Unternehmens- und Produktionsorganisation Leitprojekt: Arbeitssystemgestaltung Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Arbeitsplanung

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1 IV Inhalt Einführung A Zur Geschichte des Arbeitsstudiums B Die Bedeutung der Arbeit für den Menschen C Der Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf Praxisanwendungen zur Einführung Unternehmens- und Produktionsorganisation Ziele der Organisation allgemein Ziele und Aufgaben des Produktionsmanagements Die Systeme Unternehmung, Betrieb und Arbeitsplatz Die Betriebsorganisation Die Aufbauorganisation Prinzipien und Formen Mittel der Aufbauorganisation Die Ablauforganisation Prozessmanagement Auftragsbearbeitung Projektmanagement Neue Modelle der Organisationsentwicklung Computergestütztes Produktionsmanagement Fabrikautomatisierung Integration Technische Integration Organisatorische Integration Systeme der computergestützten Produktion CAD-Systeme CAP-Systeme CAQ-Systeme CAM-Systeme Qualitätsmanagement Grundlagen des Qualitätsmanagements Normung von Qualitätsmanagementsystemen Total Quality Management (TQM) Verbesserungsmaßnahmen Kaizen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP (BVW) Qualitätsplanung, -prüfung und -sicherung Qualitätsplanung Qualitätssicherung Qualitätsprüfung Statistische Verfahren Fehlerquote Annahmekriterien bei Stichprobenprüfungen (AQL) Statistische Prozesskontrolle (SPC) Beherrschter und fähiger Prozess FMEA Qualitätskosten Praxisanwendungen zu Kapitel Arbeitssystemgestaltung Methoden zur Gestaltung von Arbeitssystemen Gestaltung menschengerechter Arbeit Arbeitsbelastungen und Beanspruchungen Die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Menschen Schwankungen der Leistung Ermüdung und Erholung Periodische Schwankungen der Leistung Arbeitspausen Arbeitsplatzgestaltung Gestaltung von Arbeitsmitteln Arbeitsumgebung Arbeitssicherheit Praxisanwendungen zu Kapitel Arbeitsplanung Begriffe Stufen der Arbeitsplanung Arbeitsablaufplanung Voraussetzung der Ablaufplanung Die Arbeitsteilung Typen von Arbeitssystemen Die Analyse des Arbeitsablaufs Hilfsmittel der Ablaufplanung Gliederung eines Erzeugnisses und Projekts Die Stückliste Der Arbeitsplan Die Gestaltung des Arbeitsablaufs Fertigungsarten Ablaufprinzipien Arbeitsmittel- und Betriebsmittelplanung Anlagen und Maschinen Werkzeuge, Vorrichtungen, Prüf- und Messzeuge Instandhaltung Planung des Materialflusses Begriffe Die Ebenen der Materialflussgestaltung Analyse und Gestaltung des Materialflusses Das Lager im Materialfluss Lagerungssysteme Kommissionieren Arbeitsplanung in komplexen Produktionssystemen Begriffe Arten komplexer Produktionssysteme Planung komplexer Produktionssysteme Betriebsstättenplanung Leitprojekt: Planung einer Betriebsstätte Arbeitszeitplanung Verwendungszweck der Zeitdaten Methoden zur Erfassung der Istzeiten und Bestimmung der Sollzeiten Die Ermittlung der Vorgabezeit Die Analyse der Ablaufarten Die Bestimmung der Vorgabezeit Praxisanwendungen zu Kapitel Die Zeitaufnahme Praxisanwendungen zu Kapitel Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) Die Methode Die Verfahren Planzeitwertbildung Das Standardprogramm Beispiel zur Ermittlung von Planzeiten Praxisanwendungen zu Kapitel Das Multimomentverfahren Prozesszeiten Praxisanwendungen zu Kapitel Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Grundlagen der PPS Planung und Steuerung Merkmale der Planung und Steuerung Durchführung der Planung und Steuerung Einordnung der PPS in das Produktionsmanagement Definition der PPS Abgrenzung zur Arbeitsplanung Abgrenzung zur Logistik Abgrenzung zur Materialwirtschaft Aufgaben und Ziele der PPS Kernaufgaben der PPS Querschnittsaufgaben der PPS Datenverwaltung Zielvorgaben an die PPS

