteile und trägt im Schnitt 36 Prozent zum Umsatz deutscher Supermärkte und Discounter bei. Damit steht der deutsche Handel im europäischen Vergleich mit seinem Eigenmarkenumsatz an zweiter Stelle hinter Großbritannien. Kunden lieben die Hausmarken der Händler aber nicht mehr allein wegen ihrer niedrigen Preise. Laut GfK-Panel wachsen die deutschen Private Labels seit fünf Jahren vor allem in ihrem Premiumsegment, während die einst so zugkräftigen Preiseinstiegsmarken bei rund 25 Prozent Marktanteil verharren. Ein klarer Trend zu Qualitätsprodukten hat das Handelsmarkensegment erfasst. Dem gestiegenen Qualitätsanspruch der Konsumenten werden die Handelsunternehmen allerdings nicht immer gerecht. Eine McKinsey-Analyse von Ergebnissen der Stiftung Warentest aus den vergangenen sechs Jahren ergab, dass es nur vier von neun führenden deutschen Lebensmitteleinzelhändlern schaffen, mit ihren Eigenmarken das Qualitätsniveau der Markenhersteller zu erreichen. Und selbst wenn es ihnen gelingt, nehmen Kunden den Mehrwert oft nicht wahr. Das zeigt eine Korrelationsanalyse, die McKinsey auf Basis der Stiftung-Warentest-Daten und einer exklusiven Kunden befragung für große deutsche Handelsketten erstellt hat: Die von den Kunden wahrgenommene Eigenmarkenqualität weicht bei fast allen untersuchten Unternehmen von der gemessenen in die eine oder andere Richtung ab (Grafik 1, Seite 36). Die Analyse macht deutlich: Es genügt nicht, Qualität nur zu liefern; sie muss auch kommuniziert werden am Point of Sale, in der klassischen Werbung und über die sozialen Medien im Internet. Mehr Qualität zu geringeren Kosten: Eine Toolbox für exzellenten Einkauf Beim Versuch, dem gestiegenen Qualitätsanspruch der Konsumenten gerecht zu werden, stehen die Handelsunternehmen allerdings vor einem Dilemma: Wegen des Preisabstands von bis zu 20 Prozent gegenüber Markenartikeln bringen Eigenmarken unter dem Strich oft deutlich weniger Gewinn. Mehr Qualität, so die Sorge vieler Händler, würde die Ertragsbilanz weiter schmälern. Was dabei häufig übersehen wird: Es kann gelingen, die Produktqualität zu steigern und gleichzeitig Kosten zu senken der Schlüssel liegt im Beschaffungsmanagement. Bisher kaufen viele Händler ihre Hausmarken genauso ein wie ihre Herstellermarken: Der Preis dominiert, Qualität gilt als gesetzt. Doch der Eigenmarkeneinkauf unterliegt anderen Gesetzen. Da größere Teile der Wertschöpfungskette beeinflusst werden können, bietet er deutlich mehr Spielraum. Dieses Potenzial sollten Handelsunternehmen nutzen. 1. Optimierungen entlang der Wertschöpfungskette Auf allen Stufen der Wertschöpfung gibt es Fak toren, die Kosten und Qualität beeinflussen und die gezielt optimiert werden können. Eine von McKinsey entwickelte Toolbox hilft, diese Faktoren zu identifizieren. Die Skala reicht von Optimierungen innerhalb der Wertschöpfungskette über ein effektiveres Qualitätsund Supply Chain Management bis hin zu strukturellen Verände rungen der Wertschöpfungskette wie etwa vertikale Integration. Im Rahmen dieser Ansätze stehen Händlern verschiedene Instrumente zur Verfügung, um ihren Eigenmarkeneinkauf auf Profitabilität zu trimmen. Auf den Wertschöpfungsstufen finden sich gleich vier Optimierungshebel, um den Eigenmarkeneinkauf rentabler zu gestalten. Zwar scheuen Händler oft den Aufwand, neue Lieferantenverträge zu verhandeln oder direkt in

