Leitfaden zum Leistungsbewertungsbogen

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1 Leitfaden zum Leistungsbewertungsbogen Professorin Reinhilde Beck, FH München Professor Klaus Schellberg, FH München Dagmar Jeschke, BVS Petra Kamm, BVS Copyright 2006 BVS München Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung und Quellenangabe unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeisung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

2 München, September 2006 Anstelle eines Vorwortes Sehr geehrte Damen und Herren, Ihre Personalarbeit wird im Jahr 2007 sicher zu einem guten Teil von der Einführung der leistungsbezogenen Bezahlung geprägt sein. Nachdem diese Bezahlungsart im öffentlichen Dienst vergleichsweise neu ist und in vielen Fällen objektiv messbare Größen wie erzielte Produktionszahlen fehlen, ist es durchaus kein einfaches Unterfangen, mit dem neuen Instrument so umzugehen, dass es von Ihren Beschäftigten akzeptiert wird. In Zusammenarbeit mit Frau Professor Reinhilde Beck und Herrn Professor Klaus Schellberg, beide Fachhochschule München, hat die BVS einen Leitfaden mit einem Bewertungsbogen und weiteren Arbeitshilfen entwickelt. Um dieses Gesamtkonzept von Anfang an möglichst praxisgerecht zu gestalten, haben wir Vertreter von Verwaltungen unterschiedlicher Größe in die Entwicklung eingebunden. Allen Beteiligten danken wir für das Engagement und die vielen Ideen und Anregungen, die sie beigetragen haben. Wir erheben nicht den Anspruch, dass unser Konzept perfekt ist, denn dies würde eine Weiterentwicklung ausschließen. Vielmehr sehen wir es als Teil eines dynamischen Entwicklungsprozesses, in den wir Sie als Anwender einbinden möchten. Bitte teilen Sie uns Ihre Erfahrungen, Anregungen und Kritikpunkte für die laufende Fortschreibung mit. Am einfachsten und schnellsten an die -Adresse: Was ist Ihr Nutzen, wenn Sie sich in dieser Weise beteiligen? - Sie erhalten Updates und profitieren dadurch von den Erfahrungen anderer Anwender. Wir freuen uns, in diesem Sinne bald von Ihnen zu hören, und wünschen Ihnen Erfolg im Umgang mit den neuen Möglichkeiten des Tarifrechts. Ihr Dr. Josef Ziegler Vorstand der Bayerischen Verwaltungsschule

3 Teil I Was sind die wichtigsten Eckdaten der leistungs- und erfolgsorientierten Bezahlung nach dem TVöD? 1. Allgemeines zur Einführung des Leistungsentgeltes nach dem TVöD Eines der Herzstücke der Tarifrechtsreform im öffentlichen Dienst ist die Einführung von Leistungsentgelten. Das für eine leistungsorientierte Bezahlung vorgesehene tarifliche Instrumentarium ist in 18 TVöD beschrieben. Über eine differenzierte Bezahlung soll künftig auf die Leistung einzelner Beschäftiger und damit auf den Erfolg einer Verwaltung eingewirkt werden. Die Regelung betrifft grundsätzlich alle Beschäftigen, die unter den Geltungsbereich des TVöD fallen (mit Ausnahme der Sparkassen). Zeitpunkt der Einführung einer leistungsorientierten Bezahlung ist grundsätzlich der ( 18 Abs. 2 Satz 1 TVöD). Für die Auszahlung von Leistungsentgelten steht zunächst ein Gesamtvolumen von 1 % der ständigen Monatsentgelte des Vorjahres aller unter den Geltungsbereich des TVöD fallenden Beschäftigten zur Verfügung. Der Arbeitgeber ist verpflichtet dieses Leistungsentgelt jährlich auszuzahlen, sogenannte Auskehrpflicht. Dieses Gesamtvolumen soll auf der Basis von Vereinbarungen zwischen den Tarifpartnern in späteren Lohnrunden bis zu 8 % der ständigen Monatsentgelte umfassen. Dafür wird im TVöD allerdings kein konkreter Zeitpunkt genannt. In die Ermittlung der auszuschüttenden Summe sind einzubeziehen: ständige Monatsentgelte, In Monatsbeträge festgelegte Zulagen und Besitzstandszulagen, Entgelte im Krankheitsfall und bei Urlaub, unständige Entgeltbestandteile (optional). Der TVöD kennt zwei Arten von leistungsbezogener Bezahlung Beschleunigung oder Verlangsamung im Stufenaufstieg ( 17 Abs. 2 TVöD) und Leistungsentgelt In diesem Leitfaden befassen wir uns ausschließlich mit dem Leistungsentgelt. 2. Welche Ziele werden mit dem Leistungsentgelt angestrebt? Der TVöD nennt folgende Ziele einer leistungs- und erfolgsorientierten Bezahlung ( 18 Abs. 1 Satz1 und Abs. 6 Satz 3 TVöD): Verbesserung öffentlichen Dienstleistungen.

4 Die Stärkung der Motivation, der Eigenverantwortung und der Führungskompetenz. Die Sicherung der Effektivität und Effizienz insbesondere eine Mehrwertsteigerung durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Dienstleistungsqualität, der Kunden-/ Bürgerorientierung der Dienststelle/des Betriebs. Diese Kernziele können im Rahmen der Dienst-/Betriebsvereinbarung (siehe unten Ziff. 5.1) vor allem hinsichtlich der besonderen betrieblichen Anforderungen konkretisiert oder auch mit einer besonderen Priorität versehen werden. 3. Welche Formen des Leistungsentgeltes sieht der TVöD vor? Folgende Formen des Leistungsentgeltes stehen zur Verfügung: die Leistungsprämie die Leistungszulage die Erfolgsprämie (optional) Die Leistungsprämie wird in 18 Abs. 4 Satz 2 TVöD als einmalige Zahlung definiert, die im Allgemeinen auf Grundlage einer Zielvereinbarung erfolgt. Möglich ist es aber auch, die Leistungsprämie aufgrund einer systematischen Leistungsbewertung zu vergeben. Unter einer Leistungszulage ist nach 18 Abs. 4 Satz 4 TVöD eine zeitlich befristete, widerrufliche in der Regel monatlich wiederkehrende Zahlung zu verstehen. Als Verfahren zur Vergabe der Leistungszulage sieht der Tarifvertrag die systematische Leistungsbewertung vor. Die Kombination Leistungsprämie/Zielvereinbarung einerseits und Leistungszulage/ systematische Leistungsbewertung andererseits ist jedoch nicht zwingend. Außerdem ist auch eine Verknüpfung der Methoden der Zielvereinbarung und der systematischen Leistungsbewertung möglich (Rundschreiben des KAV Bayern A 5/2006, S. 8 f). Die Erfolgsprämie kann in Abhängigkeit von einem bestimmten wirtschaftlichen Erfolg zusätzlich zum vereinbarten Startvolumen von 1 % gezahlt werden. Die Erfolgsprämie ist nicht Gegenstand dieses Leitfadens. Nähere Ausführungen hierzu finden sich Im Rundschreiben des KAV Bayern (A 5/2006, S. 8 f). 4. Welche Methoden sieht der TVöD für die Feststellung des Leistungsentgeltes vor? Für die Festellung des Leistungsentgeltes sieht der TVöD (vgl. 18 Abs. 5 Sätze 2 und 3) folgende Methoden vor: Zielvereinbarung und Feststellung der Zielerreichung Systematische Leistungsbewertung

