Universitätsstrukturen und Führungsmechanismen für die Universität der Zukunft

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1 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) Ralf Reichwald Universitätsstrukturen und Führungsmechanismen für die Universität der Zukunft Arbeitsbericht Nr. 13 (Februar 1997) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München Leopoldstrasse 139, München, Tel. 089 / ISSN Copyright 1997 by Ralf Reichwald, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

2 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 2 Ralf Reichwald Universitätsstrukturen und Führungsmechanismen für die Universität der Zukunft Gliederung: 1. Anforderungen an die Neuausrichtung der Universitäten 3 2. Schwächen und Stärken des Ist-Zustandes an den Universitäten Übermäßige staatliche Regulierung als Ursache vieler Probleme im Universitätsbereich Problembereiche in Studium und Lehre Defizite bei den Institutionen der Universität Stärken der deutschen Universitäten Innovationsfähigkeit der Universität? 7 3. Wettbewerbssituation und Staatliche Trägerschaft der Universität- ein Zukunfts- Szenario 7 4. Organisationsstrukturen zur Stärkung der Autonomie Prinzipien für eine Neuausrichtung der Universitätsorganisation Wettbewerbsorientierung Zielorientierung und Leistungsbezug Prozeßverantwortlichkeit Stärkung der Autonomie Die Organisationseinheiten Die Ebene der Universitätsleitung Das Board/ Hochschulrat Der Senat Der Universitätsvorstand Die Zentrale Verwaltung Die dezentralen Organisationseinheiten: Forschungsschwerpunkte und Studiengänge Die Institute/ Lehrstühle Koordinationsmechanismen zur Sicherstellung von Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit 21 Literatur 23

3 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 3 Universitätsstrukturen und Führungsmechanismen für die Universität der Zukunft 1. Anforderungen an die Neuausrichtung der Universitäten Jedes zukunftsorientierte Modell braucht eine Vision! Der zukunftsbezogene Denkansatz dieses Modell-Entwurfs ist die Vorstellung von der Universität der Zukunft als Dienstleistungsunternehmen, das sich einer zunehmenden Konkurrenz um Studenten und Finanzmittel für Forschung und Lehre gegenübersieht Die Universität der Zukunft steht wesentlich mehr als bisher im nationalen wie internationalen Wettbewerb. Um qualitativ hochwertige Lehr- und Forschungsleistungen zu erbringen, muß sie flexibler und vor allem handlungsfähiger werden. Sie muß ihre Strategien selbst entwickeln und umsetzen können. Dazu benötigt sie mehr Autonomie und Ressourcenverantwortlichkeit. Im Zuge der Europäisierung und der internationalen Vernetzung müssen Lehre und Forschung international ausgerichtet sein. 2. Schwächen und Stärken des Ist-Zustandes an den Universitäten 2.1 Übermäßige staatliche Regulierung als Ursache vieler Probleme im Universitätsbereich Die staatliche Regulierung in Form zahlreicher Gesetze, Verordnungen und Erlasse führt zu kontraproduktiven Wirkungen. Es gibt zu wenig eigenverantwortliche Flexibilität bei der Gestaltung des Leistungsprogramms insbesondere in der Lehre, da aufgrund der Vorgaben des Hochschulrechts und der Rahmenprüfungs- und Studienordnungen eine hochschulspezifische Differenzierung und damit auch ein leistungsfördernder Wettbewerb in der Lehre konterkariert werden. Ebenso verhindert die bislang vorherrschende inputorientierte Kameralistik bei der Mittelverteilung einen flexiblen und zielgerichteten Ressourceneinsatz entsprechend den Zielen der Universität und den sachlichen Notwendigkeiten. Diese Inputorientierung führt dazu, daß die einzelnen Organisationseinheiten i.d.r. auf der bislang erhaltenen Mittelzuteilung beharren bzw. zusätzliche Ressourcen einfordern. Es erfolgt jedoch zu wenig Orientierung an den Leistungen, die mit den zugeteilten Ressourcen erreicht wurden. Die Inputorientierung bei der Mittelzuteilung ist auch die Ursache für ein fehlendes Kostenbewußtsein trotz zunehmender Finanzmittelknappheit der öffentlichen Hand.

4 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite Problembereiche in Studium und Lehre Die derzeitige Organisation in bezug auf die Lehre weist häufig folgende Schwachpunkte auf: Isolierte Lehrstuhl-/Institutssicht bezüglich des Lehrangebotes, Unzureichende inhaltliche und administrative Abstimmung von Lehrveranstaltungen über Lehrstuhl-/ Institutsgrenzen hinweg, Unzureichende Studienverlaufsplanung, -organisation und -kontrolle, Unzureichende Studentenbetreuung, Umstrittene Qualität und Qualitätskontrolle von Lehrveranstaltungen, Mangelnde internationale Ausrichtung der Lehre aufgrund von Schnittstellendefiziten in den Prüfungssystemen und akademischen Abschlüssen. Diese Problempunkte führen zu den allseits beklagten überlangen Studiendauern und hohen Studienabbrecherquoten. 2.3 Defizite bei den Institutionen der Universität Senat Die Senatoren verstehen sich als Interessenvertreter ihrer Fakultäten und versuchen, für ihre jeweilige Fakultät das Beste zu erreichen. Gesamtuniversitäre strategische Ziele, die mit fakultätsübergreifenden strukturellen Veränderungen und Umverteilungsmaßnahmen einhergehen, sind im Senat nur in Ausnahmefällen konsensfähig. So resultieren vielfach Verteilungskämpfe zwischen den Fakultäten, Inflexibilität und als Folge eine Status-quo-Verharrung. Präsident/ Rektor Die Position des Präsidenten/ Rektors ist häufig relativ schwach, da er zu geringe Entscheidungskompetenzen besitzt. Aufgrund der Regelungen in bezug auf die Wahl des Präsidenten/ Rektors, dessen relativ kurze Amtszeit und die Rückkehr in den Kollegenkreis nach Ablauf der Amtszeit ist dieser von der Gunst der Fachbereiche abhängig. Dazu kommt, daß die Informationsversorgung des Präsidenten z.t. unzureichend ist. Kanzler und Zentrale Verwaltung Die Zentrale Verwaltung wird vom akademischen Bereich häufig der ministeriellen Seite zugeschrieben; teilweise entsteht der Eindruck, daß die Überwachung der Einhaltung von Haushalts- und Rechtsvorschriften im Vordergrund des Verwaltungshandelns steht