32 Akzente Kunden greifen gern zu Eigenmarken der Händler wenn sie günstig sind. Um trotzdem ausreichende Deckungsbeiträge zu erzielen, sollte der Handel entlang der ganzen Wertschöpfungskette Kosten und Qualität optimieren. den Produktions- und Verpackungsprozess einzugreifen. Doch der Einsatz zahlt sich in vielen Bereichen aus: Lieferantenmanagement. Besser ausgehandelte Ver träge, von denen beide Seiten profitieren, können erhebliche Kostenvorteile bringen. Als Best Practice gelten Verträge, die gemeinsame Sparziele festschreiben, wirksame Kontrollmechanismen enthalten und über längere Laufzeiten verfügen. Volumenkonsolidierung. Kleine Bestellmengen treiben die Kosten. Für die meisten Artikel lohnt sich daher eine Volumenbündelung, die mit einer deutlichen Reduzierung der Artikelvielfalt einhergehen sollte. Das gilt besonders beim Einkauf über Ländergrenzen hinweg. Produkt- und Verpackungsdesign. Viel Einsparpotenzial bieten Veränderungen des Produkt- oder des Verpackungsdesigns. Allein durch die Modifizierung der Verpackung lassen sich nach McKinsey-Studien bis zu 20 Prozent Verpackungskosten sparen (Grafik 2, Seite 37). Zusatzeffekte wie etwa kürzere Produktionszeiten oder geringere Logistikkosten sind dabei noch gar nicht berücksichtigt. Das Variieren von Produktbestandteilen oder Inhaltsstoffen kann weitere Ein sparungen bringen.

33 36 Eigenmarken 1. Nur wenige deutsche Handelsketten schaffen es, mit der Qualität ihrer Eigenmarken zu punkten Durchschnittliche Bewertung der Markenhersteller Hoch Vom Kunden wahrgenommene Qualität (McKinsey, 2010) Niedrig Gefahr der Enttäuschung für den Kunden Hypermarkt 1 Discounter 3 Hypermarkt 2 Unzureichende Qualität Supermarkt 1 Discounter 4 Supermarkt 2 Discounter 5 Discounter 1 Überzeugende Positionierung Discounter 2 Ungenutzte Qualität Niedrig Quelle: Stiftung Warentest; McKinsey-Analyse Gemessene Qualität (Stiftung Warentest, ) Hoch Produktion. Händler können Lieferanten dabei unterstützen, den Herstellungsprozess der Eigenmarken zu verschlanken. Dafür greifen einige Händler auf Experten zurück, die nach einer kurzen, pragmatischen Analyse der Produktion konkrete, häufig schnell realisierbare Verbesserungsvorschläge entwickeln. So lassen sich oft mit wenig Aufwand messbare Fortschritte er zielen, beispielsweise eine Verkürzung der Produktions zeiten oder eine bessere Auslastung der Maschinen. 2. Qualitätssteigerung der Produkte Beim Qualitätsmanagement ihrer Eigenmarken kön - nen Händler vor allem an zwei Punkten ansetzen, die oftmals unberücksichtigt bleiben, weil sie im Einkauf von Herstellermarken keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielen: Produktentwicklung und Qualitätssicherung. Produktentwicklung. Anders als bei Herstellermarken tragen Händler selbst die Verantwortung dafür, dass ihre Hausmarken die Kundenwünsche reflektieren und dass bereits im Produktdesign die Grundlagen für eine zufriedenstellende Qualität gelegt sind. Derzeit beschränkt sich das Qualitätsmanagement vieler Händler auf die Vorgabe von Mindeststandards oder den Auftrag an den Produzenten, eine bestimmte Herstellermarke zu kopieren. Doch der Trend zu differenzierten Eigenmarkenlinien, die bis zum Premiumsegment reichen, zwingt sie mittelfristig dazu, unterschiedliche Kosten- und Qualitätsniveaus anzubieten und die Wünsche der Kunden im Detail zu verstehen. Qualitätssicherung. Markenartikel bergen für Händler in der Regel kein Reputationsrisiko, Private Labels hingegen sehr wohl insbesondere dann, wenn sie die Handelsmarke im Namen führen. Ein grundlegendes Verständnis der Produktion und effektive Qualitätssicherung sind daher unverzichtbar. Händler können hier viel von Herstellern gerade aus dem Konsumgütersektor lernen. Mit dem Wissen aus der produzierenden Industrie lassen sich Qualitätsschwankungen auch im Eigenmarkenbereich dauerhaft eliminieren.