2 Inhalt V Aufträge und Programme Auftragsbildung Auftragsarten Programme Praxisanwendungen zu Kapitel Funktionen der PPS Produktionsprogrammplanung Absatzplanung Primärbedarfsplanung und Ressourcengrobplanung Produktionsbedarfsplanung Brutto- und Nettosekundärbedarfsermittlung Beschaffungsartzuordnung und -auslösung Durchlaufterminierung Kapazitätsterminierung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Losgrößenrechnung Feinplanung Verfügbarkeitsprüfung und Auftragsfreigabe Auftrags- und Ressourcenüberwachung Fremdbezugsplanung und -steuerung Bestellrechnung Materialeinkauf Auftragskoordination Netzplantechnik Angebotsbearbeitung Lagerwesen Bestandsplanung und -steuerung Lagerort- und Lagerplatzverwaltung Praxisanwendungen zu Kapitel Konzepte der PPS MRP-Konzept ERP-Konzept Steuerungskonzepte Just-In-Time und Kanban-Konzept OPT-Konzept Praxisanwendungen zu Kapitel Supply Chain Management (SCM) Gegenstand und Zielsetzungen des SCM Prozesse, Konzepte und Funktionen des SCM Praxisanwendungen zu Kapitel EDV-Unterstützung der PPS ERP- und PPS-Systeme Leistungsmerkmale von ERP-Systemen Funktionale Leistungsmerkmale von ERP-Systemen Systemtechnische Leistungsmerkmale von ERP-Systemen ERP-Integration mit anderen Anwendungssystemen Technische Informationssysteme MES-Systeme SCM-Systeme Einführung von ERP-Systemen Reorganisation Systemauswahl Realisierung Praxisanwendungen zu Kapitel Personalmanagement Personalplanung und -steuerung Anforderungsermittlung Zweck der Anforderungsermittlung Das summarische Verfahren der Arbeitsbewertung Das analytische Verfahren der Arbeitsbewertung Anwendungsschwerpunkte Das Entgelt-Rahmen-Abkommen (ERA) Entlohnungsformen Rechtliche Grundlagen Entlohnungsformen Entgeltdifferenzierung Zeitlohn und Gehalt Zeitlohn und Gehalt mit Leistungszulage Der Akkordlohn Der Prämienlohn Zusammenfassung Praxisanwendungen zu Kapitel Grundlagen des Arbeitsrechts Menschenführung und Arbeitsunterweisung Unternehmenskultur und Betriebsklima Führen mit Zielvereinbarungen Motivation der Mitarbeiter Arbeiten in Gruppen Teamarbeit Führung im Team Personalentwicklung und Weiterbildung Arbeitsunterweisung Praxisanwendungen zu Kapitel 5.5 und Kostenrechnung Betriebliches Rechnungswesen Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kontenplan Controlling Betriebliche Kennzahlen Kostenartenrechnung Einzel- und Gemeinkosten Fixe und variable Kosten Ermittlung der Kostenarten Kostenstellenrechnung Die Betriebsabrechnung Praxisanwendungen zu Kapitel Die Kostenträgerrechnung Die Divisionskalkulation Die Kalkulation mit Äquivalenzziffern Die Zuschlagskalkulation Praxisanwendungen zu Kapitel Die Deckungsbeitragsrechnung Praxisanwendungen zu Kapitel Prozesskostenrechnung Zielkostenrechnung (Target costing) Investitionsrechnung und Wirtschaftlichkeitsvergleich Grundlagen der Investitionsrechnung und -entscheidung Statistische Verfahren Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsvergleichsrechnung Statistische Amortisationsrechnung Dynamische Verfahren Vergleichsrechnung Praxisanwendungen zu Kapitel Aufgaben allgemeiner Art Sachwortverzeichnis Bildquellenverzeichnis Literaturverzeichnis

3 1 Unternehmens- und Produktionsorganisation 33 Projekte sind gekennzeichnet durch die Neuartigkeit und Einmaligkeit des Produktes oder Prozesses, konkrete Beginn- und Endtermine, begrenzte und klar zugeordnete Ressourcen (Personal und Kosten), eine klare Ergebnisverantwortung und eine komplexe, die Fachbereiche übergreifende Problematik und Aufgabenstellung. Die folgende Darstellung zeigt die wesentlichen Schritte, die in einem Projekt zu erledigen sind und die organisiert werden müssen. Kundenauftrag oder interner Auftrag Vorbereitungsphase Projektanalyse Projektplanung: Aktivitäten Ablauf Zeit und Kosten Projektteam Projektorganisation Projektdokumentation Projektstart Projektsteuerung Projektdurchführung Projektkontrolle Projektabschluss Übersicht 1.22: Projektablauf Die Initiative zur Erstellung eines Projektes kann von innen oder außen, z. B. Kundenauftrag, kommen. Wichtige Voraussetzungen sind die Komplexität und die Neuartigkeit bzw. Einmaligkeit. In der Vorbereitungsphase wird die Aufgabe analysiert und das Projektziel definiert. Ferner sind der Leistungsumfang sowie der Endtermin festzulegen. Es ist sinnvoll, die Ergebnisse der Analyse in einem Stammblatt festzuschreiben, das später in das Projekthandbuch eingeht. In der Projektplanung geht es um die Festlegung der Aktivitäten und den Ablauf, d.h. die Schrittfolge. Dies wird in der Regel mithilfe der Netzplantechnik (vgl. Kapitel ) gemacht. Balkendiagramme sind ebenso gebräuchlich. Hierin werden die Zeiten und Termine für die einzelnen Aufgaben, Teilaufgaben und Teilprojekte festgehalten.