5 4.1 Zielvereinbarung und Feststellung der Zielerreichung Die Feststellung oder Bewertung von Leistungen geschieht hier durch das Vergleichen von Zielerreichungen mit den in der Zielvereinbarung angestrebten Zielen. Eine Zielvereinbarung ist eine freiwillige Abrede zwischen der Führungskraft und einzelnen Beschäftigten oder Beschäftigtengruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung oder eine Verständigung über die z. T. vorgegebenen oder übergeordneten Ziele (z. B. Umsetzung haushaltsrechtlicher oder gesetzlicher Vorgaben, Grundsatzentscheidungen usw.). Dies setzt jedoch voraus, dass die Verwaltungsspitze entsprechende Zielprioritäten gesetzt, geklärt und auch kommuniziert hat. 4.2 Systematische Leistungsbewertung Die Leistungsbewertung stützt sich hier auf ein betrieblich vereinbartes System. Dieses regelt in welcher Weise und mit welchem Instrument die Leistung zu bewerten ist. Dabei ist dringend darauf zu achten, dass die erbrachte Leistung nach möglichst messbaren oder anderweitig objektivierbaren Kriterien oder durch aufgabenbezogene Bewertung festgestellt wird. Eine Systematische Leistungsbewertung kann erfolgen im Nachhinein: nach erbrachter Leistung im Voraus: wenn erwartet wird, dass gute Leistungen erbracht werden (Prognose). Die Leistungsbewertung bietet sich insbesondere dann an, wenn eine Zielvereinbarung nicht möglich ist. 5. Was ist bei der Vereinbarung eines betrieblichen Systems der leistungsbezogenen Bezahlung zu regeln? Die Betriebsparteien, d. h. Arbeitgeber und Arbeitnehmer, werden aufgefordert, rechtzeitig vor dem 1. Januar 2007 ihr betriebliches System der leistungsbezogenen Bezahlung im Rahmen einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung zu entwickeln und zu regeln. 5.1 Betriebsvereinbarung oder einvernehmliche Dienstvereinbarung Die Ausgestaltung des betrieblichen Systems der leistungsorientierten Bezahlung geschieht durch Betriebsvereinbarung oder einvernehmliche Dienstvereinbarung, in der insbesondere folgende Fragen und Bereiche geregelt werden:

6 (1) Ziele zur Sicherung und Verbesserung der Effektivität und Effizienz, insbesondere für Mehrwertsteigerungen (z.b. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, - der Dienstleistungsqualität, - der Kunden-/ Bürgerorientierung) (2) Auswahl der Formen von Leistungsentgelten (siehe oben, Ziff. 3), (3) Auswahl der Methoden der Leistungsbewertung (siehe oben Ziff. 4) einschließlich der Zielerreichungsgrade bzw. der Kriterien für eine systematische Leistungsbewertung und der aufgabenbezogenen Bewertung gegebenenfalls differenziert nach Arbeitsbereichen, (4) Überprüfung und Verteilung des zur Verfügung stehenden Finanzvolumens, ggf. Begrenzung individueller Leistungsentgelte aus umgewidmetem Entgelt, (5) Verfahren der Einführung von leistungs- und/oder erfolgsorientierten Entgelten und Vereinbarung von Verteilungsgrundsätzen, (6) terminliche Vereinbarungen und Festlegungen: Da die Feststellung der Zielerreichung bzw. der Leistungsbewertung im Bezugsjahr erfolgen muss, sollten Fixtermine gesetzt werden für - den Abschluss von Zielvereinbarungen, - die Feststellung der Zielerreichung bzw. - die systematische Leistungsbeurteilung und - die Auszahlung/Vergabe der Leistungsentgelte. Die Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung kann auch beinhalten, dass das leistungsbezogene Entgelt in den ersten drei Monaten des Folgejahres ausbezahlt werden kann. Bei der Ausführung zeitlich befristeter Aufgaben (z. B. auch Projekte) bzw. bei Überschreitung des Jahreszeitraumes kann das Leistungsentgelt auch im Folgejahr ausgezahlt werden. (vgl. Schreiben des KAV Bayern A 5/2006, S. 8 und 9). (7) Dokumentation und Umgang mit Auswertungen über Leistungsbewertungen. Bei der Entwicklung des betrieblichen Systems der leistungsorientierten Bezahlung ist zu beachten, dass Leistungsziele von Beschäftigten bzw. Beschäftigtengruppen beeinflussbar und in der regelmäßigen Arbeitszeit erreichbar sein müssen. Das betriebliche System soll außerdem eine Differenzierung zwischen schlechten, ergebnisarmen und guten Leistungen ermöglichen Die Betriebliche Kommission und ihre Aufgaben

7 Der TVöD ( 18 Absatz 7) sieht die Bildung einer betrieblichen Kommission vor, deren Mitglieder je zur Hälfte vom Arbeitgeber und vom Betriebs-/Personalrat aus dem Betrieb benannt werden. Dieser Kommission werden folgende Mitwirkungsaufgaben zugewiesen: (1) Mitwirkung an der Entwicklung des betrieblichen Systems der leistungsbezogenen Bezahlung (siehe Ziff. 5.1). (2) Mitwirkung beim ständigen Controlling. (3) Beratung bei schriftlich begründeten Beschwerden. (4) Empfehlungen geben zu erforderlichen Korrekturen des betrieblichen Systems bzw. von Systembestandteilen.

8 Teil II Die Leistungsbewertung und ihre Umsetzung in Leistungslohn In diesem Teil erhalten Sie zunächst einige grundsätzliche Informationen zur Leistungsbewertung, danach wird der Leistungsbewertungsbogen der BVS als ein mögliches Instrument zur Leistungsbewertung vorgestellt und Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt, anschließend wird ein Verfahren zur Umsetzung in Leistungsprämie beschrieben und an einem Beispiel verdeutlicht. 6. Was sind die Grundlagen einer Leistungsbewertung und worauf ist zu achten? Verfahren der Leistungsbewertung sind meist zielorientiert oder merkmalsorientiert angelegt. Was damit jeweils gemeint ist, stellen wir im Folgenden kurz vor. 6.1 Zielorientierte Verfahren der Leistungsbewertung Ziele sind Soll-Zustände, Vorstellungen über etwas Zukünftiges. Ziele geben Antwort auf die Frage, was bis zu einen festgelegten Zeitpunkt erreichen werden soll. Die Zielvereinbarung ist ein Verfahren, das in den letzten Jahren zunehmend in der Privatwirtschaft eingeführt wurde. Hier erfolgt die Leistungsbewertung anhand von Zielen, die vorab zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in vereinbart wurden. Maßstab ist hier der Grad und die Qualität der Zielerreichung auf der Basis zuvor geklärter und abgestimmter Indikatoren und Kennziffern. Bei einer Zielvereinbarung werden die Beschäftigen in die Präzisierung und Konkretisierung des von der Leitungsebene vorgegebenen Zielrahmens eingebunden. Dies setzt voraus, dass ein verbindlicher Zielrahmen festgelegt ist und von den Führungsverantwortlichen an die Beschäftigen klar mitgeteilt wird. Im Unterschied zu einer einseitigen Zielvorgabe und verordnung von oben nach unten können von einer systematischen Zielvereinbarung motivierende und leistungsanregende Impulse für die Gestaltung der täglichen Arbeitsprozesse ausgehen. Eine Zielvereinbarung ist eine verbindliche Absprache zwischen zwei hierarchischen Ebenen, also einer Führungskraft und einem/r Beschäftigten. In dieser Absprache wird folgendes geregelt:

9 Welche Leistungen (welcher output) soll von der / dem Beschäftigten erbracht werden? Welche Ergebnisse (welcher outcome) sollen erreicht werden? In welchem Zeitraum sind diese Leistungen zu erbringen? Welche Mittel (Ressourcen) werden dafür von Seiten des Betriebes, der Behörde bereitgestellt? Welche Bedingungen sind Geschäftsgrundlage Zielvereinbarungen werden in der Regel im Mitarbeitergespräch geschlossen. Zielvereinbarungen mit einem Team oder den Beschäftigen einer Abteilung 1 können auch im Rahmen eines strukturierten Workshops zur Zielvereinbarung erfolgen, in dem Kriterien und Maßstäbe herausgearbeitet werden, welche die Beschäftigten mittragen können. Ziele, die gemeinsam erarbeitet und präzisiert werden, eröffnen allen Beteiligten die Chance sich mit dem Betrieb zu identifizieren und Teamgeist zu entwickeln. Sie können den Zusammenhalt der Beschäftigten fördern. Sie können außerdem zu einer positiven Form von Autorität auf Seiten der Führungskräfte beitragen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Führungskräfte/die Vorgesetzten Ziele vertreten, die von der Mehrzahl der Beschäftigten auch mit getragen werden. Mit Hilfe des Instruments der Zielvereinbarung, schaffen Verwaltungsleitungen / Führungskräfte ein Bewusstsein für zielgerichtetes Handeln bei Beschäftigten ihres Verantwortungsbereiches und binden diese in die Verantwortung für Prozesse der Zielklärung und erreichung ein. 6.2 Merkmalsorientierte Verfahren der Leistungsbewertung Bei merkmalsorientierten Verfahren erfolgt die Leistungsbewertung der Beschäftigten anhand eines Kriterienkatalogs und wird bezogen auf die zu erfüllenden Aufgaben. Die wichtigsten Bewertungsmerkmale/-kriterien sind in der Regel: Qualität der Leistung, Quantität der Leistung, Verhaltensmerkmale, wie 1 1 Soweit im Leitfaden der Begriff Abteilung oder abteilungsbezogen verwendet wird, ist hierunter die Organisationseinheit zu verstehen, auf die das Leistungsentgelt verteilt werden soll.

10 Fachwissen und können, Arbeitsbereitschaft (Fleiß, Selbständigkeit, Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft), Soziales Verhalten (Zusammenarbeit, Teamfähigkeit), Führungsverhalten (nur bei Vorgesetzten). Der Kriterienkatalog zur Leistungsbewertung wird bezogen auf die von dem / der Beschäftigten zu erfüllende Aufgabe. Die Aufgaben werden vorab in einer Aufgabenbeschreibung festgehalten. Die Aufgabenbeschreibung kann Teil einer Stellenbeschreibung sein. Die Aufgaben können auch aus einem Anforderungsprofil abgeleitet werden. Das Anforderungsprofil ist ein Hilfsmittel zur Ergänzung einer Stellenbeschreibung. Die für eine bestimmte Aufgabe besonders wichtigen Fähigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften eines Beschäftigten werden hier benannt und verbindlich gemacht. Selbstverständlich ist es auch möglich zielorientierte und merkmalsorientierte Verfahren der Leistungsbewertung miteinander zu kombinieren. 6.3 Wozu dient die Leistungsbewertung? Unser Leitfaden befasst sich mit dieser Funktion der Leistungsbewertung als Grundlage für die Bemessung des Leistungsentgelts. Eine systematische und sorgfältig gehandhabte Leistungsbewertung kann jedoch noch weitere Funktionen erfüllen, die nachfolgend summarisch zusammengestellt werden: Die Leistungsbewertung kann dazu dienen den Leistungsstand und / oder das Leistungspotenzial von Beschäftigten einzuschätzen. die als sachlich, fair, objektiv erlebt wird, gibt den Beschäftigten eine Rückmeldung hinsichtlich ihrer Arbeit und ermöglicht die Überprüfung der Selbsteinschätzung. mindert die Gefahr von Pauschalurteilen und versteckter Beurteilung. dient der Information über den richtigen Einsatz von Beschäftigten. dient dazu, Anerkennung für erbrachte Leistungen zu geben, Defizite bei der Arbeit zu erkennen und Leistungsreserven aufzuspüren.

11 Welche Fehler können sich bei einer Leistungsbewertung einschleichen? Einschlägige Erfahrungen und Studien weisen darauf hin, dass sich bei der Beobachtung und Bewertung von Beschäftigten durch Vorgesetzte Fehler einschleichen, die den Nutzen und vor allem die möglichst hohe Objektivität einer Leistungsbewertung erheblich beeinträchtigen können. Die Koppelung der Leistungsbewertung mit einer Leistungsprämie verleiht einer Fehleinschätzung der Leistung nochmals besondere Brisanz. Der betriebliche Schaden einer Fehlbewertung kann erheblich sein. Fehleinschätzungen von Leistungen, die von Seiten betroffener Beschäftigter nicht nachvollzogen und die mit Blick auf Daten, konkrete Ereignisse und Vorkommnisse nicht annähernd begründet werden können, führen unweigerlich zu Motivationsverlusten und nähren das destruktive Konfliktpotential. Die damit verbundenen Schäden sind in vielen Fällen kaum wieder gut zu machen. Daher ist es unbedingt erforderlich, dass jede, die Leistung von Beschäftigten bewertende Führungskraft die Fehlerquellen und Schwierigkeiten einer Leistungsbewertung kennt und sich damit sorgfältig auseinander setzt. Typische Fehler bei der Bewertung (ausführlich in Checkliste 9): Sympathie und Antipathie, Abteilungsegoismus, selektive Wahrnehmung, Vorurteile und erster Eindruck bestimmten maßgeblich die Bewertung, Kontakt-Effekt: Sympathie aufgrund häufiger Kontakte, Halo-Effekt: von einzelnen Persönlichkeits- oder Verhaltensmerkmalen, die einem sympathisch oder unsympathisch sind wird auf die Gesamtpersönlichkeit geschlossen, Recency-Effekt: Das aktuelle Verhalten des / der Beschäftigten wird überbewertet, Hierarchie-Effekt: Ranghöhere Beschäftigte werden besser beurteilt als in der Hierarchie niedriger stehende, Egozentrik: der Beurteiler nimmt sich selbst als Maßstab, Tendenz zur Mitte: mittlere Bewertungen werden bevorzugt. Das offene, sachliche, vertrauensvolle Gespräch zwischen Führungskraft und Beschäftigten ist von zentraler Bedeutung, wenn die Leistungsbewertung eine motivierende Wirkung