34 Akzente Änderungen am Verpackungsdesign sparen Material und Kosten Beispiel Plastikflaschen Nicht gefülltes Flaschenvolumen 11% 4% Referenzartikel Benchmark Materialeinsatz 25 g 20 g 3,5 g: Reduktion der Wandstärke 1,5 g: Verkleinerung der Form Geschätzte Einsparung pro Flasche ~ 0,5 Euro-Cent, entspricht 20 Prozent Quelle: McKinsey Private Label Sourcing Center 3. Optimierung der Supply Chain Eine effektive Steuerung der Supply Chain findet auf Lieferantenseite zu selten statt. Die Optimierung der Lieferkette von der Produktion bis zum Regal bringt oft deutliche Kosteneinsparungen bei gleichzeitig bessere Verfügbarkeit der Ware am Point of Sale. Handelsketten sollten deshalb dazu übergehen, größere Teile der Lieferkette selbst zu managen, um Reibungsverluste zu vermeiden. 4. Strukturelle Änderungen der Wertschöpfungskette Oft weisen die Industriestrukturen historisch bedingte Charakteristika auf, die sich bei genauerer Ana lyse als Kostentreiber erweisen. Sei es, dass zu viele Zwischenhändler mitverdienen, sei es, dass ganze Produktionszweige unter dem eigenen Dach profitabler gestaltet werden könnten. In jedem Fall lohnt es sich,die gesamte Wertschöpfungskette auf Chancen hinsichtlich struktureller Verbesserungen kritisch zu durchleuchten: Vertikale Integration. Vor allem für größere Handelsunter nehmen kann es eine attraktive Option sein, bestimmte Artikelgruppen vollständig in die eigene Wertschöpfungskette zu integrieren. Lidl setzt dieses Instrument schon seit einiger Zeit erfolgreich ein; so erwarb der Lebensmitteldiscounter 2010 eigens eine Schoko laden produk tion, um sich einen Vorsprung gegenüber dem Wett bewerb zu sichern. Verkürzung der Lieferkette. Viele Handelsunternehmen haben bei der Beschaffung ihrer Eigenmarken Intermediäre eingeschaltet, etwa einen Zwischenhändler, der die Artikel von kleineren Herstellern bezieht, um sie dann gebündelt weiterzu verkaufen. Direkteinkäufe oder eine Verlagerung der Standorte, die kürzere Wege erlaubt, machen solche Intermediäre meist überflüssig. Einkauf von Rohmaterial. Die Beschaffung des Rohmaterials für Produktbestandteile oder Verpackungen liegt normalerweise beim Eigenmarkenhersteller. Der Direktbezug durch den Händler spart jedoch bares Geld. Sinnvoll ist auch die gebündelte Bestellung von Verpackungsma terialien für verschiedene Eigenmarkenprodukte.