4 62 1 Unternehmens- und Produktionsorganisation berechnet (in Japan liegt dieser Wert bei 62 Vorschlägen pro einem Mitarbeiter 11), vgl. Übersicht 1.48). Dabei wurden Einsparungen von 1,48 Milliarden Euro erzielt, denen eine an die Mitarbeiter ausgezahlte Prämienleistung von 163 Mio. Euro entgegen steht (= im Schnitt 183 Euro Prämie pro Mitarbeiter). Idee/Vorschlag nein Wiederaufnahme sinnvoll? ja nein Recherche Idee ist neu? ja Einreichung der Idee durch Erfassung im Ideenpool Begründung gegenüber dem Mitarbeiter Bewertung der Idee betroffene Führungskraft Fachgutachter Ermittlung des Nettonutzens Umsetzung laut Einreichung Umsetzung mit Modifikationen Prämierung Umsetzung Umsetzungskontrolle Ablehnung Entscheidung Spätere Umsetzung Wiedervorlage Übersicht 1.49: Vorgehensweise beim KVP Qualitätsplanung, -prüfung und -sicherung In den vorangegangenen Abschnitten wurde ausschließlich von einer Organisationsform gesprochen, die Qualität sicherstellt. Letztlich ist natürlich die Qualität eines konkreten Produktes von ausschlaggebender Wichtigkeit: Damit beschäftigt sich die Qualitätsplanung, -prüfung und -sicherung Qualitätsplanung Qualitätsmerkmale, z. B. Maßgenauigkeit, Oberflächengüte, Funktion für einen bestimmten Einsatzzweck, optische Eigenschaften/Aussehen, werden in einem Pflichtenheft zusammengefasst, das alle Qualitätsanforderungen eines Erzeugnisses enthält. Dieses sogenannte Lastenheft wird zunächst vom Kunden vorgegeben, dann aber zusammen mit den entsprechenden Fachabteilungen und dem Kunden auf Umsetzbarkeit hin diskutiert und angepasst. Anschließend muss festgelegt werden, wie die Qualitätsanforderungen zu messen sind. Hierbei sind neben technischen Aspekten auch Kosten zu berücksichtigen. Eine besondere Rolle spielen dabei auch Sicherheitsaspekte. Die Automobil- und Luftfahrtindustrie sieht sogenannte dokumentationspflichtige Bauteile vor, bei denen für jedes Bauteil die Funktionstüchtigkeit nachgewiesen und für spätere Rückverfolgbarkeit oder Haftungsfragen dokumentiert werden muss. Aufgaben der Qualitätsplanung Aufgabe der Qualitätsplanung ist es, die Qualitätsanforderungen an den Prozess und das Produkt in umsetzbarer und überprüfbarer Form festzulegen. 11) Beispiel Toyota

5 2 Arbeitssystemgestaltung 89 männlich weiblich Bezeichnung unterer Mittel- oberer unterer Mittel- oberer Grenzwert wert Grenzwert Grenzwert wert Grenzwert Stehende Körperhaltung A Reichweite nach vorn B Körpertiefe, stehend C Reichweite nach oben, beidarmig D Körperhöhe E Augenhöhe F Schulterhöhe G Ellenbogenhöhe über der Standfläche H Schritthöhe I Höhe der Hand K Schulterbreite L Hüftbreite, stehend Sitzende Körperhaltung a Körpersitzhöhe b Augenhöhe im Sitzen c Schulterhöhe im Sitzen d Ellenbogen über der Sitzfläche e Kniehöhe f Länge des Unterschenkels mit Fuß g Ellenbogen-Griffachsen-Abstand h Körpertiefe, sitzend i Gesäß-Knielänge k Gesäß-Beinlänge l Oberschenkelhöhe m Breite über die Ellenbogen n Körpersitzbreite Übersicht 