12 entfalten, der Verbesserung der Arbeitsleistung und der zielorientierten Weiterentwicklung der Organisation dienen soll. Der Gefahr einer Fehleinschätzung kann im Rahmen eines offenen und vertrauensvollen Gesprächs mit dem / der Beschäftigten auch entgegengewirkt werden. Wir empfehlen, eine Führungskräftekonferenz einzurichten, um die Frage einer möglichst einheitlichen Vergabe in den einzelnen Abteilungen zu besprechen. Nach dem ersten Bewertungsjahr, ggf. auch als ständige Einrichtung, sollten die Erfahrungen mit dem neuen Instrument der Leistungsbewertung in der Führungskonferenz ggf. unter Heranziehung eines neutralen Moderators diskutiert werden. Die Erfahrungen und etwaige Änderungsanregungen müssen mit der betrieblichen Kommission abgestimmt werden. Die Qualität des Leistungsbewertungssystems hängt entscheidend davon ab, wie die Führungskräfte dazu stehen und wie sie es konkret praktizieren. Einige Anregungen dazu geben wir in Teil III dieses Leitfadens. 7. Der Leistungsbewertungsbogen der BVS In diesem Kapitel stellen wir Ihnen zunächst der Leistungsbewertungsbogen der BVS vor. Anschließend zeigen wir Möglichkeiten auf, wie Sie dieses Instrument auf Ihre konkreten Anforderungen hin anpassen und nutzen können. Der Leistungsbewertungsbogen der BVS dient in erster Linie einer systematischen, aufgabenbezogenen und merkmalsorientierten Leistungsbewertung (vgl. oben, Ziff. 1.2). Der Bogen gibt Ihnen zudem die Möglichkeit, die systematische Leistungsbewertung mit Zielvereinbarungen zu kombinieren. 7.1 Wie ist der Leistungsbewertungsbogen aufgebaut? Der Bewertungsbogen untergliedert sich in vier Teile: Teil I enthält zwei Tabellenfelder. Im ersten Tabellenfeld werden alle relevanten Daten des / der Beschäftigten eingetragen. Die letzte Zeile dieses Tabellenfeldes ist der Beschreibung der Kernaufgaben vorbehalten, auf welche die Leistungsbewertung zu beziehen ist. Es folgt ein zweites Tabellenfeld, in dem Daten zu der die Bewertung vornehmenden Führungskraft festgehalten werden. Teil II enthält eine Tabelle für die Ergebnisse der Leistungsbewertung (siehe Bewertungsbogen). Nach erfolgter Leistungsbewertung werden die pro Kriterium erzielten Roh-Punktewerte eingetragen und mit der Gewichtung des jeweiligen Bewertungskriteriums multipliziert. Aus der Summe der gewichteten Punktwerte

13 ergibt sich der Gesamtpunktwert eines / einer Beschäftigten, der zur Ermittlung des Leistungsentgelts herangezogen wird. Teil III umfasst die einzelnen Merkmalskriterien die der Leistungsbewertung zugrunde gelegt werden sowie zugeordnete Skalen, anhand derer die Leistung eingeschätzt wird. Unter Ziffer 7.2 werden diese Kriterien beschrieben. Teil IV listet drei Tabellenfelder für jeweils vorzunehmende Unterschriften auf. 7.2 Auf welche Kriterien stützt sich die Leistungsbewertung? Der Bewertungsbogen stützt sich auf nachfolgend beschriebene sechs Kriterien, die ein breites, gängiges Spektrum von Leistungsaspekten abdecken und somit auch eine systematische Leistungsbewertung ermöglichen. Bei der Leistungsbewertung von Führungskräften kommt ein weiteres, siebtes Kriterium hinzu. 1) Arbeitsergebnisse Dieses Kriterium bezieht sich auf die Ausführung der Kernaufgaben der / des Beschäftigten im anstehenden Bewertungszeitraum. Die Kernaufgaben ergeben sich in der Regel aus der Stellenbeschreibung. Dieses Bewertungskriterium umfasst die Unterkriterien Quantität der Arbeitsergebnisse, Qualität der Arbeitsergebnisse und Übernahme und Durchführung zusätzlicher Aufgaben (wie z. B. Vertretungen oder Projekte). 2) Fachliche und methodische Kompetenz Dieses Bewertungskriterium hebt vor allem darauf ab, ob und wie fachliches Wissen und Können in die Umsetzung der Arbeitsaufgaben eingebracht wird. 3) Persönliche Kompetenz im Arbeitsverhalten Unter diesem Kriterium wird bewertet, inwieweit persönliche Qualitäten des/der Beschäftigten, zu einem positiven Arbeitsergebnis beitragen. 4) Sozial-kooperatives Verhalten Bei diesem Kriterium geht es darum, wie der/die Beschäftigte die Zusammenarbeit gestaltet, um ein positives Arbeitsergebnis herbei zu führen. 5) Ressourcenorientierung Über das Kriterium Ressourcenorientierung wird die Konsequenz bewertet, mit der (vereinbarte ) Ziele unter Beachtung eines wirtschaftlichen Ressourceneinsatzes verfolgt und Ergebnisse erreicht werden. 6) Serviceorientierung Unter dem Kriterium Serviceorientierung wird die Art und Weise bewertet, wie der/die Beschäftigte mit seinem/ihrem Arbeitsverhalten auf Belange und Anforderungen von

14 externen oder internen Kunden/-innen eingeht und mit seinem/ihrem Arbeitsergebnis einen Nutzen für den jeweiligen Kunden schafft. 7) Führungsverhalten Das Kriterium Führungsverhalten wird der Bewertung von Beschäftigten zugrunde gelegt, die anderen Beschäftigten gegenüber weisungsbefugt sind. Das Kriterium Führungsverhalten umfasst folgende drei Unterkriterien: Art und Weise wie Ziele der Verwaltung/Behörde wahrgenommen und vertreten werden ; ob und wie vorhandene Führungsinstrumente eingesetzt werden ; die Art und Weise der Personalführung. Neben diesen der Leistungsbewertung zugrunde zu legenden Kriterien enthält der Bewertungsbogen auch die Möglichkeit Zielvereinbarung zu treffen, auf die wir unter Ziffer 7.5 (siehe unten) näher eingehen. 7.3 Gewichtung der Kriterien zur Leistungsbewertung und Bewertungsskala Gewichtung Jedes Kriterium zur Leistungsbewertung kann entsprechend seiner Bedeutung in einer Arbeitseinheit gewichtet werden. Der Arbeitgeber hat eigenverantwortlich zu entscheiden, wie er die jeweiligen Kriterien gewichtet, wo er Prioritäten setzt und damit die Verwirklichung seiner strategischen Ziele unterstützt. Auch wenn alle Kriterien gleich gewichtet werden, ist dies letztlich eine strategische Entscheidung für die gleiche Bedeutung aller Kriterien. Die Möglichkeiten, die ein Arbeitgeber hier hat, werden unter Ziff. 8.6 genauer beschrieben. Bewertungsskala Jedem Kriterium ist eine fünfstufige Skala zugeordnet. Anhand dieser Skala wird pro Kriterium die jeweilige Einschätzung der Leistung vorgenommen. Den Ziffern 1 bis 5 der Bewertungsskala ist folgende Bedeutung zugeordnet: 1 Die von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin erwartete Leistung wird deutlich nicht erfüllt. 2 Die von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin erwartete Leistung wird nur teilweise erbracht. 3 Die von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin erbrachte Leistung entspricht den Normalanforderungen. 4 Die von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin erbrachte Leistung geht über die Normalanforderungen hinaus.