35 38 Eigenmarken 3. Mit Hilfe einer Heat Map lassen sich die Optimierungshebel für verschiedene Produktkategorien priorisieren Beispiel LEH Begrenztes Potenzial Mittleres Potenzial Bedeutendes Potenzial Frische Trocken Non-Food Obst und Gemüse Frischfleisch Verarbeitetes Fleisch TK Fisch Molkereiprodukte Backwaren Süßwaren Trockennahrungsmittel Konserven Alkoholfreie Getränke Bier Spirituosen Wein Tabak Reinigungsmittel Hygieneartikel Kleidung Büroartikel/Elektronik Haushalt/Heimwerker Verbesserungen in der Wertschöpfungskette Strukturelle Veränderungen der Wertschöpfungskette Lieferantenmanagement Volumenkonsolidierung Design (Produkt/Verpackung) Optimierung der Produktion Verbesserung der Qualität Optimierung d. Supply Chain Vertikale Integration Verkürzung der Kette Einkauf von Rohmaterial Quelle: McKinsey Heat Maps helfen bei der Wahl des Ansatzpunkts Nicht alle Hebel wirken im Eigenmarkensortiment gleichermaßen effektiv. Eine Heat Map verrät, in wel - chen Einzelmaßnahmen für jede Warengruppe das jeweils größte Potenzial steckt (Grafik 3). Während etwa für Frischfleisch Qualitätsverbesserungen und eine gut kontrollierte Supply Chain unmittelbar ertragssteigernd wirken, erzielen bei anderen Warengruppen, beispielsweise Süßwaren, Volumenkonsolidierung und vertikale Integration die besten Effekte. Für die Analyse des Einkaufs von Eigenmarken greift das Private Label Sourcing Center von McKinsey auf eine Datenbank zurück, in der die Best Practices über alle Kategorien weltweit erfasst sind. Mit Hilfe der Daten und eigens entwickelter Analysewerkzeuge wird das Verbesserungspotenzial für jede Produkt kategorie ermittelt. Auf diese Weise lassen sich die Kostentreiber punktgenau identifizieren und aus den jeweils ertragreichsten Verbesserungsansätzen indivi duelle Optimierungspakete für jedes Handelsmarkensortiment schnüren. Was Exzellenzprogramme im Eigenmarkeneinkauf ökonomisch bringen, zeigt das Beispiel einer großen deutschen Lebensmittelkette. Sie nutzte gleich mehrere Hebel, um ihr mäßig erfolg reiches Hausmarkensegment in die Gewinnzone zu führen: Sie bündelte den Roh materialeinkauf der Verpackungen, verlängerte die Laufzeiten der Liefe rantenverträge und handelte

36 Akzente klare Margenziele aus. Für jede Produktkategorie setzte sie zugleich ein eigenes Qualitätsprogramm auf, das nach kundenrelevanten Kriterien gestaltet war. Bei Kaffee und Süßwaren wurden außerdem Teile des Einkaufs vertikal integriert, um eine höhere Wertschöpfung zu erreichen. Die Exzellenzinitiative kostete das Unternehmen zwei Jahre intensive Arbeit, doch das Ergebnis machte den Einsatz allemal wett: Je nach Warengruppe lagen die Kosteneinsparungen zwischen 5 und 10 Prozent damit wurden die Eigenmarken endlich auch zum Ertragsbringer im Sortiment des Händlers. Und die Urteile der Stiftung Warentest muss die Handelskette nun auch nicht mehr fürchten: Dank der Qualitätsoffensive zählen die Eigenmarken inzwischen konstant zu den Spitzenreitern in ihren Kategorien. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: bjoern_hagemann@mckinsey.com Kernaussagen 1. Eigenmarken bilden heute eine zentrale Säule im Sortiment der Handelsketten, doch die meisten Unternehmen nutzen das Ertragspotenzial nur unzureichend. 2. Vor allem im Einkauf finden sich Optimierungshebel entlang der gesamten Wertschöpfungskette, vom Lieferantenmanagement über Designänderungen bis zur vertikalen Integration. 3. Das Variieren von Produktbestandteilen und Inhaltsstoffen kann noch weitere 10 bis 20 Prozent der Kosten einsparen. Autoren 1 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro von McKinsey und Leiter des deutschen Konsumgüter- und Handelssektors. 2 Björn Hagemann ist Berater im Kölner Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors. 3 Robert Klingler ist Partner im Londoner Büro von McKinsey und europäischer Leiter des Bereichs Einkauf für Händler und Konsumgüterhersteller.