5 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 5 ( staatliche Bürokratie ). Eine Serviceorientierung gegenüber Hochschulmanagement bzw. gegenüber dem akademischen Bereich ist bislang nur schwach ausgeprägt. Fachbereichsrat Häufig ist die Zusammensetzung der Fakultäten sehr heterogen und die Einbindung in eine Fakultät bei den Lehrstuhlinhabern von sekundärer Bedeutung. Bei gegensätzlichen Interessenlagen kommt es zu einer Handlungsschwäche des Fachbereichsrats durch langwierige und konfliktträchtige Informations-, Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse mit dem Ergebnis des kleinsten gemeinsamen Nenners. Dekan Das Amt des Dekans wird als unattraktiv und belastend empfunden. Es gibt keine Anreize zur Übernahme des Amtes. Die Deputatsermäßigungen als Entschädigung für die zusätzliche Arbeitsbelastung werden als völlig ungeeignetes Mittel angesehen. Der Dekan hat eine schwache Position bei Entscheidungsprozessen, da er selten auf die notwendigen Informationssysteme zurückgreifen kann und kaum über Ressourcen verfügt. Auf diese Weise kann er die lehrstuhlübergreifenden Prozesse, insbesondere in der Lehre, nur sehr begrenzt steuern und ist hierbei maßgeblich von der Kooperationsbereitschaft seiner Kollegen abhängig. Die Beanspruchung durch die Aufgaben als Dekan bewirken eine nachhaltige Reduzierung der eigentlichen Kerntätigkeit als Wissenschaftler, die Rückkehr in die Wissenschaft nach Ablauf der Amtszeit ist aufgrund der rasanten Entwicklungen in den Forschungsfeldern schwierig. Lehrstuhlinhaber Die Lehrstuhlinhaber verfügen über eine hohe individuelle Autonomie bei der Gestaltung der Aufgaben in Forschung und Lehre. Dies führt jedoch häufig zu einer mangelnden Aggregation und Koordination der autonomen Leistungen im Sinne einer fakultätsbezogenen Spezifität. Hieraus ergeben sich sowohl Defizite in der Lehre als auch Doppelarbeiten und ein Verlust von Synergiepotential in der Forschung. 2.4 Stärken der deutschen Universitäten Folgende Stärken zeichnen das deutsche Universitätssystem aus: Hohe Flexibilität in der Bewältigung von Lehrbelastungen

6 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 6 In der aktuellen Diskussion um die Effektivität und Effizienz der deutschen Universitäten geht häufig die Tatsache unter, daß die starke Expansion der Studentenzahlen seit Beginn der 70er Jahre mit nur wenig mehr gestiegenen Ressourcen (Personal- und Sachmittel) der Universitäten bewältigt wurde. So stiegen im Zeitraum von 1975 bis 1990 die Studentenzahlen von auf über 1,5 Mio., die Personalstellen an den Hochschulen jedoch nur von auf , wobei dieser Zuwachs nahezu ausschließlich im Bereich der Medizin stattfand. 1 Dementsprechend hat sich auch die Betreuungsrelation verschlechtert. Im Vergleich zur Situation Mitte der 70er Jahre wurden 1990 an den Universitäten von jedem Stelleninhaber 40% mehr Studenten ausgebildet. 2 Die Qualität der Ausbildung konnte trotz dieser im Vergleich zu den 70er Jahren äußerst schlechten Relation zwischen vorhandenen Ressourcen und Studentenzahlen auf hohem Stand gehalten werden. Dies ist nicht zuletzt auf das überwiegend ausgeprägte Engagement der Professoren und ihrer Mitarbeiter zurückzuführen. Gleichmäßig hoher Standard in der Qualität der akademischen Ausbildung Im Gegensatz zu den USA garantiert ein Universitätsabschluß in Deutschland - relativ unabhängig vom Studienort- die Qualität der Ausbildung, da aufgrund der standardisierten und staatlich genehmigten Studien- und Prüfungsordnungen gleichmäßig hohe Standards gesetzt werden. Auf diese Weise wird das in den USA anzutreffende starke Gefälle zwischen Top- Universitäten mit exzellenter Reputation und vielen zweit- bis drittklassigen Universitäten und Colleges ( no names ) vermieden. Hoher Qualitätsstandard in der Forschung Die deutsche Universitätsforschung besitzt auf allen Gebieten im internationalen Feld einen sehr guten Ruf und ist auch gegenüber den Top-Universitäten in den USA oder Japan konkurrenzfähig. Bei der Konzipierung von Forschungsprogrammen ist das deutsche Universitätssystem im internationalen Vergleich sogar sehr attraktiv, da eine Abstimmung und Genehmigungsprozedur für Forschungsvorhaben auf höheren Hierarchieebenen stattfindet (DFG. BMBF). Die einzelnen Institute und Lehrstühle sind bei der Gestaltung ihrer Forschungsaktivitäten im Grunde völlig autonom und können so äußerst flexibel gleichsam am Puls der Zeit agieren. Hinzu kommt, daß ein intensiver Wettbewerb in der Forschung stattfindet, der auch 1 Vgl. PEISERT/ FRAMHEIM Das Hochschulsystem in Deutschland 1994, S Die Angaben beziehen sich auf Studenten vor dem Examen im 4. Studienjahr, PEISERT/ FRAMHEIM Das Hochschulsystem in Deutschland 1994, S. 68.

7 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 7 wesentlich dazu beiträgt, die Kreativität und die (intrinsische) Motivation der Wissenschaftler zu fördern und damit Innovationsfähigkeit zu gewährleisten Innovationsfähigkeit der Universität? Das skizzierte Stärken-Schwächenprofil der Universitätslandschaft in Deutschland läßt die Frage aufkommen, ob die deutschen Universitäten mit den derzeitigen Strukturen und Prozessen auch in Zukunft innovationsfähig sein können. Als Garant für die Innovationsfähigkeit der deutschen Universität in der derzeitigen Situation wird die hohe individuelle Autonomie der Lehrstühle angeführt, die trotz starker staatlicher Regulierung die benötigten Handlungs- und Kreativitätsfreiräume ermöglicht. Bezeichnend ist, daß im Urteil der Wissenschaftsvertreter die Innovationsfähigkeit vor allem im Bereich der Forschung bisher gewährleistet war. Ursache hierfür ist, daß es im Bereich der Forschung einen ausgeprägten Wettbewerb zwischen den Lehrstühlen gibt. Der Wettbewerb um Reputation in der Scientific Community, die ausschließlich durch herausragende Forschungsleistungen erworben wird, 3 wurde damit zum entscheidenden Innovationsfaktor. In der Zukunft werden die Forschungsfelder mehr als bisher zwischen den Disziplinen liegen. Den interdisziplinär ausgerichteten Forschungsstrategien müssen entsprechende Organisationsstrukturen folgen. In der Lehre gibt es diesen Wettbewerb nicht. Darin wird auch die Hauptursache für viele der beklagten Probleme in der Lehre gesehen: Wettbewerbsorientierung, auch in der Lehre, wird aus dieser Perspektive zur grundlegenden Anforderung für die Universität der Zukunft. 3. Wettbewerbssituation und Staatliche Trägerschaft der Universität ein Zukunfts-Szenario Die nachfolgenden Überlegungen zur Universität der Zukunft gehen davon aus, daß der Staat weiterhin Träger der Universitäten sein wird, private Trägerschaften bilden in Deutschland eher die Ausnahme. Die Wettbewerbssituation wird sich in der Lehre wie in der Forschung vehement verschärfen. Die Struktur- und Prozeßentwürfe sind vor dem Hintergrund der nachfolgend beschriebenen Wettbewerbssituation zu verstehen: 3 Vgl. BACKES-GELLNER Ökonomie der Hochschulforschung 1989, S. 103ff.

