Strategie als Element des Erfolges in KMU

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1 Strategie als Element des Erfolges in KMU Wirtschaftstreffen 2009 Prof. Dr. Urs Frey Mitglied der Geschäftsleitung KMU-HSG und CFB-HSG, Leiter Consulting & Services KMU-HSG Professor für Strategisches Management an der Steinbeis Hochschule Berlin (SHB) Lötschbergzentrum, Spiez Mittwoch,

2 Folie 2 Einstimmung Eine kleine Aufgabe Sie haben insgesamt 10 Bäume und sollen diese in 5 Reihen à je 4 Bäume pflanzen?

3 Folie 3 Ausgangslage I wirtschaftlicher Kontext 2009 Die aktuelle Krise ist vor allem eine Absatz- und Umsatzkrise. Das spüren viele Unternehmen mit massiven und plötzlichen Umsatzeinbrüchen. Fast nie ist ein Unternehmen nach Boomjahren - darauf vorbereitet. Krisenszenarien existieren bestenfalls in den Köpfen der Verantwortlichen. Da bleibt meist keine Wahl mehr: Man muss mit kurzfristigen Massnahmen das Schlimmste verhindern. Zuerst wird an den internen Kosten "geschraubt": Kurzarbeit, Entlassungen, Reduktion des Produktsortimentes, schlankere Prozesse oder Kürzung der Investitionen. Diese Massnahmen gehen oft einher mit einer Preisreduktionen ihrer Leistungen, weil sonst der Absatz noch mehr einbricht. Eine gefährliche Spirale fängt an sich zu drehen - nach unten. Simon (2009)

4 Folie 4 Ausgangslage II Handeln ja! Aber wie? Ein Beispiel Unternehmen in der derzeitigen Krise müssen schnell handeln, um Gewinn und Liquidität kurzfristig zu verbessern. Ja, das ist richtig. Gleichzeitig sind jedoch vor allem die Langfristwirkungen der Handlungen richtig abzuschätzen. Die Krise ist eines Tages vorbei und Sie haben überlebt. Sie sägen aber möglicher Weise mit zu radikalen Massnahmen am eigenen Ast und damit an der Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens. An welchen Hebeln müssen Unternehmen arbeiten, um die Spirale aufzuhalten und sie umzukehren? Es sind die drei Gewinntreiber: Preis, Absatzmenge und Kosten. Ein einfaches Beispiel soll dies verdeutlichen. Sie verkaufen ein Produkt zu folgenden Kondition am Markt: Marktpreis: CHF 100.-/Stk., die Absatzmenge pro Jahr beträgt Stk. bei Fixkosten von CHF 3 Mio. und variablen Stückkosten von CHF 60.- resultiert daraus ein Umsatz von CHF 10 Mio. und ein erfreulicher Jahresgewinn von CHF 1 Mio. Simon (2009)

5 Folie 5 Ausgangslage III Kurzfristige Erkenntnis Wenn der Treiber......verändert sich der Gewinn in % um 5% besser wird... Preis variable Stückkosten Absatzmenge Fixkosten Die drei Treiber haben höchst unterschiedliche Auswirkungen auf den Gewinn. In der Krise muss man mit Umsatzrückgängen rechnen, entsprechend gilt das Umgekehrte. Wir lernen daraus eine fünfprozentige Preissenkung hat eine wesentlich stärker negative Gewinnwirkung als ein fünfprozentiger Absatzrückgang, nämlich 50 Prozent versus 20 Prozent Im Hinblick auf den Gewinn ist es also besser, Absatz- als Preisrückgänge hinzunehmen. Simon (2009)

6 Folie 6 Was hilft nun längerfristig? Die üblichen Ratschläge Vielfach werden typische Wachstumsstrategien als Rezepte gegen die Krise vorgeschlagen, wie: Innovation Erschliessung neuer Märkte (neue Marktsegmente) Diversifikation Radikal neue Geschäftsmodelle Ausgeprägte Kundenorientierung Diese Vorschläge sind aber klar langfristig ausgelegt, da sie in der Regel einen hohen Mitteleinsatz erfordern, kurzfristig die Liquidität sogar noch mehr belasten. Zudem brauchen sie Zeit. Vorausschauende Unternehmer tun das eine und lassen das andere nicht liegen. Doch wie geht man am besten vor? Was ist zu berücksichtigen? Simon (2009)