15 5 Die von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin erbrachte Leistung geht weit über die Normalanforderungen hinaus. Wir empfehlen bei der Leistungsbewertung eine fünfstufige Skala anzulegen. Fünferstufen sind bei der Leistungsbewertung weit verbreitet und vorteilhaft. Die fünfstufige Skala weist mit Drei eine natürliche Mitte auf. Skalen mit weniger als fünf Stufen schränken die Differenzierungsmöglichkeiten ein. Skalen mit mehr als fünf Stufen haben den Nachteil, dass sie in der Praxis schwieriger zu handhaben sind und ein gutes, trainiertes Beobachtungs- und insbesondere Differenzierungsvermögen erfordern. 7.4 Die Leistungsbewertung spezifizieren und begründen Im Beurteilungsbogen befindet sich jeweils am Ende der Leistungskriterien 1-7 ein freies Feld, in dem die Führungskraft Erläuterungen, Ergänzungen und Begründungen zu der von ihr vorgenommenen Einschätzung der Leistung festhalten kann (siehe z. B. Bewertungsbogen). Wir empfehlen, dass die bewertende Führungskraft in diesem Feld in Stichworten festhält, aufgrund welcher Beobachtungen (Ereignisse, Sachverhalte, Verhaltensweisen des / der Beschäftigten) oder Daten (Statistiken, Kennziffern) sie zu Ihrer jeweiligen Einschätzung kommt. Es empfiehlt sich hier auch festzuhalten spezielle Leistungen, Erfolge, Misserfolge, Stärken bzw. Schwächen, die mit Blick auf das jeweilige Leistungskriterium besonders hervorzuheben sind. kritische Ereignisse, besondere Rahmenbedingungen die evtl. zur Besonderheit bzw. auch einer Reduktion der Leistung in quantitativer / qualitativer Hinsicht beigetragen haben (könnten). Eine Leistungsbewertung kann dem Anspruch an Objektivität nur bedingt entsprechen und ist in der Regel auch von der bewertenden Person, ihren Einstellungen, Vorlieben, subjektiven und meist auch selektiven Wahrnehmungen abhängig. Bewertungsfehler sind daher kaum zu umgehen. Die bewertende Führungskraft wird auf diese Weise angehalten, kritisch zu prüfen aufgrund welcher Anhaltspunkte sie zu ihrer jeweiligen Bewertung kommt. Eine Garantie für eine objektive Leistungsbewertung ist dies sicher nicht. Eine vorschnelle und unreflektierte Einschätzung der jeweiligen Leistung kann dadurch eher vermieden werden.

16 7.5 Zielvereinbarung und Feststellung der Zielerreichung als zusätzliche Option im Leistungsbewertungsbogen Der Leistungsbewertungsbogen enthält in Teil II neben den oben unter Ziffer 7.2 dargestellten Kriterien zur Leistungsbewertung eine Optionen für die Zielvereinbarungen. Zu jedem Leistungskriterium kann ein Ziel vereinbart und festhalten werden, das der / die Beschäftigte bis zur nächsten Bewertung im Folgejahr erreichen sollte. Bei einer Leistungsbewertung im Folgejahr kann dann zusätzlich zu der an den genannten Kriterien orientierten Bewertung auch die Zielerreichung überprüft und berücksichtigt werden. Verwaltungen, die sich für die dafür entscheiden diese Option wahrzunehmen ergänzen ihren Bewertungsbogen im Folgejahr um ein weiteres, achtes Kriterium Zielerreichung (siehe Bewertungsbogen). Bei der Vereinbarung von Zielen sollte unbedingt auf Folgendes geachtet werden: Die Vereinbarung eines Zieles pro Leistungskriterium genügt. Es ist auch nicht erforderlich bei jedem Leistungskriterium ein Ziel zu vereinbaren. Setzen Sie Prioritäten! Ziele vereinbaren heißt diese innerhalb eines vorgegebenen oder auch zu klärenden Zielrahmens gemeinsam zu erarbeiten, zu präzisieren und festzuhalten. Hilfreich ist hier eine Orientierung an der SMART-Regel. Das heißt, Ziele so zu beschreiben, dass sie spezifisch, messbar, attraktiv, realisierbar sind und ein Zeitraum für ihre Realisierung vereinbart wird. SMART- Regel Ziele sollen sein S = Spezifisch Was und wie viel soll genau erreicht werden? Das S wird vielfach als

17 auch Synonym für schriftlich fixiert und präzisiert verwendet. M = Messbar Welches sind die Messkriterien, an welchem Zielmaßstab soll die Zielerreichung gemessen und kontrolliert werden? A = Attraktiv Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd? Oftmals wird das A auch gleichgesetzt mit akzeptabel oder aktiv beeinflussbar. Das bedeutet, dass derjenige, mit dem das Ziel vereinbart wird auch in der Lage sein muss, die Zielerreichung mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln aktiv zu beeinflussen. R = Realisierbar oder realistisch erreichbar Ist das gesteckte Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar? T = Terminiert Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das genannte Ziel erreicht werden soll? Ggf. bietet sich die Vereinbarung von terminierten Zwischenzielen an.

18 7.6 Was bringt der Leistungsbewertungsbogen der BVS dem Kunden? Auf folgende drei Nutzensaspekte wollen wir vor allem hinweisen: (1) Der Bewertungsbogen als ein Instrument zur systematischen Leistungsbewertung. (2) Der Bewertungsbogen ein flexibles, auf die jeweilige Verwaltung anpassbares Instrument. (3) Der Bewertungsbogen ein Instrument, das Sie sofern Sie möchten - auch für Zielvereinbarungen nützen können. (1) Der Bewertungsbogen als ein Instrument zur systematischen Leistungsbewertung Wir empfehlen Ihnen, bei der Leistungsfeststellung und der Umsetzung in die leistungsbezogene Bezahlung zunächst mit der systematischen Leistungsbewertung zu beginnen, sofern Sie mit dem Verfahren der Zielvereinbarung noch keine oder wenig Erfahrung sammeln konnten. Das Instrument der Leistungsbewertung zeigt gewisse Ähnlichkeiten zu der periodischen Beurteilung von Beamten. Diese Erfahrungen können Sie bei der Einführung der Leistungsfeststellung und der Qualifizierung der die Leistungsbewertung umsetzenden Führungskräfte nutzen. (2) Der Bewertungsbogen ein flexibles, auf die jeweilige Verwaltung anpassbares Instrument Der vorliegende Bewertungsbogen der BVS ist ein Instrument der systematischen Leistungsbewertung, das auf Ihre konkrete Situation und die örtlichen Rahmenbedingungen, sowie die Belange und Ziele Ihres Hauses maßgeschneidert angepasst werden kann. Auf vier zentrale Anpassungsmöglichkeiten weisen wir hier besonders hin: a. Kriterien der Leistungsbewertung inhaltlich auf die eigenen Anforderungen anpassen Die Kriterien, die der Leistungsbewertung im Bogen vorschlagsweise zugrunde gelegt werden, sind individuell anpassbar. Sie können somit selbst beschreiben und festlegen, welche Aspekte und Inhalte Ihnen mit Blick auf das jeweilige Kriterium zur Leistungsbewertung wichtig sind.

