Survival of the Fittest

Transkript

1 Flexible Standardisierung und Disziplin als strategische Wettbewerbsfaktoren Vortrag auf der MBA Vortragsreihe der Steinbeis University Berlin Prof. Dr. phil. habil. Roland Springer

2 Agenda 1. Rückblick auf die 90er Jahre Antworten auf die Globalisierung Abkehr vom und Rückkehr zum Taylorismus 2. Herausforderungen am Beginn des 21. Jahrhunderts Gesättigte Produktmärkte, offene Arbeitsmärkte und neue Mitspieler Komplexitätsbeherrschung als Wettbewerbsfaktor 3. Lean Management als richtungsweisende Prozessinnovation Prinzipien von Lean Management Methoden von Lean Management 4. Umsetzung und Nachhaltigkeit Prozessgestaltung durch flexible Standardisierung Selbstdisziplin durch Führung 5. Kompetenzanforderungen an Führungskräfte Systemkompetenz Umsetzungskompetenz

3 Rückblick auf die 90er Jahre Beginnende Erosion des Qualitäts- und Produktivitätsvorsprungs der deutschen Industrie, insbesondere durch japanischen Wettbewerb Automobilindustrie als Paradebeispiel (Aufstieg von Toyota) Verstärkte Selbstorganisation durch teilautonome Gruppenarbeit und Dezentralisierung als Antwort Gleichzeitig Forcierung des Qualitätsmanagements mit Null-Fehler-Ziel Erste Schritte in Richtung Lean Management durch Just-in-Time (JIT) und Total Productive Maintenance (TPM) Problem: Trotz beachtlicher Fortschritte in Produktivität und Qualität konnten Wettbewerbslücken vielfach nicht nachhaltig geschlossen werden Zunehmende Verlagerung ins Ausland mit entsprechenden Beschäftigungseffekten

4 Herausforderungen am Beginn des 21. Jahrhunderts Sättigung zahlreicher Produktmärkte in den klassischen Industrieländern Europas und der USA (Old Economy) Überangebot an preiswerten Arbeitskräften in den zunehmend globaleren Arbeitsmärkten (Osteuropa, Asien, Lateinamerika) Hoher Kostendruck auf den wachsenden Märkten für standardisierte Massenprodukte Wettbewerb auf Produktmärkten vor allem über Produktinnovation und Sortimentserweiterung Fließende Variantenfertigung dienstleistung als neues strategisches Handlungsfeld (bisherige No Go Area) Verschärfung des globalen Wettbewerbsdrucks durch aktuelle Wirtschaftskrise Survival of the Fittest (Charles Darwin)

5 Niedrig Prozesseffizienz Hoch Survival of the Fittest Fließende Variantenfertigung/ -dienstleistung (Lean Management) Standardisierte Serienfertigung/ Dienstleistung bei hoher Stückzahl (Mass Production) Klassische Einzelfertigung/ -dienstleistung (Craft Production) Standardisierte Serienfertigung/ Dienstleistung bei geringer Stückzahl Niedrig Produktstandardisierung Hoch

6 Lean Management als richtungsweisende Prozessinnovation Prinzipien und Methoden von Lean Management Beispiel Kärcher Produktionssystem (KPS)

7 Toyota als Mutter des Lean Management "Wir betrachten dabei lediglich den Zeitrahmen: von dem Moment, in dem der Kunde seine Bestellung einreicht bis zu dem Zeitpunkt, an dem wir die Bezahlung erhalten. Und wir verkleinern dieses Zeitfenster, indem wir alle Aspekte, die keinen Wert schöpfen und die Verschwendung darstellen, eliminieren. Taiichi Ohno (Erfinder der Just-in-Time-Produktion bei Toyota) "Toyota Production System", 1978

8 Philosophie des Lean Management mangelnde Austaktung keine SOS lange Umrüstzeiten fehlende Kommunikation Qualitätsmängel Wartezeiten