8 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 8 Dem Ausbau der Fachhochschulen wird seitens der Politik und der Wirtschaft Priorität eingeräumt, was gleichzeitig zu Lasten der Haushalte der Universitäten geht. 4 Die zunehmende Globalisierung 5. in der Wirtschaft führt zu einem globalen Bildungs- und Absolventenmarkt. Bisher existierten v.a. sprachliche und kulturelle Hindernisse bzw. Inkompatibilitäten in den Bildungsabschlüssen als Barrieren für einen internationalen Wettbewerb zwischen den Universitäten. Diese Barrieren verschwinden zusehends. Internationale Studiengänge verzeichnen einen hohen Zulauf, die Anerkennung von im Ausland erbrachten Studienleistungen wird durch zahlreiche internationale Austauschprogramme gefördert. Diese Entwicklungen werden in den nächsten Jahren darin münden, daß ausländische Universitäten auf dem deutschen Bildungsmarkt in direkter Konkurrenz zu den deutschen Universitäten als Leistungsanbieter auftreten. Ebenso findet der Wettbewerb um Forschungsgelder zunehmend auf europäischer Ebene statt, 6 wobei Hochschulen zusätzlich mit anderen Forschungsinstitutionen (z.b. die Max- Planck-Gesellschaften, Fraunhofer-Gesellschaft, etc.) und mit privaten Forschungseinrichtungen konkurrieren. Die Forderung der Studenten wie auch der Wirtschaft und Politik nach einer stärker berufsbezogenen Ausbildung sowie nach einer Trennung in berufliche und wissenschaftliche Ausbildung nimmt zu. 7 Des weiteren ist zu erwarten, daß sich der Druck auf die Universitäten in bezug auf Rechenschaftslegung über Ressourceneinsatz und Leistung verstärkt. Auch in Deutschland ist ein gestiegenes Bewußtsein hinsichtlich value for money bei den universitären Ausgaben zu verzeichnen. 8 Für die Universitäten wird es wichtiger, ihre spezifischen Stärken auszuspielen, ihr Leistungsprogramm immer wieder neu zu evaluieren, Wettbewerbsvorteile auszubauen und vor allem auch kostensparende Innovationen hinsichtlich Management, Administration und Infrastruktur zu finden. 4 Vgl. PEISERT/ FRAMHEIM Das Hochschulsystem in Deutschland 1994, S.32ff.; FRANKFURTER INSTITUT F. WIRTSCHAFTSPOLIT. FORSCHUNG Zur Reform der Hochschulen 1993, S Vgl. hierzu auch PETERSON Images of University Structure, Governance, and Leadership 1996, S Vgl. die Forschungsförderung durch die EU-Kommissionen. 7 Vgl. DILL/SPORN The Implications of a Postindustrial Environment for the University 1996a, S. 10; FRANKFURTER INSTITUT F. WIRTSCHAFTSPOLIT. FORSCHUNG Zur Reform der Hochschulen 1993, S. 28/29; ZIEGLER Aufgaben des Wissenschaftsmanagements 1993, S. 14; WEITKÄMPER Anforderungen an die Hochschulausbildung der 90er Jahre aus Sicht der Wirtschaft 1988, S ; ALLESCH Stand und Perspektiven des Technologietransfers an deutschen Hochschulen 1986, S Vgl. GIBBONS The University as an Instrument for the Development of Science and Basic Research 1996, S. 91.

9 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 9 Schließlich gewinnt der Einsatz von moderner Informations- und Kommunikationstechnik Bedeutung für den zunehmenden Wettbewerb zwischen den Universitäten. Ein Student ist in der Lage, sich entsprechend seiner individuellen Interessen Vorlesungen und Lehrmaterialen aus dem Internet zu beschaffen. Das Leistungsangebot der Universitäten wird durch diese hohe Transparenz vergleichbar (Benchmarking). Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht äußerst flexible Formen der Kooperation zwischen Universitäten, die Tendenz zu zeitlich befristeten, an einem konkreten Projekt orientierten internationalen Kooperationen zwischen Universitäten nimmt zu. Die traditionellen Grenzen der Universität verschwimmen. 9 Träger der Universitäten bleibt in diesem Szenario auch künftig der Staat. Der wesentliche Unterschied zur heutigen Situation liegt im Übergang von einer detaillierten ex-ante- Steuerung zu einer leistungsorientierten ex-post-steuerung in Form einer Ergebnis-/ Outputbeurteilung bei gleichzeitiger Erhöhung der Universitätsautonomie. Grund hierfür ist folgender: Die bisher vorherrschende Kameralistik verursacht in der angespannten Finanzsituation der öffentlichen Hand zu hohe Kosten, da sie zu einem ineffizienten Umgang mit den Mitteln animiert. 10 Das für die öffentlichen Verwaltungen vorgeschlagene Konzept des Neuen Steuerungsmodells (NSM) 11 wird demzufolge auch an den Universitäten umgesetzt. Wesentliche Elemente dieser Verwaltungsreform sind: 12 Kontraktmanagement zwischen der Wissenschaftsbehörde bzw. dem Ministerium und der Universität mit den Komponenten Zielvereinbarung und Zielkontrolle anstelle von Einzeleingriffen, zentraler Steuerungs- und Controllingbereich, Übergang von der Input- zur Outputsteuerung, Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung und Delegation von Entscheidungsbefugnis, Qualitätsmanagement und Aktivierung von Wettbewerbselementen. 9 Vgl. ROTHBLATT An Historical Perspective on the University s Role in Social Development 1996, S ; GIBBONS The University as an Instrument for the Development of Science and Basic Research 1996, S ; DILL/SPORN University b, S. 212/213; Der Einsatz von Multimedia wird beispielsweise in den Projekten Vorlesung 2000 am Lehrstuhl Prof. Schlichter an der TU München sowie Universität 2000 am Lehrstuhl Prof. Scheer an der Universität des Saarlandes erprobt. 10 Vgl. WILLIAMS The Marketization of Higher Education 1996, S. 184/185; GLOTZ Im Kern verrottet? 1996, S Vgl. dazu BUDÄUS Public Management 1994, S.55ff.; REICHARD Internationale Trends im kommunalen Management 1993, S.16ff.; TRINKS Jahresbericht des Präsidenten 1996, S Vgl. TRINKS Jahresbericht des Präsidenten 1996, S. 40.