19 Beispiel 1 Nehmen wir zum Beispiel das Kriterium Arbeitsergebnisse. Hier hat der Kunde die Möglichkeit, je nachdem, um welche Behörde, Abteilung, Aufgabenbereich es geht konkret zu machen, auf was er jeweils die Unterkriterien Quantität der Arbeitsergebnisse, Qualität der Arbeitsergebnisse und Übernahme/Durchführung zusätzlicher Aufgaben beziehen will. Mit Blick auf das Unterkriterium Quantität der Arbeitsergebnisse könnte z. B. - im Bauamt die Anzahl geprüfter und entschiedener Bauanträge innerhalb eines definierten Zeitrahmens als ein Bewertungskriterium herangezogen werden. - bei einem Sachbearbeiter des Jugendamtes die Anzahl der formlosen Betreuungen von Klienten/innen zugrunde gelegt werden. Durch eine Erhöhung der formlosen Betreuungen wird die Anzahl der Fälle Hilfen zur Erziehung reduziert. Dadurch werden Kosten eingespart. Dies wiederum könnte bei der Leistungsbewertung mit Hilfe des Kriteriums Ressourcenorientierung berücksichtigt werden. Beispiel 2 Auch die jeweiligen Aspekte, vermittels derer die Kriterien zur Leistungsbewertung näher beschrieben werden, lassen sich auf die eigenen Belange und Prioritätensetzungen einer Verwaltung, einer Abteilung hin abändern. Betrachten wir uns als weiteres Beispiel das im Bewertungsbogen aufgeführte dritte Kriterium Persönliche Kompetenz im Arbeitsprozess. Die hier genannten, das Kriterium näher beschreibenden Aspekte engagiertes Verhalten, arbeitet selbständig, ergreift selbst die Initiative, arbeitet zuverlässig, verbindlich, bleibt stabil in Belastungssituationen, ist lern-/ veränderungsbereit mit Blick auf anstehende Anpassungen und zukünftige Anforderungen. können vom Kunden den eigenen Vorstellungen und Anforderungen entsprechend abgeändert oder auch durch andere priorisierte Aspekte ersetzt werden. So könnten z. B. bei einem Tätigkeitsbereich, für den Routinearbeiten charakteristisch sind, die Bewertungsaspekte engagiertes Verhalten und arbeitet selbständig, ergreift selbst die Initiative gestrichen und evtl. durch andere ersetzt werden. In Arbeitsbereichen, in denen es entscheidend darauf ankommt, dass Beschäftigte ihre Expertise, ihr know how aktiv und offensiv in die qualitative Weiterentwicklung

20 des Produktes / der Dienstleistung usw. mit einbringen, könnte hierzu ein entsprechender Bewertungsaspekt neu mit aufgenommen werden. b. Kriterien ausklammern Kriterien die Sie mit Blick auf die eigenen Rahmenbedingungen und Schwerpunktsetzungen für nicht relevant halten, können Sie selbstverständlich bei der Leistungsbewertung Ihrer Beschäftigten unberücksichtigt lassen und aus dem Bewertungsbogen nehmen. Allerdings sollten Sie darauf achten, dass für eine systematische Leistungsbewertung die Anzahl der Kriterien nicht zu stark reduziert werden darf. c. Prioritäten setzen durch die Gewichtung von Kriterien Die im Bewertungsbogen vorgesehene Möglichkeit die Bewertungskriterien mit Blick auf ihre jeweilige Bedeutung zu gewichten, gibt Ihnen weiteren Raum, um eigene Prioritäten zu setzen und Besonderheiten der einzelnen Arbeitsplätze angemessen zu berücksichtigen. Bei der Gewichtung der Bewertungskriterien (vgl. oben Ziff. 7.3) können Sie z. B. berücksichtigen - Ihre strategischen Ziele, - Besonderheiten von Abteilungen, - Besonderheiten von Aufgabenbereichen, - individuelle Gegebenheiten von Beschäftigten. Beispiele - Eine Verwaltung, die den Umgang mit Ressourcen besonders wichtig einschätzt, würde dieses Kriterium höher gewichten, die anderen Kriterien niedriger. - Eine unterschiedliche Gewichtung kann auch vorgenommen werden bei der Gewichtung von Leistungskriterien bei der Leistungsbewertung von Führungskräften. - Die Gewichtung kann auch von Abteilung zu Abteilung variieren, je nach Zielsetzung. Wir empfehlen grundsätzlich bei der Formulierung der Kriterien darauf zu achten, dass diese klar beschrieben werden. Um Missverständnisse möglichst zu vermeiden müssen Führungskräfte wissen, was mit dem betreffenden Kriterium konkret gemeint ist. Mit Hilfe der W-Fragen (Wann, was, wie, in welchem Ausmaß, womit ) kann das jeweilige Kriterium gut aufgeschlüsselt werden und konkret fassbar gemacht werden. d. Berücksichtigung spezifischer Gegebenheiten über die Bewertungsskala Bei der Bewertung der Leistung von Beschäftigten mit Behinderungen können z. B. bezogen auf die Abstufungen der Bewertungsskala (vgl. oben Ziff. 7.3) auch die jeweiligen spezifischen Gegebenheiten berücksichtigt werden.

21 In diesem Falle sollte sich die Führungskraft bewusst machen, welche Leistungen mit Blick auf die jeweiligen Behinderungen im Regelfall zu erwarten sind. Diese können dann als Bezugsgröße bei der Bewertung individueller Leistungen des / der Beschäftigten mit einer entsprechenden Behinderung herangezogen werden. (3) Der Bewertungsbogen ein Instrument, das Sie auch für Zielvereinbarungen nutzen können Zu jedem Kriterium 1 bis 7 kann ein Leistungsziel vereinbart und festhalten werden, das der / die Beschäftigte bis zur nächsten Bewertung erreichen sollte. Mit Blick auf die Weiterentwicklung einer Organisation ist es grundsätzlich sinnvoll, Zielvereinbarung anzustreben und zu etablieren. Indem Sie die im Bewertungsbogen vorgesehene Option zur Zielvereinbarung nützen, schaffen Sie sich die Möglichkeit, mit diesem Verfahren im überschaubaren Rahmen Erfahrungen zu sammeln. Zudem können Sie auch hier eine Verknüpfung zu Qualifizierung ( 5 TVöD) schaffen, indem Sie eine Zielvereinbarung noch mit einem Qualifizierungsziel verknüpfen. 8. Die Umsetzung der Leistungsbewertung in die leistungsbezogene Bezahlung Aus der Leistungsbewertung muss nun ein konkreter Geldbetrag für das Leistungsentgelt abgeleitet werden. Bei der Umsetzung in ein Leistungsentgelt sind folgende Fragen und Aufgaben zu klären, zu entscheiden und zu realisieren: 1 Entscheidung über die abteilungs- oder organisationsbezogene Vergabe 2 Entscheidung über das strategische Leistungsbudget und Vorwegabzug 3 Ermitteln des Leistungsentgelts-Budgets 4 Entscheidung über die Form des Leistungsentgelts 5 Entscheidung über die Konzentration der Leistungsentgelte (Festlegen der Grenzwerte) 6 Gewichtung der Bewertungskriterien 7 Leistungsbewertung 8 Ermitteln der Rohpunkte und der berücksichtigungsfähigen Leistungspunkte