37 40 Online-Medien Qual der Wahl Welche Online-Kanäle lohnen sich wirklich strategisch und ökonomisch? Ein vierstufi ger, systematischer Ansatz hilft Unternehmen auf dem Weg zum optimalen Medienmix. Von Jochen Böringer, Mathias Kullmann, Jesko Perrey und Tobias Wachinger Bis vor Kurzem fiel Marketingmanagern hierzulande die Wahl noch vergleichsweise leicht. Nur eine Hand - voll Medien stand den Werbetreibenden zur Verfügung, um ihre Botschaften zu transportieren: Flyer und Direktmarketing, TV- und Radiospots, Printanzeigen sowie das gute alte Plakat. Heute spielen die traditionellen Kanäle noch immer eine zentrale Rolle, doch längst nicht mehr die einzige. Der Einzug des Internets in den Konsum alltag der Verbraucher hat die Frage nach dem optimalen Medienmix ungleich komplexer gemacht. Marketingentscheider stehen heute einer rapide wachsenden Zahl von Online-Medien gegenüber: Such maschinen, lokale Plattformen, Communities, Video por tale, soziale Netzwerke. Damit nicht genug die inter aktiven neuen Medien wollen auch noch grundlegend anders bespielt sein als die klassischen Offline- Kanäle. Die Werbeinstrumente der Online-Welt heißen Banner und Blog, Mobile App oder Pre-Roll-Ads. Schlechte Ratgeber: Lethargie und Aktionismus Angesichts der Fülle neuer, digitaler Werbeformen sind selbst erfahrene Marketingmanager oft überfordert. Meist fehlen ihnen valide Informationen über Nutzungsmöglichkeiten und Wirkung der verschiedenen Online- Kanäle: Welche könnten strategisch wertvoll werden, welche lohnen sich unter Kosten-Nutzen-Aspekten? Und welche Medien stehen zwar hoch im Kurs, sind aber für das eigene Geschäft letztlich unergiebig? Die Unsicherheit darüber ruft bei Werbetreibenden zwei typische Reaktionen hervor: Entweder sie halten sich fern vom Netz und verlieren wichtige Kundenkontaktpunkte. Oder sie probieren alles aus und riskieren damit teure Fehlinvestitionen. Beides schadet der Marketing rendite. Eines steht fest: Kein Unternehmen kommt mehr am Internet vorbei, wenn es neue Kunden gewinnen und bestehende halten will. Die Mediennutzung der Deutschen verlagert sich zunehmend auf die digitalen Kanäle deren Anteil am Gesamtmedienkonsum wird im Verlauf dieses Jahrzehnts um mehr als 200 Prozent steigen. Parallel dazu verschiebt sich auch der Medienmix der werbenden Unternehmen: Für 2020 prog - nos tizieren Experten, dass bis zu 40 Prozent der Netto- Werbe ausgaben in Deutschland auf Online-Aktivitäten entfallen. Welche Kanäle dabei den größten Marketing Return on Investment (MROI) einbringen, kann von Unternehmen zu Unternehmen variieren. McKinsey hat deshalb einen vierstufigen Ansatz entwickelt, mit dessen Hilfe sich der individuell beste Medienmix ermitteln lässt (Grafik 1, Seite 42). Das Programm integriert mehrere Werkzeuge, die sich in der Klientenarbeit bewährt haben: Zum Einsatz kommen Online-Analysetools wie OMEX, das in Kooperation zwischen Google und McKinsey entstand, und NM Incite, das gemeinsam mit Nielsen zur Analyse von Social Media entwickelt wurde. Ferner nutzt der Ansatz das Messverfahren Reach Cost Quality (RCQ), mit dem sich die Werbewirkung von Medien direkt vergleichen lässt. Stufe 1: Transparenz schaffen, Strategie festlegen Das Programm startet mit einer Bestandsaufnahme der eigenen Online-Aktivitäten: Wie ist das Unternehmen im digitalen Marketing aufgestellt, wo liegen seine Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb und zu aktuellen Benchmarks? Anhand von Kennzahlen (etwa qualifizierte Reichweite, Word-of-Mouth-Index, Wahrscheinlichkeit von Re-Posts) lässt sich ermitteln, an welchen Kontaktpunkten im Kauftrichter Verbesserungsbedarf besteht. Daneben decken die Analysewerkzeuge detailliert auf, wie eine Marke von Konsumenten

38 Akzente Wer den optimalen Return on Investment für seine Online-Marketingakti vitäten sucht, kommt mit einem vierstufigen Ansatz zum Erfolg.