10 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 10 Der Staat gewährt den Universitäten folglich eine konditionale Autonomie 13 : Sie erhalten mehr Autonomie durch eine weitgehende Flexibilisierung des Haushaltsrechts 14 (globale Zuschüsse), dagegen erfolgt eine stärkere Kontrolle des Staates beim Ergebnis. Die Zuweisung finanzieller Mittel an die Hochschulen erfolgt global. Sie richtet sich nach quantitativen Outputzahlen (z.b. Anzahl der Studenten, Anzahl der Absolventen, Forschungsprojekte) und nach qualitativ vereinbarten Zielen zur Förderung von Innovationen. Durch die Delegation der Ressourcenverteilung und -kontrolle bleibt es der Universität selbst überlassen, wo und auf welche Weise die Mittel eingesetzt werden. Damit erhöht sich die Flexibilität enorm. Dennoch ist auch mit Problemen zu rechnen: Das Prinzip der globalen Budgets bei demokratischen und kollegialen Verteilungsmechanismen in den Universitätsorganen (Senat, Fachbereichsrat) funktioniert problemlos, wenn es keine finanziellen Nöte gibt. Bei Finanzmittelknappheit, wie sie gegenwärtig in Deutschland überall anzutreffen ist, kann es zu ernsthaften Konflikten in Form von internen Verteilungskämpfen auf den nachgelagerten Universitätsebenen kommen. Die Konkurrenz zwischen den Universitäten aber auch zwischen Organisationseinheiten innerhalb einer Universität um knappe Mittel nimmt also stark zu. Dieses Szenario beschreibt das Wettbewerbsmodell der Universität mit staatlicher Trägerschaft, dessen wesentliche Charakteristika sich wie folgt zusammenfassen lassen: Universitäten erhalten weitgehende Autonomie bei der Gestaltung ihrer Leistungsprozesse. Die Mittelverteilung erfolgt über globale Budgets und orientiert sich an Outputgrößen. Die Steuerung der Universitäten erfolgt über das Koordinationsinstrument der Zielvereinbarung und Zielkontrolle, d.h. die Universität als Ganzes vereinbart mit dem Ministerium oder mit einem (neu zu schaffenden) Board die zu erreichenden Ziele und unterliegt einer entsprechenden Zielkontrolle. Es erfolgt eine Stärkung der Fachbereichsautonomie, um einen zielgerichteten und effizienten Ressourceneinsatz zu ermöglichen. Entsprechend der universitären Aufgaben in Forschung und Lehre werden Prozeßverantwortliche (Process Owner) für den Bereich Forschung und insbesondere für den Bereich Lehre (Studiendekan) etabliert. 13 Vgl. NEAVE The Stirring of the Prince and the Silence of the Lambs 1996, S. 61 ff. 14 Das Bundesland Niedersachsen hat flexible Hochschulhaushalte in Form globaler Budgets an Pilotuniversitäten und -Fachhochschulen mit großem Erfolg erprobt. Vgl. hierzu DAXNER (1996), S In Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Hamburg wird der Globalhaushalt flächendeckend eingeführt.

11 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite Organisationsstrukturen zur Stärkung der Autonomie 4.1. Prinzipien für eine Neuausrichtung der Universitätsorganisation Hinter den Überlegungen zu einer Neuausrichtung der Strukturen, Anreizsysteme und Prozesse für die Universität der Zukunft, die auf Wettbewerbsfähigkeit bei staatlicher Trägerschaft ausgerichtet sind, steht die Maxime, daß ein Übergang von der bisher vorherrschenden Verwaltungsorientierung der Universitäten hin zu einer Managementorientierung stattfindet. Hierbei bilden die vier Elemente Wettbewerbsorientierung, Zielorientierung, Prozeßverantwortlichkeit und Universitätsautonomie wesentliche Komponenten, die als Grundprinzipien der organisatorischen Gestaltungsvorschläge aufgefaßt werden Wettbewerbsorientierung Zur Förderung einer stärkeren Wettbewerbsorientierung kommen als Wettbewerbselemente für Universitäten folgende Komponenten in Betracht: 15 Transparenz über Ressourceneinsatz und Leistungen durch Bereitstellung entsprechender Informationen (z.b. Studienanfänger- und Prüfungszahlen, Studiendauer, Zahl der Promotionen und Habilitationen, hochschulinterne Verteilung der Mittel, eingeworbene Drittmittel, Veröffentlichungen, Wissenschaftspreise, etc.). Die Universitäten bzw. ihre einzelnen Fachbereiche müssen sich auf der Basis dieser bereitgestellten Daten dem Vergleich mit anderen Fakultäten stellen. Leistungsabhängige variable Mittelzuweisung Leistungssteigernde Effekte werden dann erreicht, wenn mit Leistungstransparenz und Leistungsvergleichen auch entsprechende Leistungskonsequenzen verknüpft werden. Aus diesem Grund soll sich die Verteilung der staatlichen Mittel an den Ergebnissen der Leistungsbeurteilung (d.h. am Erreichen von vereinbarten Zielen, vgl. dazu die Ausführungen im nachfolgenden Punkt Zielorientierung und Leistungsbezug orientieren. 15 Vgl. dazu im folgenden ERICHSEN Qualitätssicherung in Forschung, Lehre und Management 1995, S. 22/23; MÜLLER-BÖLING Qualitätssicherung in Hochschulen 1995a, S