22 9 Umrechnen in Roh-Leistungsentgelt Im Folgenden zeigen wir Möglichkeiten und Vorgehensweisen zur Regelung dieser Fragen auf. 8.1 Entscheidung über die abteilungsbezogene oder organisationsbezogene Vergabe Wir empfehlen grundsätzlich, das Leistungsentgelt bezogen auf Abteilungen auszuschütten. Eine Ausschüttung bezogen über das ganze Haus kann dazu führen, dass ein Bewertungswettbewerb zwischen den Abteilungen entsteht und die Bewertung weniger leistungsspezifisch erfolgt, sondern vielmehr unter dem Aspekt ein möglichst hohes Leistungsentgelt gegenüber anderen Abteilungen zu erhalten (vgl. hierzu auch oben Ziff. 6.4, Bewertungsfehler Abteilungsegoismus ). Diese Bewertung und Ausschüttung auf Abteilungsbasis soll sicherstellen, dass die Bewertungen vergleichbar sind. Zwischen den Abteilungen ggf. auch Arbeitsplätzen können dagegen Gewichtungen variieren, aber auch das Verständnis von Kriterien (Ressourcenverantwortung im Einwohnermeldeamt heißt etwas anderes als in der Stadtgärtnerei). Dies bedeutet für die Verteilung der Leistungsentgelte: Das Leistungsentgelt-Budget wird pro Abteilung berechnet und auch innerhalb der Abteilung ausgeschüttet. Ermittlung des Leistungsentgeltbudget in kleineren Verwaltungen In kleineren Verwaltungen mit kleineren Organisationseinheiten eine Grenze könnte bei ca. zehn Tarifbeschäftigten je Einheit liegen - empfiehlt es sich, mit Blick auf die Praktikabilität das Budget für das Leistungsentgelt haus- bzw. organisationsbezogen zu ermitteln uns auszuschütten. Dies sollte möglichst in Absprache mit den jeweiligen Führungskräften geschehen. 8.2 Entscheidung über das strategisches Leistungsbudget und Vorwegabzug Sinnvoll erscheint, ein hausübergreifendes strategisches Leistungsbudget vorzusehen. Das strategische Budget sollte eingesetzt werden für Projekte von strategischer Bedeutung für die Behörde/Dienststelle, Behörden-, dienststellenübergreifenden Projekte Berücksichtigung organisatorischer Besonderheiten wie Stabsstellen oder freigestellte Personalräte. Allerdings sollte dieses strategische Budget gegenüber dem abteilungsbezogenen Leistungsentgelt-Budget deutlich untergeordnet bleiben.

23 Weiterhin müssen auch klare (nicht unbedingt quantifizierte) Kriterien für die Vergabe des strategischen Budgets festgelegt werden, um auch hier eine möglichst hohe Objektivierbarkeit und Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Die in 18 Abs. 3 Satz 2 TVöD geregelte Ausschüttungspflicht ist auch hier zu beachten. 8.3 Ermitteln des Leistungsentgelt-Budgets Im ersten Schritt ist die Größe des Volumens, das an die Beschäftigten ausgeschüttet werden soll, zu ermitteln. Hierzu können zwei Wege gewählt werden: (1) Abteilungsbezogene Ermittlung ( Bottom Up ) (für das Leistungsentgelt berücksichtigungsfähige) Gehaltssumme aller Beschäftigten der Abteilung x Leistungszulagensatz (z.b. 1% für 2007; vgl. 18 Abs. 3 Satz 1 TVöD) - Umlage für strategisches Budget = Leistungsentgelt-Budget der Abteilung (2) summarische Ermittlung ( Top Down ) (für das Leistungsentgelt berücksichtigungsfähige) Gehaltssumme aller Beschäftigten des Hauses x Leistungszulagensatz (z.b. 1% für 2007; vgl. 18 Abs. 3 Satz 1 TVöD) - Umlage für strategisches Budget = Leistungsentgelt-Budget des Hauses : Zahl der Beschäftigten des Hauses x Zahl der Beschäftigten einer Abteilung = Leistungsentgelt-Budget der Abteilung Die summarische Ermittlung nach (2) ist wohl das einfachere Verfahren, da keine abteilungsbezogene Aufteilung der Personalkosten notwendig ist. Allerdings führt dieses Verfahren zu einer Nivellierung zwischen Abteilungen, was unproblematisch ist, wenn die Abteilungen in der Entgeltstruktur annähernd vergleichbar sind. Die Ermittlung des Leistungsentgelt-Budgets nach (1) kann beispielsweise wie folgt aussehen: Gehaltssummen MA MA MA MA MA MA

24 MA MA MA 9 (SB) MA 10 (Ltg) Summe Leistungszulage Quote 1% Leistungsentgelt-Budget Entscheidung über die Form und Ausschüttung des Leistungsentgeltes Der Arbeitgeber kann über die Form des Leistungsentgelts, nämlich zwischen einer Leistungszulage oder Leistungsprämie oder Erfolgsprämie wählen (siehe oben, Ziff. 3). Wir empfehlen als Form des Leistungsentgelts die Leistungsprämie, da sie offen ausgewiesen wird und nicht am Gehaltszettel verschwindet. Wir empfehlen aufgrund des Aufwandes das Leistungsentgelt einmal jährlich auszuschütten. Dies muss nicht unbedingt am Ende eines Kalenderjahres erfolgen, sondern kann auch zu einem anderen von der Verwaltung als passend erachteten Zeitpunkt erfolgen. 8.5 Entscheidung über die Konzentration der Leistungsentgelte Bei der Gewährung von leistungsbezogener Bezahlung gibt es grundsätzliche Unterschiede in den Führungsphilosophien: (1) hohen Zahlungen an wenige Spitzenleute oder (2) niedrige Zahlungen für eine breite Gruppe von Beschäftigten. Die Gewährung von hohen Leistungsanreizen für wenige Spitzenkräfte setzt hohe Anreize, diese Prämie zu erreichen. Allerdings werden Mitarbeiter/innen immer wieder frustriert, weil sie trotz Anstrengungen eben nur Zweite wurden. Leistungsanreize möglichst breit zu streuen, führt dagegen zu niedrigeren Zahlungen und geringeren Differenzierungen. Der Anreiz, sich um eine Zahlung zu bemühen wird niedriger. Andererseits wird aber auch jeder Erfolg belohnt und nicht erst Spitzenleistungen. Unser vorgeschlagenes System ist für beide Führungsphilosophien offen. Die entscheidende Stellschraube ist die Festlegung eines Grenzwertes, ab dem Gelder ausgeschüttet werden. Wird der Grenzwert beispielsweise mit 0 angesetzt, sind alle Bewertungen (auch unterdurchschnittliche) berücksichtigt. Wird der Grenzwert sehr hoch angesetzt (z.b. mit dem Wert der besten Bewertung) entspricht dies der Führungsphilosophie (1) Leistungszulagen nur für Spitzenkräfte.