9 Prinzipien von Lean Management 1. Durchlaufzeit: Es wird nur das erarbeitet, was benötigt wird und nur zu dem Zeitpunkt, wann es benötigt wird. Abnehmerorientierte, lagerlose Produktion 2. Produktqualität: Zu jedem auftretenden Fehler werden mit hoher Priorität die Ursachen gesucht und Lösungen erarbeitet, um den Fehler zu beseitigen. Fehlerfreie Produktion 3. Funktionale Flexibilität: Varianten müssen schnell und ohne erhebliche Störung des Produktionsflusses möglich sein. Variantenreiche Produktion

10 Die Methoden und Werkzeuge von Lean Management Produktqualität SMED Fließfertigung Onepieceflow Lean Layout/ Inselfertigung Heijunka- Production Leveling Just-In-Time Pull Prinzip Kanban Vermeidung von Muda Basis von Kaizen Poka Yoke Visuelles Management TPM-Konzept Autonomation Jidohka Einfache IT-Systeme Durchlaufzeit ANDON Anzeige Process Monitoring 6 S 5S/5A Standardisierung Auditierung Funktionale Flexibilität

11 Um Lean Management zu realisieren, bedienen sich immer mehr Hersteller unter anderem Ganzheitlicher Produktionssysteme Volkswagen Produktionssystem BMW Produktionssystem Ford Produktionssystem MAN- Nutzfahrzeuge Produktionssystem Bosch Produktionssystem Mercedes-Benz Produktionssystem

12 KAIZEN MITARBEITER FLUSS NACH BEDARF RICHTIG VON MIR Innovativ durch Kaizen Wir arbeiten ständig an der eigenen Verbesserung! Dynamisch durch Fluss nach Bedarf Es wird mit hoher Performance nur das produziert, was gerade benötigt wird! FLUSS NACH BEDARF KAIZEN MITARBEITER STANDARDS RICHTIG VON MIR STANDARDS Offen durch Mitarbeiter Selbstverantwortung, Leistung und Kommunikation werden gefördert! Zuverlässig durch Richtig von mir Kein fehlerhaftes Teil gelangt in den nächsten Prozess! Alle Werte durch Standards Standards in allen Prozessen unterstützen fehler- und verschwendungsfreies Arbeiten!

13 Umsetzung und Nachhaltigkeit Political Engineering von Ziel- und Interessenkonflikten Flexible Standardisierung von Arbeitsprozessen Permanente Prozessinstandhaltung als neue Führungsaufgabe Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (5S) als Erziehungsaufgabe (Selbst-)Disziplinierung als Führungsaufgabe

14 Anwendung neuer Methoden Survival of the Fittest Die meisten Lean Transformation Prozesse versanden im Tagesgeschäft Ist-Verlauf Konzept Transfer Stabilisierung Soll-Verlauf : Phasen der Veränderungen

15 Als besondere Hindernisse und Zeitfresser erweisen sich im Lean Transformation Process (LTP) Ziel- und Interessenkonflikte. Zielkonflikt Interessenkonflikt Zielkonflikt

16 Im LTP spielen folgende Ziel- und Interessenkonflikte eine entscheidende Rolle Zielkonflikte (Auswahl) Interessenkonflikte (Auswahl) Standardisierung vs. Flexibilität Schnelle Wirkung vs. Langer Atem Bewältigung Tagesgeschäft vs. zügige Umsetzung Klare Vorgaben vs. Beteiligung der Betroffenen Konflikt um Freiheitsgrade Konflikt um Budgetziele Konflikt um Federführung Konflikt um Beteiligung Konflikt um Ergebnisverteilung Geringe Kosten vs. hohe Qualität

17 Um den LTP wirksam und effizient zu gestalten, müssen in der Entwicklungsphase folgende Regeln beachtet werden. Einfache und verständliche Konzeptbeschreibung erstellen Den Blick zunächst auf die Gemeinsamkeiten und dann erst auf die Unterschiede richten Von schon vorhandenen Methoden ausgehen und eigene Best-Practice-Lösungen identifizieren Wichtige Entscheidungsträger in Konzepterarbeitung einbinden Erst danach alle betroffenen Bereiche an Konzeptbeschreibung beteiligen