12 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 12 Die Mittelzuweisungen für Personal- und Sachmittel sollen sich aus fixen und variablen Komponenten zusammensetzen. Neben einer fixen Grundausstattung sollen variable Komponenten für geleistete Aufgaben in der Lehre und in der Forschung treten. Des weiteren sind variable Zulagen an eine Zielvereinbarung zwischen den Fachbereichen und der Universitätsleitung sowie zwischen der Universität und dem Staat zu knüpfen. Als Maßstab für eine leistungsgebundene Mittelzuweisung dienen Outputkennzahlen (z.b. Studenten-, Absolventenzahlen, Absolventen innerhalb der Regelstudienzeit, Erfolgsquote beim Berufseinstieg und Einstiegsgehälter der Absolventen etc.) und die nachgewiesene Zielerreichung (z.b. durch Leistungskennzahlen, Forschungs- und Lehrberichte). Freie Auswahl der Studierenden durch hochschulspezifische Auswahlmechanismen: Ein funktionierender Wettbewerb zwischen Universitäten und v.a. zwischen Fakultäten wird erst dann zur vollen Entfaltung kommen, wenn er auch den Wettbewerb in den Lehrleistungen mit einschließt. Dies setzt Wettbewerb um gute Studenten und um Arbeitsplätze für die Absolventen voraus. Aus diesem Grund müssen die Universitäten in die Lage versetzt werden, zumindest zu einen bestimmten Anteil die Auswahl der aufzunehmenden Studierenden selbst vorzunehmen. Erst wenn die Universitäten differenzierte Profile bilden, werden sich die Studierenden entsprechend ihren individuellen Interessen um den für sie am besten geeigneten Studienplatz bewerben und die begehrtesten Universitäten die qualifiziertesten Studienanfänger auswählen. Ein wesentlicher Anreizaspekt hinsichtlich der Auswahl der Studierenden ist auch die finanzielle Seite: Für eine Universität bzw. eine Fakultät/ Fachbereich muß es sich von der Ressourcenverteilung her lohnen, viele und gute Studenten zu haben und eine vom Markt anerkannte Ausbildung anzubieten. Aus diesem Grund ist die oben beschriebene Koppelung der Mittelverteilung an die Leistungen in der Lehre so wichtig. Leistungsdifferenzierung Die Einheitlichkeit und Gleichwertigkeit der Qualität der Universitäten durch bundesweite Rahmenprüfungsordnungen wird als Ziel deutlich relativiert. Statt dessen werden die Universitäten in die Lage versetzt, in stärkerem Maße ihre Schwerpunkte in der Forschung und in der Lehre autonom zu bestimmen und somit ihre strategische Positionierung zu finden. Durch die Verständigung auf gemeinsame Ziele und Strategien werden hochschulspezifische bzw. fakultätsspezifische Profile gebildet, wie beispielsweise Technisch-naturwissenschaftlich orientierte Diplom-Kaufmann-Ausbildung an der TU München, Schwerpunktbildung in den Biowissenschaften, Förderung des regionalen Technologietransfers etc. Auf diese Weise kommt es zum Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen einer Universität bzw.

13 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 13 eines Fachbereiches. Dies bedeutet aber umgekehrt auch, daß die Universitäten nicht mehr das volle Leistungsspektrum in allen Fächern anbieten, wie dies an allen Bayerischen Universitäten für manche Fächer der Fall ist. Die Konsequenz der Profilierung kann daher in der Reduzierung oder der vollständigen Aufgabe bestimmter Fachgebiete bestehen. Fund-Raising Die Universitäten können sich nicht mehr auf den Staat als alleinige Finanzierungsquelle verlassen. Durch systematische Fund-Raising-Aktivitäten (Spendeneinnahmen durch Stiftungen, Sponsoring durch Unternehmen, Forschungsprojekte im Auftrag von öffentlichen und privaten Institutionen etc.) lassen sich private Finanzierungsquellen erschließen, was - bei einem ausgewogenen Verhältnis der verschiedenen Finanzierungsquellen - zu einer Stärkung der Flexibilität und Unabhängigkeit der Universitäten führt. Bei der Einwerbung dieser Finanzierungsquellen stehen die Universitäten im Wettbewerb zueinander. In diesem Zusammenhang ist jedoch zu berücksichtigen, daß die in Art. 5 GG garantierte Freiheit von Forschung und Lehre nicht durch einseitige Abhängigkeiten von privatwirtschaftlichen Unternehmen gefährdet werden darf Zielorientierung und Leistungsbezug Unabdingbar für die Stärkung der Effektivität und Effizienz der Universitäten ist eine klare Zielausrichtung. Zielorientierung wird zum zentralen Steuerungsinstrument. Damit wird die Zieldefinition zur Grundlage der Evaluierung in Forschung und Lehre. Die derzeitige Debatte um Evaluierungsprozesse im Hörsaal greift zu kurz. Sie muß in einen größeren Zusammenhang gestellt werden von Zielvereinbarungsprozessen, Bewertung der Zielerreichung Prozeßverantwortlichkeit Nur bei einer klaren Verantwortlichkeit für ganzheitliche Prozesse ist ein eindeutiger Leistungsbezug möglich. Dazu sind leistungsprozeßorientierte Organisationseinheiten als Verantwortungszentren notwendig. Grundlage für die Definition und Abgrenzung der Leistungsprozesse bilden die Organisationseinheiten der Universität, d.h. die Fachbereiche und Forschungsschwerpunkte und die von ihnen angebotenen Studien- und Forschungsprogramme. Bei einer derartigen leistungsprozeßorientierten Definition der Organisationseinheiten übernehmen die Fachbereiche gleichsam wie selbständige Unternehmen die Verantwortung für ihre Leistungsprozesse (Process Ownership). Dies bedeutet ein grundsätzliches Überdenken des derzeitigen

14 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 14 Zuschnitts der Fakultäten und der in ihnen zusammengefaßten Studiengänge und Forschungsschwerpunkte. Die Prozeßverantwortlichen (Präsident/ Rektor auf Ebene der Universitätsleitung und Dekan oder Studiendekan auf Ebene der Fachbereiche) müssen aufgrund ihrer Zuständigkeiten in der Lage sein, die für ein spezifisches Leistungsprogramm notwendigen Entscheidungen zu treffen und über die dafür notwendigen Ressourcen zu verfügen. Generell weist eine derartige Prozeßverantwortlichkeit folgende Merkmale auf: Herstellbarkeit der tendenziellen Einheit von Entscheidung und Verantwortung durch die Zusammenfassung von Fach- und Ressourcenverantwortung, Schaffung von Transparenz bezüglich Zielvereinbarung und Zielkontrolle, Zurechenbarkeit von Ressourceneinsatz und Leistungen, Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit durch geeignete Informationssysteme, Motivationseffekte bei allen beteiligten Instanzen aufgrund stärkerer Einbeziehung in den Zielbildungs- und Umsetzungsprozeß Stärkung der Autonomie Einer Erhöhung der Autonomie durch Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Ressourcenzuständigkeit von den Ministerien auf die Universitäten kommt für die Universität der Zukunft eine besondere Bedeutung zu. Die den Universitäten durch den Staat eingeräumte konditionale Autonomie 16 bedingt eine deutlich stärkere Kontrolle des Ergebnisses. Dies impliziert, daß die Steuerung der Hochschulen an der Erreichung von vereinbarten Zielen ansetzt (Management by Objectives). Der Gesetzgeber gewährt den Hochschulen weitgehende Autonomie sowohl bei der Gestaltung ihrer Geschäftsprozesse Lehre und Forschung (Fachverantwortung) als auch bei der Verwendung von Ressourcen (Ressourcenverantwortung). Das bedeutet insbesondere auch eine weitgehende Flexibilisierung der Hochschulhaushalte, das Belassen der Mittel aus Effizienzsteigerungen in den Hochschulen/ Fachbereichen sowie Entscheidungsfreiheiten der Hochschulen/ Fachbereiche bei der Erschließung alternativer Finanzressourcen (z.b. Fund-Raising). 16 Vgl. Kap 3 dieses Beitrages.