25 Um eine abteilungsübergreifende Gleichbehandlung der Beschäftigten zu gewährleisten und zur Bewahrung des Betriebsfriedens sollte der Grenzwert für alle Abteilungen / Behörden d. h. für die gesamte Verwaltung identisch sein. Wird der Grenzwert mit dem Mittelwert der Bewertungen der Abteilung angesetzt, werden nur überdurchschnittliche Beschäftigte bei der Leistungszulage berücksichtigt. Die unterschiedliche Verteilung der Leistungszulagen bei gleicher Bewertung wird durch nachstehende Grafiken verdeutlicht: Prämien bei Grenzwert 3,0 Prämien bei Grenzwert 0, , , , ,00 Prämienhöhe 1.500, ,00 Prämienhöhe 1.500, ,00 500,00 500, Mitarbeiter Mitarbeiter Prämien bei Grenzwert 2,45 (Mittelwert Beurteilungen) Prämien bei Grenzwert 2,2 (10 % unter Mittelwert) 2.500, , , ,00 Prämienhöhe 1.500, ,00 Prämienhöhe 1.500, ,00 500,00 500, Mitarbeiter Mitarbeiter 8.6 Gewichtung der Bewertungskriterien Wie oben, unter Ziff. 7.3 bereits angesprochen kann der Arbeitgeber, entsprechend der eigenen Prioritätensetzung aber auch mit Blick auf zu berücksichtigende besondere Gegebenheiten eines Aufgabengebietes die Bewertungskriterien gewichten. Nachfolgend beschreiben wir noch einige Beispiele. Die Leistung von Führungskräften wird statt nach sechs festen Kriterien nach sieben Kriterien bewertet. Die Gewichtung des Kriteriums 7 Führungsverhalten sollte je nach Anteil der Führungsaufgabe an der gesamten Arbeitsaufgabe erfolgen. Berücksichtigen Sie dabei aber, dass auch die anderen Bewertungskriterien Führungsanteile enthalten. Wie immer die Gewichtung konkret auch vorgenommen wird, die Summe muss allerdings immer 100 % ergeben.

26 In unseren nachstehenden Beispielen gehen wir davon aus, dass auch von der Möglichkeit der Zielvereinbarung Gebrauch gemacht wurde, daher sind die Kriterien 7 oder 8 für Führungskräfte in den Beispielen enthalten. Eine Gewichtung kann dann beispielsweise wie folgt aussehen: Bewertungskriterien Summe Beschäftigte/r 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 20,00% 20,00% 20,00% 100,00% Führungskraft 8,00% 8,00% 8,00% 8,00% 16,00% 16,00% 16,00% 20,00% 100,00% 8.7 Bewertung der Leistung Die Leistungsbewertung kann anhand des Bewertungsbogens erfolgen, den jede Verwaltung auf die eigenen Belange hin bedarfsgerecht abändern kann (vgl. hierzu auch Ziff. 7.6). 8.8 Ermitteln der Rohpunkte und der berücksichtigungsfähigen Leistungspunkte Im ersten Schritt wird aus dem Bewertungsbogen eine gewichtete Bewertung errechnet. Hierzu multiplizieren Sie den konkret vom Beschäftigten in der Bewertung erzielten Roh- Punktwert je Bewertungskriterium mit der Gewichtung des jeweiligen Bewertungskriteriums. Die Gewichtung muss hierzu in % angegeben sein. Beispiel Kontrollsumme Gewichtung Summe gewichtete Punktwerte Kriterien Gewichtung In % 14,29 14,29 14,29 14,29 14,29 14,29 14,29 100,00 erzielte Roh-Punkte Gewich- 0,29 0,57 0,57 0,29 0,14 0,14 0,29 2,28 2 Nur Führungkräfte. 3 Nur Führungkräfte.

27 tete Bewertung Die gewichteten Bewertungen werden kaufmännisch auf zwei Stellen hinter dem Komma gerundet und anschließend und über alle Bewertungskriterien 1 bis 7 (für alle Beschäftigten) bzw. 1 bis 8 (für Führungskräfte) aufsummiert. Nun werden aus den erzielten Gesamtpunktwerten der jeweiligen Beschäftigten die berücksichtigungsfähigen Leistungspunkte ermittelt. Die Leistungszulage wird erst ausgezahlt, wenn ein bestimmter Grenzwert der einzelnen Beschäftigten bei ihrer Durchschnittspunktzahl erreicht wird. Hierzu werden aus der Summe der von einem / einer Beschäftigten erzielten gewichteten Punktewerte und dem Grenzwert (der vorher festgelegt wurde; vgl. 5) die berücksichtigungsfähigen Leistungspunkte errechnet. Die Formel lautet: Summe der gewichteten Bewertungspunkte Beschäftigte/r Grenzwert = x Wenn x > 0, dann x = berücksichtigungsfähige Leistungspunkte Wenn x <= 0, dann x = 0 Beispiel Ein Grenzwert von 2,2 wurde festgelegt. Bewertungskriterien Bewertungspunkte Leistungspunkte Beschäftigter Gewichtung Roh berücksichtungsfähig MA 1 2,14 0,00 MA 2 2,43 0,23 MA 3 2,43 0,23 MA 4 2,43 0,23 MA 5 1,57 0,00 MA 6 2,00 0,00 MA 7 2,71 0,51 MA 8 3,43 1,23 MA 9 (SB) 2,33 0,13 MA 10 (Ltg) 3,00 0,80 Summe 24,47 3,36 Grenzwert 2, Ermitteln des Roh-Leistungsentgelts je Beschäftigten

28 Aus den (berücksichtigungsfähigen) Leistungspunkten und dem Leistungsentgelt-Budget wird nun die leistungsbezogene Zahlung je Beschäftigten ermittelt. Dies geschieht wie folgt: Leistungsentgelt-Budget der Abteilung : Summe der berücksichtigungsfähigen Leistungsentgeltpunkte = Leistungsentgelt je berücksichtigungsfähigem Punkt x berücksichtigungsfähiger Entgeltpunkt je Beschäftigter = Leistungsentgelt je Beschäftigter Dies kann in unserem bisherigen Beispiel wie folgt aussehen: Bewertungskriterien Beschäftigte Leistungsentgelt Berücksichtigungsfähige Leistungsentgeltpunkte Gewichtung MA 1 0,00 - MA 2 0,23 143,13 MA 3 0,23 143,13 MA 4 0,23 143,13 MA 5 0,00 - MA 6 0,00 - MA 7 0,51 317,38 MA 8 1,23 765,45 MA 9 (SB) 0,13 80,90 MA 10 (Ltg) 0,80 497,86 Summe 3,36 Leistungszulagen : Budget Abt Zulage je Leistungspunkt 622,32 Ausschüttungssumme Die Zulage je Leistungspunkt wird kaufmännisch auf zwei Stellen hinter dem Komma gerundet Spezielle Regelungen beim hausinternen Wechsel von Beschäftigen innerhalb des Bewertungszeitraums Sollten Beschäftigte im Verlauf des Bewertungszeitraums hausintern in eine andere Abteilung wechseln, so empfehlen wir folgendes Vorgehen: Der bisherige Vorgesetzte bewertet die Leistungen des / der Beschäftigten von Beginn des Bewertungszeitraums bis zum Zeitpunkt des Wechsels. Der / die neue

29 Vorgesetzte bewertet dann die noch verbleibende Spanne, vom Zeitpunkt des Wechsels bis zum Ende des Bewertungszeitraums. Die Ausschüttung wird dann anteilmäßig aus Leistungsentgeltbudget der jeweiligen Abteilung ermittelt. Bei einer Beschäftigung von weniger als drei Monaten in einer jeweiligen Abteilung sollte von diesem Verfahren abgesehen werden. Das evtl. anfallende leistungsbezogene Entgelt sollte in diesem Falle aus dem dafür vorgesehenen Budget der Abteilung resultieren, in welcher der / die Beschäftigte im anstehenden Bewertungszeitraum am längsten verweilte. Allerdings sollte auch in diesem Fall sollte letztlich abhängig von den örtlichen Gegebenheiten entscheiden werden, wie zu verfahren ist.