18 Um den LTP wirksam und effizent zu gestalten, müssen in der Transfer- und Stabilisierungsphase folgende Regeln beachtet werden. LTP als Mittel der strategischen Unternehmensführung nutzen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung im Umsetzungsprozess festlegen und dokumentieren Die Umsetzungsverantwortung der Linie übertragen Die Linie durch interne und/oder externe Experten unterstützen Die Umsetzung mit klaren wirtschaftlichen Zielen verbinden Die wirtschaftlichen Effekte schnell abschöpfen Die Führungskräfte und Mitarbeiter zur Nachhaltigkeit disziplinieren Lean Management Kompetenz bei Führungskräften und Mitarbeitern aufbauen

19 Arbeit gegen die Schwerkraft Überprüfen Verbessern Ausführen Planen

20 Kernprozess After Sales Voranmeldung Auftragseröffnung Auftragsdurchführung Auftragserweiterung Auftragsabschluss Rechnungslegung Produktübergabe

21 Kernaufgabe Schadensdiagnose Grundlegende Fertigkeiten Mittels Job-Instruction- Training in Trockenübungen erlernt - Fragen - Zuhören - Hören - Sehen Begleitende Aufgaben (nur auf Kernaufgabe anwendbar) Mittels Job-Instruction- Training in Trockenübungen erlernt - Anwendung von Checklisten - Fortbildung Fahrzeugtechnologie - Fortbildung Diagnosetechnologie - Dokumentation von Schäden - Zuverlässigkeit eingesetzter Testmittel überprüfen Kernaufgabe (die eigentliche Schadensdiagnose) Akkumuliertes Know-how Mittels Job-Instruction- Konzepte in der realen Situation erlernt - Wiedererkennung von Symptomen und Ursachen - Umgang mit Diagnoseinstrumenten - Umgang mit Checklisten - Richtige Fragestellung an Kunden - Deutung von Kundenaussagen Mittels Job-Instruction- Training in Trockenübungen erlernt - Vordiagnose durchführen - Symptome interpretieren - Tests durchführen - Ergebnisse interpretieren - Maßnahmen festlegen

22 Bad Practice für Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit

23 5 S Schritte 5. Selbstdisziplin leben 4. Standardisieren 1. Sortiere aus 3. Sauber machen 2. Sichtbare Ordnung schaffen

24 Aktivitäten Vorbereitungsphase ca. 2 Wochen Block 1 Block 2 Vorstellungsrunde und Präsentation der Vorgehensweise Einführung in die 5S-Methode Vorbereitung 5S-Aktionstag Betriebsrundgang + Fotodokumentation IST-Zustand 5S-Workshops 5S-Aktionstag sortiere aus sichtbare Ordnung schaffen sauber halten standardisieren 5S-Audit Entwicklung und Durchführung Tag

25 Best Practice für Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit

26 Audit zur Selbstdisziplinierung und Nachhaltigkeit

27 Kompetenzanforderungen an Führungskräfte Lean Thinking Lean Behaviour Lean Implementation

28 Lean Management Kompetenz umfasst nicht nur die Fähigkeit zur unmittelbaren Anwendung der bekannten Lean-Methoden (Lean Behaviour), sondern auch die Beherrschung der Lean-Philosophie (Lean Thinking) und der schlanken Umsetzung (Lean Implementation) Lean Thinking Lean Management Kompetenz Lean Behaviour Lean Implementation

29 Kompetenzentwicklungskonzept 1 Voraussetzungen Assessment Skillmatritzen Projektfestlegung Methodenauswahl 2 Durchführung Theorie Coaching Praxis-Projekt 3 Abschluss Prüfungen und Zertifizierung

30 Aufbau Kompetenzentwicklungsprogramm Qualifizierungsstufe Fachrichtungen Zielgruppe Lean Management Promotor (LMP) Manufacturing und Administration Development und Supply Chain Sales und After Sales Obere Führungskräfte Lean Management Specialist (LMS) Manufacturing und Administration Development und Supply Chain Sales und After Sales Untere Führungskräfte und Mitarbeiter des Fachbereiches Lean Management Advisor (LMA) Manufacturing und Administration Development und Supply Chain Sales und After Sales Mittlere Führungskräfte und interne Experten Lean Management Consultant (LMC) Manufacturing und Administration Development und Supply Chain Sales und After Sales Interne Berater

31