15 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite Die Organisationseinheiten Gemäß der Maxime Structure follows Strategy erscheint für die Universität der Zukunft ein prozeßorientierter Zuschnitt der Organisationseinheiten nach Forschungsschwerpunkten und Studiengängen vorteilhaft. Ein Referenzmodell für eine solche duale Organisationsstruktur bildet die Technische Universität Hamburg-Harburg (TUHH). Forschung und Lehre sind bei gleichzeitiger personeller Verknüpfung organisatorisch in Forschungsschwerpunkte und Studiengänge gegliedert. Nachfolgende Abbildung zeigt ein derartiges Organisationsmodell. Board Senat Präsident/ Rektor Kanzler Board als zwischengeschaltete Einheit zwischen Ministerium und Universität Mitwirkung bei derwahl des Rektors Zielvereinbarung mit dem Rektor, Zielkontrolle Beratungs- und Kontrollfunktion in allen akademischen Bereichen (Aufsichtsratsfunktion) Entscheidungsgremium für Berufungen und Grundsatzangelegenheiten Verantwortung für die Gesamtzielausrichtung Initiierung und Koordinierung der strategischen Konzepte Zielvereinbarung mit den Fachbereichen und daran geknüpfte Mittelverteilung Initiierung und Beurteilung von Evaluationsmaßnahmen Leitung der Ressorts Finanzen, Personal und Controlling Ressourcenkompetenz (zusammen mit dem Rektor) Zentrale Verwaltung Dienstleister für die Universitätsleitung im Bereich Finanzen, Controlling, Marketing Anbieter von Serviceleistungen für die dezentralen Einheiten (Fachbereiche, Institute, Lehrstühle): Abwicklung administrativer Prozesse im Bereich Lehre (Zulassung, Immatrikulation, Rückmeldung) Serviceleistungen im Bereich Forschung Personal Rechtsangelegenheiten Kommunikations- und Rechnerinfrastruktur, EDV Gebäudeverwaltung Abbildung 1: Institutionen im Wettbewerbsmodell mit staatlicher Trägerschaft (1) 5.1. Die Ebene der Universitätsleitung Das Wettbewerbsmodell mit staatlicher Trägerschaft erfordert eine Veränderung der Rolle von Board, Senat, Präsident/ Rektor und Kanzler. Auf Ebene der Universitätsleitung ist ein professionelles Management unabdingbar, um eine Koordination der gesamtuniversitären Zielausrichtung, der entsprechenden strategischen Maßnahmen und der dafür notwendigen Integration der dezentralen Einheiten zu erreichen. Aus diesem Grund sind professionelle Führungskräfte und entsprechende administrative Servicefunktionen notwendig. Ebenso liegt bei der Universitätsleitung die Verantwortung für die Universität als Ganzes gegenüber der übergeordneten Wissenschaftsbehörde. Eine

16 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 16 wesentliche Aufgabe ist die Definition der gemeinsamen Ziele auf Gesamtuniversitätsebene, wie sie gegenüber den übergeordneten Institutionen (Board bzw. Ministerien) zu vertreten sind. Forschungsschwerpunkt Dekan Fachbereichsrat Studiengang Studiendekan Zielvereinbarung mit den Fachbereichsmitgliedern Verantwortung für die Zielerreichung. Ressourcenzuständigkeit bei der Mittelzuweisung Verbindungsglied zum Rektor bzw. zu den Lehrstuhlinhabern. Berufungsentscheidungen Entscheidungen über die grundsätzliche Gestaltung des Leistungsprogramms Beratungs- und Kontrollfunktion in den übrigen Bereichen (Aufsichtsratsfunktion) Inhaltliche und organisatorische Abstimmung des Lehrprogramms Ressourcenzuständigkeit in bezug auf Lehre Reformvorschläge für Inhalt und Struktur des Studiengangs Verantwortung für die Erstellung von Lehrberichten und die Durchführung von Evaluierungen Dezentrale Verwaltung Verwaltung studentischer Daten Prüfungsverwaltung Veranstaltungsmanagement Haushaltsangelegenheiten Unterstützung des Studiendekans/ Dekans Administrative Serviceleistungen in der Forschung Institute/Lehrstühle Zuordnung zu Forschungsschwerpunkten und Studiengängen Geringe fixe Grundausstattung bei der Mittelverteilung An Zielvereinbarung geknüpfte variable Zusatzausstattung Abbildung 2: Institutionen im Wettbewerbsmodell mit staatlicher Trägerschaft (2) Das Board/ Hochschulrat Ein Board erfüllt im Wettbewerbsmodell mit staatlicher Trägerschaft wichtige Funktionen: Als zwischengeschaltete Einheit zwischen Ministerium und Universität übernimmt es Koordinationsfunktionen zur hochschulübergreifenden Abstimmung der Ziele und Maßnahmen. Wichtigste Funktion des Boards ist die Zielvereinbarung und Zielkontrolle mit der Universität, vertreten durch den Präsident/ Rektor und die damit verbundene Verhandlung der bereitzustellenden finanziellen Mittel für die Universität. 17 Auch verfügt das Board über Mitwirkungsrechte bei der Wahl des Präsidenten/ Rektors. 17 Vgl. dazu und im folgenden MÜLLER-BÖLING Überlegungen zur Organisationsstruktur von Hochschulen 1995b, S. 9.

17 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 17 Die Besetzung des Boards muß sich ausschließlich an der Sachkompetenz der vertretenen Personen orientieren: Sobald in einem Board in hohem Maße politische Interessen verfolgt werden, verliert ein solches Beratungsgremium an Autorität und Akzeptanz. Geeignet für die Besetzung des Boards erscheinen ausgewiesene Experten mit Führungserfahrung aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik. Wichtige Mitglieder müßten auch Alumnis sein, jedoch ist eine systematische Erfassung von Alumnis bzw. der Aufbau von Alumnivereinigungen an den deutschen Universitäten bisher noch nicht üblich. Wesentliche Funktionen des Boards bilden die Aufsichts- und Beratungsfunktion für die Universitätsleitung sowie die Entscheidung über grundlegende strategische Angelegenheiten der Universität (z.b. Strategische Planung, neue Studienrichtungen, Universitätsprofil, Investitionen in die Infrastruktur) Der Senat Zur Gewährleistung von Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit der Universität werden Zusammensetzung und Aufgaben des Senats im Wettbewerbsmodell mit staatlicher Trägerschaft neu definiert. Entscheidende Faktoren für die Handlungsfähigkeit des Senats sind eine geringe Anzahl an Gremiumsmitgliedern sowie homogene Interessenlagen. Aus diesem Grund erscheint die Konzipierung des Senats als kleines Gremium mit Professorenmehrheit sinnvoll. Wesentliche Funktionen des Senats bilden die Aufsichts- und Beratungsfunktion für die Universitätsleitung sowie die Entscheidung über grundlegende Hochschul-Angelegenheiten der Universität (z.b. Verabschiedung von Studien- und Prüfungsordnungen, Berufungen, etc.) Der Universitätsvorstand Präsident/ Rektor, die Vizepräsidenten/ Prorektoren und der Kanzler bilden gemeinsam den Universitätsvorstand, deren Vorsitzender der Präsident/ Rektor ist.. Im Vergleich zum Traditionsmodell der Universität werden die Entscheidungskompetenzen des Präsidenten/ Rektors erhöht und die Amtszeit verlängert (empfohlen wird eine sechsjährige Amtszeit) Um die Handlungsfähigkeit der Universität bei einer Erhöhung der Universitätsautonomie zu gewährleisten, sind die Kompetenzen des Präsidenten/ Rektors und des Kanzlers durch Professionalisierung und bessere Anreizsysteme deutlich zu stärken. Gleichzeitig findet eine Abkoppelung vom Ministerium als Weisungsempfänger statt. Konkret sind beim Universitätsvorstand folgende Aufgaben angesiedelt:

18 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 18 Entwicklung/ Vorgabe einer gesamtuniversitären Zielplanung, Entscheidungskompetenzen in Haushaltsangelegenheiten und Ressourcenvergabe nach vereinbarten Kriterien der Zielerreichung Initiierung und Koordinierung von Zielvereinbarungsprozessen in Abstimmung mit den Dekanen und Studiendekanen Anstöße zur Schwerpunktsetzung, Zielvereinbarung mit dem Board, Initiierung und Beurteilung der Evaluationsmaßnahmen, Ressourcenverteilung und Finanzmanagement, Leitung der Zentralen Verwaltung, Leitung des Senats und der zugehörigen Ausschüsse Die Zentrale Verwaltung Der Kanzler hat als Leiter der Zentralen Verwaltung die Aufgabe, diese von einer staatlichen Behörde zu einem kundenorientierten Dienstleister für die Universitätsleitung und die Fachbereiche zu führen. Dabei ist es durchaus denkbar, daß zentrale Verwaltungseinheiten als eigenständige Service- Module geführt werden, die für ihre Serviceleistungen auch entsprechende Verrechnungspreise verlangen. Auf diese Weise wird der Dienstleistungscharakter der Verwaltungseinheiten gegenüber den Kunden aus den Bereichen der Forschung und Lehre erheblich gestärkt. Die Nachfrager der Serviceeinheiten entscheiden dann, von wem und in welcher Weise Serviceleistungen in Anspruch genommen werden. Wichtige Funktionen der zentralen Verwaltung liegen zum einen in der Unterstützung der Universitätsleitung bei der gesamtzielbezogenen Steuerung der Universität in den Bereichen Planung, Marketing, Finanzmanagement, Controlling, Personalmanagement und -entwicklung. Zum anderen übernimmt die zentrale Verwaltung Aufgaben, die alle Fachbereiche betreffen und aus Wirtschaftlichkeitsgründen (Größendegression, Rationalisierungspotentiale), Synergieeffekten und aus Gründen hoher Infrastrukturspezifität zentral abgewickelt werden. Dazu zählen Informationszentrum für externe Interessenten, Zulassung, Immatrikulation, Exmatrikulation der Studenten, Studentenverwaltung,

19 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 19 Akademische und Rechtsangelegenheiten, Personalverwaltung Informations- und Kommunikationssysteme, Rechner- und Kommunikationsinfrastruktur, Bibliotheken, Forschungszentrum zur administrativen Unterstützung bei Forschungsprojekten (vgl. den folgenden Exkurs), Zentrale Studienberatung, Standortfragen und Liegenschaften. 5.2 Die dezentralen Organisationseinheiten: Forschungsschwerpunkte und Studiengänge Auf der Ebene der bestehenden Fakultäten und Fachbereiche empfiehlt sich eine duale Organisationsstruktur, die sich aus den universitären Hauptprozessen Forschung und Lehre ableitet. Danach sollte jeder Studiengang von einem Studiendekan geleitet werden, um auch bei Beteiligung von Lehrstühlen aus mehreren Fakultäten die Prozeßverantwortung zu konzentrieren. Dem Fakultätsdekan obliegen dagegen dispositive Aufgaben im Bereich der Forschung sowie im Bereich der Fakultätspolitik (Fakultätskonzept, Profilierung etc.). Jeder Lehrstuhl kann sowohl Forschungschwerpunkten als auch Studiengängen zugeordnet werden. Fachbereichsrat Der Fachbereichsrat bildet das Beratungsgremium bei der Festlegung der gemeinsamen Ziele und damit verbunden bei der grundsätzlichen Gestaltung des Leistungsprogramms. Gemeinsam mit dem Dekan bzw. dem Studiendekan werden die Kriterien für die Vergabe von Ressourcen (Personal- und Sachmittel) aus dem Finanzbudget des Fachbereichs festgelegt. Des weiteren entscheidet der Fachbereichsrat über Berufungen und Verfahrensfragen bei Habilitationen und Promotionen. Schließlich übernimmt der Fachbereichsrat die Aufsichtsratsfunktion für den Dekan und Studiendekan. Der Dekan Der Dekan vertritt den Fachbereich bzw. die Fakultät nach innen und außen entsprechend der mit dem Fachbereichsrat festgelegten strategischen Ziele und führt die laufenden Geschäftsprozesse auf der Ebene der Fakultät in eigener Verantwortung.

20 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 20 Er vertritt den Fachbereich bei den Verhandlungen mit der Universitätsleitung über die zu erreichenden Ziele und zeichnet gegenüber der Universitätsleitung für die Erreichung der vereinbarten Ziele verantwortlich. Innerhalb der Fakultät ist der Dekan für die Mittelzuweisung entsprechend der im Fachbereichsrat festgelegten Kriterien zuständig und führt die Zielvereinbarung mit den Lehrstuhlinhabern und Institutsvorständen. Diese Funktion als Prozeßpromotor (Handlungsanstöße und Fakultätsprofil in Forschung und Lehre, Steuerung der Zielfindung) und als Verbindungsglied zur Universitätsleitung und zu den Institutsleitern und Lehrstuhlinhabern ist für das gesamte Organisationsmodell besonders bedeutsam. Der Studiendekan Der Studiendekan ist die verantwortliche Instanz für die Leistungsprozesse in einem Studiengang Die Aufgaben des Studiendekans lassen sich wie folgt zusammenfassen: 18 Organisatorische und inhaltliche Abstimmung des Lehrprogramms, Ressourcenzuständigkeit in bezug auf den Prozeß Lehre und Studium, Sicherstellung eines Studentenbetreuungskonzeptes (z.b. effektive Studiengang-/ Fachstudienberatung), Entwicklung von Vorschlägen zur kontinuierlichen Verbesserung von Struktur und Inhalt des Studienganges, Verantwortung für die Erstellung von Lehrberichten und die Durchführung von Evaluierungen. Die dezentrale Verwaltung Im Prozeß Studium und Lehre erscheint eine dezentrale Ansiedlung folgender administrativer Funktionen empfehlenswert: Auskunfts- und Beratungsstelle für Studierende, Zugriff auf (klar definierte) Studentendaten und deren direkte dezentrale Bearbeitung (z.b. im Rahmen eines Client-Server-Konzepts, das eine direkte Datenbearbeitung ermöglicht und dennoch eine zentrale Integration vorsieht), Lehrveranstaltungsplanung, Raumvergabe autonom oder in Kooperation mit einer zentralen Raumvergabe), Erstellung des studiengangbezogenen Veranstaltungsteils des Vorlesungsverzeichnisses, 18 Vgl. OECHSLER/VAANHOLT Studenten-Service-Center 1995, S. 9, 108 Sächsisches Hochschulgesetz.