39 42 Online-Medien 1. Die Auswahl digitaler Medien erfolgt auf Basis der strategischen Stoßrichtungen und der ökonomischen Bewertung einzelner Kanäle 1. Transparenz und strategische Stoßrichtungen Was sind die Stärken und Schwächen der aktuellen Online-Performance? Welche strategischen Ziele sollen verfolgt werden? 2. Ökonomische Bewertung (RCQ) Welche Kanäle schneiden im Hinblick auf Reach, Cost und Quality am vorteilhaftesten ab? 3. Medienauswahl Welche Kanäle sind hinsichtlich ihrer Kosten-Nutzen-Relation am besten zur Erreichung der strategischen Ziele geeignet? 4. Digitale Exzellenz Welche organisatorischen, fach lichen und tech nischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um dauerhafte digi tale Exzellenz zu erzielen? Quelle: McKinsey im Netz qualitativ eingeschätzt wird: Wo und in welchem Kontext findet die Marke Erwähnung? In welcher Tonalität wird sie in Blogs und Internetbeiträgen behandelt? Mit welchen anderen Produkten wird sie verglichen? Aber auch: Schafft es das Unternehmen, Kunden im Netz überhaupt zu Äußerungen über die Marke zu bewegen? Auf Grundlage der vergleichenden Kennzahlenanalyse und der qualitativen Interpretation lassen sich dann mögliche strategische Stoßrichtungen ableiten: Lohnt sich zum Beispiel der Aufbau von Markenbotschaftern im Netz? Gibt es eine bislang noch nicht angesprochene Zielgruppe, die aktiviert werden muss? In welchen thematischen Kontexten sollte man sich als Unternehmen online positionieren? Stufe 2: Ökonomische Leistungsfähigkeit messen Die Auswahl der Marketingkanäle hängt wesentlich von deren Effizienz und Effektivität ab, also von den Kosten pro erreichten Kunden und der Werbewirksamkeit in der Zielgruppe. Ein Kernproblem der ökonomischen Medien bewertung liegt jedoch in der mangelnden Vergleichbarkeit von Kanälen auf Grund unterschiedlicher Messgrößen. McKinseys RCQ-Modell löst dieses Problem, indem es eine einheitliche Währung schafft und so die ökonomische Bewertung von Marketingkanälen auf einen gemeinsamen Nenner bringt. Als Berechnungsbasis dienen die drei Messgrößen Reach, Cost und Quality. Reach. Im RCQ-Modell lässt sich die Reichweite eines Mediums qualifizieren, indem die Zahl der tatsächlich erreichten Verbraucher in der gewünschten Zielgruppe anhand von Kontaktfrequenz und Werbeerinnerung ermittelt wird. Cost. Für jedes Medium werden die vollen Kosten berechnet. Im Falle bezahlter Anzeigen oder Werbeplätze sind das die Gesamtaufwendungen für die Kampagnen. Für Werbung in eigenen Kanälen oder Auftritten in Social Media kommen außerdem die Kosten für den Kanal aufbau, dessen laufende Bespielung und das Monitoring hinzu.

40 Akzente Die Resultate der RCQ-Analyse lassen sich am deutlichsten in einer Entscheidungsmatrix abbilden Stufe 3: Medien auswählen und professionell nutzen Nun gilt es, die Erkenntnisse aus den ersten beiden Ana - ly sestufen zu nutzen und die Kosten-Nutzen-Relation der einzelnen Medien sinnvoll mit den strategischen Zielen zusammenzubringen. Soll beispielsweise der Bekanntheitsgrad erhöht werden, sind im Beispiel der Grafik 2 reichweitenstarke Kanäle wie Display-Werbung, Such- Online- Werbung Mobile Social Media Quelle: McKinsey Zielsetzung Medien Bekanntheit Newsletter Displays Pre-Roll Affiliate-Marketing Suchwortvermarktung Lokale Angebotsportale Mobile Werbung Mobile Apps Clubs/Communities Unternehmensblog Facebook-Fanseite Twitter-Konto YouTube-Kanal Fremde Blogs und Foren 0 0 ; ; ; 0 ; 0 0 ; ; Erwägung Kauf Loyalität 0 ; 0 0 ; ; Anonymisiertes Klientenbeispiel 0 Priorität 1: empfehlenswert 0 Priorität 2: selektiver Einsatz ; Priorität 3: kein Fokus kein Beitrag auf dieser Stufe Die Kosten pro qualifizierte Reichweite (RCQ) werden für jeden Kanal und jede Stufe berechnet 0 0 ; ; ; 0 ; 0 0 ; ; 0 0 ; 0 0 ; ; Quality. Der Faktor Qualität gibt Aufschluss darüber, welche Medien am stärksten der Zielrichtung entsprechen, die das Unternehmen mit seinen Marketingaktivitäten verfolgt. Steht etwa die Kundeninteraktion im Fokus, so erweisen sich soziale Netzwerke als besonders effektiv. Besonders markenbildend wirken auch Display- und Pre-Roll-Werbung, während der Verkauf vor allem durch Suchwortvermarktung und lokale Angebots portale gefördert wird. Die Einheitswährung des RCQ-Modells ergibt sich schließlich aus der Berechnung der qualifizierten Reichweite pro eingesetzten Euro. Mit ihr lassen sich Kosten und Werbewirkung aller genutzten Kanäle direkt in Relation zueinander setzen. Der RCQ-Ansatz eignet sich für alle Unternehmen, die bereits über Daten aus vergangenen Online-Kampagnen verfügen. Aber auch digitale Newcomer können das Modell nutzen, indem sie anstelle eigener Erfahrungswerte Benchmarks und Vergleichsdaten aus dem Branchenumfeld heranziehen. Unternehmen, die bereits über umfangreiche Kampagnenerfahrung und entsprechende Datenhistorie verfügen, steht mit Marketing-Mix-Modelling ein weiterer McKinsey- Ansatz zur Verfügung, der zur Optimierung von Mediaportfolios herangezogen werden kann (siehe Seite 46). Da zumeist mehr als ein halbes Dutzend Kanäle zur Wahl stehen, lohnt sich die Erarbeitung einer Entscheidungsmatrix, die das ökonomische Leistungspotenzial der einzelnen Medien entlang der vier Kaufprozessstufen aufschlüsselt (Grafik 2). Unternehmen können so auf einen Blick erkennen, für welche Kanäle grünes Licht gilt, wo eher selektiver Einsatz angezeigt ist und welche zunächst außer Acht gelassen werden können.

41 44 Online-Medien 3. Display-Werbung wird durch den Einsatz von Targeting nicht nur effektiver, sondern auch billiger Anonymisiertes Klientenbeispiel Aussteuerung Anteil Nutzer in Zielgruppe in Prozent Kosten pro Nutzer in Zielgruppe in EUR Umfeldbasiert 21 0,50 Nutzerorientiert durch Targeting 53 0,35 Erhöhung des Anteils der Nutzer in der Zielgruppe um mehr als 150% Verringerung der Kosten pro Nutzer in der Zielgruppe um ca. 30% Quelle: McKinsey wortvermarktung und eine Facebook-Fanseite interessante Optionen, weniger hingegen Pre-Rolls, YouTube und Twitter, da sie ein ungünstigeres Kosten-Nutzen- Verhältnis aufweisen. Sind die besten Medien ausgewählt, braucht es entsprechende Expertise, um sie auch zügig und effektiv nutzen zu können. Dazu empfehlen sich einerseits Pilotprojekte, andererseits Best-Practice-Analysen: Ein Vorreiter für Videokampagnen ist die Herrenduftmarke Old Spice, die mit witzigen interaktiven Clips mehr als 26 Millionen Nutzer in ihren YouTube-Channel lockte. Starbucks gilt als führend beim Facebook-Marketing, während Daimler im Bereich Unternehmensblogs Maßstäbe setzt. Welche ökonomischen Effekte durch die bessere Nutzung einzelner Medien erzielt werden, zeigt das Beispiel eines Unternehmens, das seine Display-Werbung mittels Targeting optimiert hat: Statt die Anzeige ungefiltert auf gut frequentierten Seiten zu schalten, nutzte das Marketing eine Targeting-Technologie, die spezifische Nutzerprofile erkennt und das Display nur diesen zeigt. Der Anteil der erreichten User in der Zielgruppe stieg um mehr als 150 Prozent, während zugleich etwa ein Drittel der Kosten pro Nutzer ein gespart werden konnte (Grafik 3). Stufe 4: Digitale Exzellenz dauerhaft etablieren Punktuelle Kampagnenoptimierungen reichen allerdings