2.12: Körpermaße des unbekleideten Menschen (in mm) für Altersgruppen Jahre (Auszug nach DIN , Teil 2) personen die Möglichkeit haben, ihre Tätigkeiten abwechselnd im Sitzen oder Stehen auszuführen. Dies hat jedoch zur Folge, dass in der Höhe verstellbare Arbeitsflächen bzw. Sitzflächen gegeben sein sollten. Dies ist nicht immer möglich, kann jedoch, wie verschiedene Untersuchungen dargelegt haben, bei vielen Arbeitsplätzen eingerichtet werden. Dies setzt die Verwendung von Stehsitzen und anderen Hilfsmitteln voraus. Übersicht 2.13 zeigt optimale Arbeitshöhen bei sitzender Haltung. Es wird deutlich, dass je nach Tätigkeit unterschiedliche Arbeitshöhen notwendig sind. Je nach Größe der Arbeitsperson ist die Sitzhöhe unterschiedlich, bei niedrigen Arbeitsflächen, z. B. Schreibmaschinentisch, und großer Arbeitsperson können die Grenzen der Kniefreiheit erreicht werden.

6 2 Arbeitssystemgestaltung 103 Trotz aller Schutzmaßnahmen sind Unfälle im Betrieb nicht vollständig zu vermeiden. Um schnell die richtige Hilfe und die richtige Versorgung der Unfallopfer zu gewährleisten und um eventuell weitere Folgen einzugrenzen, ist es notwendig, dass ein betriebliches Unfallmeldewesen eingerichtet ist. Übersicht 2.24 zeigt ein Beispiel für ein Unfallmeldewesen. Je nach Betriebsgröße und Betriebsart muss dieses den Gegebenheiten angepasst werden. Unfallmeldewesen ärztliche Versorgung Ersthelfer, Sanitäter Betriebsarzt Krankentransport ARBEITSUNFALL innerbetriebliche Meldung direkter Vorgesetzter höherer Vorgesetzter Leitender Sicherheitsingenieur Fachkraft für Arbeitssicherheit Arbeitsschutzausschuss Sicherheitsbeauftragter Betriebsrat/ Personalrat Personalabteilung außerbetriebliche Meldung Unfallanzeige Durchgangsarzt, Krankenhaus Betriebsleitung Unfall mit Todesfolge Ortspolizeibehörde gesetzlicher Unfallversicherungsträger staatliche Aufsichtsbehörde Übersicht 2.24: Organigramm zum Unfallmeldewesen im Betrieb (mod. nach Siller, Schliephacke) Zur Arbeitssicherheit haben der Gesetzgeber, die zuständigen Behörden und Berufsgenossenschaften mehrere Gesetze und Regelungen erlassen. Durch technische, ergonomische, organisatorische und pädagogische Maßnahmen kann die Arbeitssicherheit im Betrieb erhöht werden. Zusammenfassung Praxisanwendungen zu Kapitel Warum ist die Berücksichtigung anthropometrischer Daten für die Gestaltung bzw. Verbesserung von Arbeitsplätzen so wichtig? Wie können sich ungünstige klimatische Bedingungen auf den Menschen auswirken? Was kann dagegen getan werden? Welche Möglichkeiten gibt es, Lärm am Arbeitsplatz zu verringern? Was bedeuten die MAK-Werte? Nennen Sie die Farbkennzeichnungen für Dampf, Gase, Laugen und Öl. Begründen Sie, warum mehrere kurze Pausen effektiver sind als wenige lange Pausen. Erläutern Sie die dargestellten Symbole, die als Sicherheitszeichen Verwendung in Betrieben finden. Verbote Gebote Warnungen Hinweise 8 Nennen Sie Beispiele für persönliche Schutzeinrichtungen, wie z. B. Gehörschutz etc.