21 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 21 Prüfungsorganisation und -verwaltung, Unterstützung bei der Abwicklung der Haushaltsangelegenheiten. Eine solche Konzeption der dezentralen Studiengangverwaltung läßt sich verbinden mit einem Studenten-Service-Center-Konzept 19, das eine Zusammenführung der Studentenverwaltung, des Prüfungsamtes und der Studienberatung zu einer organisatorischen Einheit beinhaltet. Je nach Größe der Universität sind eines oder mehrere Studenten-Service-Center sinnvoll. Für kleine Universitäten erscheint ein Studenten-Service-Center für alle Studiengänge ausreichend. An großen Universitäten ist eine Zusammenfassung verwandter Studiengänge zu einer Fachgruppe sinnvoll, für die dann ein fachgruppenbezogenes Studenten-Service-Center eingerichtet wird Die Institute/ Lehrstühle Innerhalb der dualen Organisationseinheit ist der Lehrstuhl die kleinste organisatorische Grundeinheit. Jeder Lehrstuhl kann gleichzeitig in einem bzw. mehreren Forschungsschwerpunkten und Studiengängen zugeordnet sein. Durch diese Matrixstruktur und die personelle Verknüpfung über den Lehrstuhlinhaber bleibt die Einheit von Forschung und Lehre gewahrt. Hinsichtlich der Finanzmittelzuweisung bietet sich folgende Regelung an: Die Ressourcenkompetenz wird auf die übergeordneten Forschungsschwerpunkte (Dekane) und Studiengänge (Studiendekane) verlagert. Jeder Lehrstuhl erhält nur eine relativ niedrige fixe Grundausstattung. Alle weiteren Personal- und Sachmittel müssen vom Studiengang bzw. Forschungsschwerpunkt (betrifft nur drittmittelunabhängige) bereitgestellt werden. 6. Koordinationsmechanismen zur Sicherstellung von Innovationsund Wettbewerbsfähigkeit Die Aktivitäten der einzelnen Universitätsmitglieder bedürfen einer zielgerichteten Abstimmung (Koordination), um auch unter den sich verschärfenden Bedingungen innovations- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben den beschriebenen Organisationseinheiten kommt traditionell der Selbstabstimmung und künftig der Zielvereinbarung erhebliche Bedeutung zu. Daneben stellt das Hochschulcontrolling ein Spektrum von Koordinationsinstrumenten zur Verfügung (vgl. Kapitel 5). Selbstabstimmung 19 vgl. OECHSLER/ VAANHOLT Studenten-Service-Center 1995, S. 7ff.

22 Reichwald: Universitätsstrukturen und Führungsmechanisman für die Universität der Zukunft Seite 22 Traditionell gilt in deutschen Hochschulen die Selbstabstimmung als das beherrschende Koordinationsprinzip: Nach dem Konsensprinzip kommen Gleichgestellte in einem kollektiven Prozeß zu gemeinsam getragenen Entscheidungen. 20 Unterstützt und gefördert wird dieses Prinzip der Selbstabstimmung häufig auch durch Hinzuziehung von Expertenmeinungen. Externe Beratungsinstitutionen (z.b. Unternehmensberatungen, Evaluierungskommissionen) und interne Stäbe (z.b. Einführung von Controlling- Abteilungen) werden zur Beratung und Entscheidungsunterstützung hinzugezogen. Kernpunkt ist dabei die These, daß durch das Urteil von unabhängigen sachverständigen Experten die Akzeptanz für unbequeme Entscheidungen erhöht wird, da deren Autorität i.d.r. nicht in Frage gestellt wird. Ein anschauliches Beispiel für diese Stärkung der Expertenkontrolle sind die derzeit vieldiskutierten Evaluierungsmaßnahmen, 21 die sowohl hochschulintern durch Selbstevaluation der Fakultäten als auch durch externe Peer Reviews erfolgen. Müller-Böling stellt jedoch fest, daß das traditionelle Koordinationsprinzip der Selbstabstimmung an den Universitäten zunehmend schlechter funktioniert. 22 Grund hierfür ist u.a., daß keine gemeinsamen Werte mehr vorhanden sind. Aufgrund häufig gegensätzlicher Interessen der Organisationseinheiten (Lehrstühle, Institute, Fachbereiche) wird eine von allen getragene, konsensfähige Lösung von Problemen immer langwieriger und schwerer realisierbar. Wichtige Grundsatzentscheidungen werden z.t. nicht mehr in Angriff genommen oder nach dem Prinzip des kleinsten gemeinsamen Nenners getroffen. Eine derartige gegenseitige Blockade der Mitglieder in den universitären Gremien verhindert zukunftsgerichtete strategische Maßnahmen, da sie u.u. auch unbequeme Konsequenzen für bestimmte Organisationseinheiten nach sich ziehen. Zielvereinbarung Die Zielvereinbarung erscheint als Koordinationsinstrument für die Universitäten gerade unter den sich gegenwärtigen abzeichnenden Entwicklungen in Richtung Globalbudget und ex-post- Steuerung besonders geeignet. Das Konzept der Zielvereinbarung sieht eine Verständigung über Ziele zwischen weitgehend gleichberechtigten Partnern vor, deren Erfüllung zu einem späteren Zeitpunkt überprüft wird. Die Ergebnisse werden dann wieder zum Ausgangspunkt eines erneuten Zielvereinbarungsprozesses MÜLLER-BÖLING Überlegungen zur Organisationsstruktur von Hochschulen 1995b, S Vgl. hierzu KIESER/ FRESE/ MÜLLER-BÖLING/ THOM Probleme der externen Evaluation wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge 1996, S.70ff. 22 Vgl. MÜLLER-BÖLING Überlegungen zur Organisationsstruktur von Hochschulen 1995b, S Vgl. dazu MÜLLER-BÖLING Überlegungen zur Organisationsstruktur von Hochschulen 1995b, S. 6.