nicht aus, um online langfristig erfolgreich zu agieren. Denn Reichweite, Kosten und Qualität der digitalen Medien ändern sich ständig und erfordern kontinuier liche Anpassungen. Um ein integriertes Marketing über alle Medienformen hinweg zu realisieren, müssen die Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen werden organisatorisch, fachlich und technisch. Zunächst braucht es dazu bereichsübergreifende Strukturen und Schnittstellenfunktionen. Ein Online- Exzellenz-Center bündelt parallel digitale Marketingexpertise. Die er forderlichen Fähigkeiten können Manager und Mit arbeiter in praxisnahen Spezialtrainings aufbauen, wie sie McKinsey in seiner gerade eröffneten Digital Marketing Factory anbietet (siehe Seite 8). Nicht zuletzt bedarf es zuverlässiger Systeme zur Budget- und Kampagnensteuerung sowie zur Erfolgsmessung. Versierte Händler setzen zu diesem Zweck bereits ein Steuerungs-Cockpit ein, das für jeden genutzten Kanal Zielkennzahlen in unterschiedlichen Detaillierungsgraden definiert. Mit Hilfe des Cockpits verfolgt das Topmanagement beispielsweise den Anteil der Kontakte innerhalb einer Zielgruppe für einzelne

42 Akzente Kampagnen, während die Channel-Manager ihr Monitoring bis auf Tausenderkontaktpreise, Klickraten und Kontakt frequenzen ausdehnen können. Schritt für Schritt angewendet, verleiht das Vierstufenprogramm Händlern und Konsumgüterherstellern nicht nur mehr Sicherheit bei der Auswahl digitaler Medien und deren Einsatz. Es zahlt sich auch unmittelbar aus oft sogar schon in der Analysephase: So konnte bei der Suchwortvermarktung eines Unternehmens der Traffic pro eingesetzten Euro auf der Webseite um 50 Prozent erhöht werden. Dies gelang durch eine verbesserte Aufteilung des Budgets zwischen reinen Markenbegriffen und stärker thematisch orientierten Suchworten. Insgesamt, so zeigen die bisherigen Erfahrungswerte, steigert das Exzellenzprogramm die qualifizierte Reichweite von digitaler Werbung um bis zu 20 Prozent pro investierten Euro. Zugleich erhalten Unternehmen einen verlässlichen Kompass auf ihrem Weg zum idealen Online- Medienmix die Qual der Wahl hat damit ein Ende. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: jochen_boeringer@mckinsey.com Kernaussagen 1. Ein faktenbasierter, systematischer Ansatz zur Auswahl digitaler Marketingkanäle liefert Unternehmen eine sichere Entscheidungsgrundlage für die Allokation ihres Media-Budgets. 2. Mit Instrumenten wie OMEX, NM Incite und RCQ lassen sich bereits in der Analysephase Effizienzsteigerungen bei der Gestaltung von Kampagnen erzielen. 3. Der Ansatz ist breit einsetzbar: Online-erfahrene Unternehmen nutzen ihn zur Überprüfung und Optimierung des Online-Medienmix, Neulingen im Netz hilft er bei der Auswahl der rentabelsten Kanäle. Autoren 1 Jochen Böringer ist Berater im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Mitglied der europäischen Marketing & Sales Practice. Er berät Unternehmen vornehmlich in den Bereichen Digital Marketing, Business Building und Vertrieb. 2 Dr. Mathias Kullmann ist Partner im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Mitglied der deutschen Marketing & Sales Practice. Er berät Unternehmen insbesondere zu E-Commerce und Digital Marketing. 3 Dr. Jesko Perrey ist Partner im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Leiter der deutschen Marketing & Sales Practice sowie der weltweiten Branding & Marketing Spend Effectiveness Group. 4 Dr. Tobias Wachinger ist Partner bei McKinsey in München. Er berät europäische Einzelhändler mit Fokus auf Format- und Kanalstrategie, Marketing und Vertrieb.