7 3 Arbeitsplanung 163 Die Grundzeit tg besteht aus der Summe der Sollzeiten aller Ablaufabschnitte, die für die planmäßige Ausführung eines Ablaufes durch den Menschen erforderlich sind; sie bezieht sich auf die Mengeneinheit 1. Die Verteilzeit tv besteht aus der Summe der Sollzeiten aller Ablaufabschnitte, die zusätzlich zur planmäßigen Ausführung eines Ablaufes durch den Menschen erforderlich sind; sie bezieht sich auf die Mengeneinheit 1. Da die Verteilzeiten nicht genau vorausbestimmbar sind, werden sie in der Regel als prozentualer Zuschlag zur Grundzeit ausgewiesen (Verteilzeitprozentsatz zv). Definitionen Grundzeit, Verteilzeit, Erholungszeit Die Erholungszeit ter besteht aus der Summe der Sollzeiten aller Ablaufabschnitte, die für das Erholen des Menschen erforderlich sind; sie bezieht sich auf die Mengeneinheit 1. Von der Erholungszeit können je nach Dauer und Lage die ablaufbedingten Unterbrechungszeiten abgezogen werden, sofern sie für die Erholung nutzbar gemacht werden können. Auch kann ein Arbeitswechsel gegebenenfalls angerechnet werden. Die Tätigkeitszeit des Menschen tt, die ein Bestandteil der Grundzeit tg ist, sowie die Haupt- und Nebennutzungszeit des Betriebsmittels thb und tnb sind durch den Menschen beeinflussbar, d. h., die menschliche Leistung ist bei der Ermittlung der Sollzeiten zu berücksichtigen. Gemessene Istzeiten müssen daher mit dem Leistungsfaktor fl multipliziert werden (vgl. Kapitel ). Zum Leistungsfaktor vgl. Seite 3 Bei der Analyse der Ablaufarten und der Synthese, d. h. Zusammensetzung der Ablaufarten zwecks Ermittlung der Vorgabezeit für den Menschen oder das Betriebsmittel ist zu beachten: Die Vorgabezeit für den Menschen (= Auftragszeit T ) enthält Grund-, Erholungs- und Verteilzeiten. Die Vorgabezeit für das Betriebsmittel (Belegungszeit tbb) enthält Grund- und Verteilzeiten. Vorgabezeiten (= Sollzeiten) werden aus den Summen der Sollzeiten der einzelnen Abschnitte bestimmter Ablaufarten gewonnen. In der Belegungszeit TbB ist die Zeit für erholungsbedingtes Unterbrechen der Nutzung nicht als besondere Zeitart ausgewiesen; sie ist in der Unterbrechungszeit (Brachzeit t b) enthalten. Zeiten für einzelne Ablaufabschnitte werden mit Großbuchstaben benannt, z. B. TBA. Die Summe der Zeiten für alle Ablaufabschnitte der Menge 1 wird durch kleine Buchstaben gekennzeichnet, z. B. tt. Diese sind Sollzeiten. Zeit je Einheit t e Grundzeit t g Erholungszeit t er Verteilzeit t v Tätigkeitszeit t t Wartezeit t w persönliche Verteilzeit t p t MH Nebentätigkeit Haupttätigkeit ablaufbedingtes Unterbrechen der Tätigkeit Erholen persönlich bedingtes Unterbrechen der Tätigkeit störungsbedingtes Unterbrechen der Tätigkeit sachliche Verteilzeit t s t MN t MA t ME t MP t MS t MZ zusätzliche Tätigkeit Ablaufarten Gliederung der Zeitarten Übersicht 3.58: Gliederung te des Menschen

8 4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Fremdbezugsplanung und -steuerung Bestellrechnung LP Die Bestellrechnung fasst die Fremdbezugsbedarfe für eine bestimmte Periode mit dem Ziel der Kostenoptimierung zusammen. Die nachfolgenden Ausführungen zur Bestellrechnung gelten dabei sowohl für Bestellungen bei Fremdlieferanten als auch bei Bestellungen an die eigene Fertigung. Bei der Bestimmung der optimalen (kostenminimalen) Beschaffungsmenge ist die Frage zu klären, ob es kostengünstiger ist, eine große Menge zu Beginn der Periode oder mehrfach kleinere Mengen während der Periode zu beschaffen. Bei Fremdbezug sind im ersten Fall die Bestellkosten relativ gering, dafür die Lagerungskosten hoch. In der Eigenfertigung sind im ersten Fall die Rüstkosten niedrig, dafür entstehen wie bei Fremdbezug hohe Lagerungskosten. Bei kleinen Beschaffungsmengen ist es umgekehrt. Während also sämtliche Beschaffungskosten mit steigender Beschaffungsmenge fallen, ist es bei den Lagerungskosten gerade umgekehrt. Betrachtet man die Funktionskurve der Summenfunktion, kann man erkennen, dass sich ein Minimum für eine bestimmte Beschaffungsmenge ergibt. Dieser Zusammenhang ist in Übersicht 4.33 dargestellt. Es ist ersichtlich, dass die Gesamtkostenkurve in der Nähe des Minimums sehr flach verläuft. Daraus lässt sich ableiten, dass die optimale Beschaffungsmenge einen weiten Streubereich umfasst. Abweichungen von ca. 30 % nach unten und ca. 50 % nach oben sind durchaus noch tolerierbar. Eigenfertigung Auftragsbearbeitungskosten Rüstkosten Zusatzkosten bei ungünstiger Fertigungsmenge Menge Beschaffungskosten Kosten Lagerungskosten Kosten Menge - Lagerhaltungskosten - Kapitalbindung +Zinskosten (Fremdkapital) +Opportunitätskosten Fremdbezug Bestellkosten Rabatte, Skonti Zusatzkosten bei ungünstigen Bestellmengen Transport- Verpackungskosten Kosten Gesamtkosten Legende x opt = optimale Bestellmenge, Losgröße i L = Lagerkostensatz x ges = Gesamtbedarf pro Periode x opt Menge bei Eigenfertigung: K R = Rüstkosten K h = Herstellkosten je Mengeneinheit x opt = 2 K R,B x ges K h,f i L bei Fremdbezug: K B = Bestellkosten K f = Bezugskosten je Mengeneinheit Übersicht 4.33: Ermittlung der kostenoptimalen Beschaffungsmenge (nach Much u. a.) Die Berechnung der optimalen Beschaffungsmenge kann mithilfe der Andlerschen Formel durchgeführt werden. Die Ableitung dieser Formel ist in Übersicht 4.34 dargestellt. Die Andlersche Formel gilt allerdings nur unter bestimmten teilweise unrealistischen Voraussetzungen:

9 4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) 263 Aus dem Netzplan ist nun ersichtlich, wann welche Vorgänge auszuführen sind und welchen Vorgängen in der Projektsteuerung besondere Beachtung geschenkt werden muss, um Verzögerungen zu vermeiden. (14) (6) (3) N F C (7) (4) G D (8) (5) H E (18) () () (10) (2) (1) (0) Q O J B A PZ PS (16) (13) (11) (9) P M K I (12) L PS = Projektstart 33 PZ = Projektziel

10 6 Kostenrechnung 399 Erlös bzw. Kostensumme in EUR/Periode Verlust Gewinnschwelle (Break-even-Point) Gesamtkosten fixe Kosten Erlös Deckungsbeitrag Gewinn mengenabhängige Kosten Grenzkosten Verkaufte Mengen bzw. Mengenleistung in Menge/Periode Übersicht 6.22: Deckungsbeitrag Folgende Maßnahmen können zur Deckung beitragen: Steigerung der verkauften Stücke Reduzierung der fixen Kosten, Reduzierung der variablen Kosten z. B. durch Abbau von nicht unbedingt (Material- und Lohnkosten) erforderlichen Kapazitäten, Rationalisierung der Verwaltung usw. Preiserhöhungen. Die folgende Beispielrechnung verdeutlicht nochmals das unterschiedliche Vorgehen bei der Vollkostenrechnung und der Teilkostenrechnung. Die Deckungsbeitragsrechnung kann in folgenden Situationen eine Entscheidungshilfe darstellen: Sortimentspolitik bei freien Kapazitäten Wo liegt die Preisuntergrenze? Soll ein Zusatzauftrag angenommen werden? Sortimentspolitik bei ausgelasteten Kapazitäten Welche Produkte des Produktionsprogramms bringen den höchsten Deckungsbeitrag? Break-even-Analyse Bei welcher Mengenleistung beginnt die Gewinnzone? Wie wirken sich steigende Fixkosten auf die Break-even-Points aus? Make or Buy Ist bei freien Kapazitäten Eigen- oder Fremdfertigung optimaler? Wie ist es bei ausgelasteten Kapazitäten? Mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung kann der Punkt ermittelt werden, ab dem der Betrieb einen Gewinn erzielt (Break-even-Point). Die Deckungsbeitragsrechnung wird immer dann angewandt, wenn das Produkt bereits einen Marktpreis hat. Zusammenfassung