7 Folie 7 Ertrag Strategisches Management als Ausgangspunkt Von der strategischen Krise zur Liquiditätskrise Die Wirkungskette Von der Strategie- zur Ertragskrise gilt nur mehr bedingt: Die bislang beobachteten Zeiträume haben sich drastisch verkürzt! Vergangenheit Ertrag Gegenwart Ertragskrise Liquiditätskrise Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise Fortschreitende Unternehmenskrise Jahre vor dem Konkurs Nachlass/ Konkurs Zeit Strategische Krise Fortschreitende Unternehmenskrise Nachlass/ Konkurs 6-9 Monate Nicht mehr Jahre - nur Monate! Zeit Helbling Corporate Finance (2009)

8 Folie 8 Warum...? Weil die richtige Strategie entscheidend ist Unternehmenswert Unternehmenswert steigt Wertzuwachs Die richtige Strategie Die falsche Strategie Gewinn steigt Rentabilität sinkt Rendite steigt Ertrag > Kapitalkosten Ertrag sinkt Verlust Liquidität steigt Liquidität sinkt Zeitachse t (in Jahren) Insolvenz Wertvernichtung Weissmann; Gleissner (2003)

9 Folie 9 Teil 1 Grundlegende Prinzipien verbindlich festlegen und konsequent anwenden Die Take-off Theorie, der Weg zum Spitzenunternehmen. Kein Unternehmen ist in der Lage, seine Umsätze auf Dauer schneller zu steigern, als seine Fähigkeit, genügend geeignete Leute einzustellen, die dieses Wachstum tragen und das nachhaltige Spitzenniveau des Unternehmens garantieren. David Packard

10 Folie 10 Die Take-off Theorie Diszipliniertes Denken Der Realität ins Auge blicken Das Igel Prinzip Disziplinierte Menschen Level 5 Führungsqualitäten Erst wer... dann was Die Take-off Theorie Diszipliniertes Handeln Kultur der Disziplin Technologie als Beschleunigungsfaktor Schwungrad Collins (2004), 24.

11 Folie 11 Führungspotentiale im Unternehmen ausloten Level-5-Hierachie Level 5 Unternehmensführer Sorgt durch eine paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Durchsetzungskraft für nachhaltige Spitzenleistungen Level 4 Effektiver Vorgesetzte/r Sorgt für Engagement und die konsequente Umsetzung einer klaren und überzeugenden Vision; stimuliert höhere Leitungsstandards Level 3 Kompetenter Vorgesetze/r Organisiert Menschen und Ressourcen für eine effektive und effiziente Umsetzung vorgegebener Ziele Level 2 Team Mitglied Trägt mit seinen individuellen Fähigkeiten zum Erfolg der Gruppenziele bei und arbeitet effektiv mit anderen in einer Gruppen zusammen Level 1 Begabtes Individuum Erbringt produktive Beiträge durch Talent, Wissen, Fertigkeiten und gute Arbeitsgewohnheiten Die fünf Ebenen individueller Führungskompetenz Collins (2004), 37.

12 Folie 12 Erst Wer... dann Was I Oft wissen eigentlich gar nicht so genau, wohin wir das Unternehmen steuern sollen, aber wenn die richtigen Leute einsteigen, sich an die richtige Stelle setzen und die Leute, die wir nicht brauchen können, aussteigen, werden wir schon einen Weg finden, erfolgreich zu sein. Entscheidend ist erst die richtigen Leute an Bord zu holen, und sich danach zu überlegen, wohin die Reise gehen soll. Wer ein Erfolgreiches Unternehmen aufbaut, weiss, dass die Wachstumsbremse für jedes Unternehmen nicht Produkte, Märkte, Technologien oder Wettbewerb sind, sondern vor allem eins: Die Fähigkeit, genügend geeignete Leute zu rekrutieren und zu halten. Die richtigen Leute müssen nicht ständig kontrolliert und angespornt werden. Sie motivieren sich selbst. Collins (2004), 61ff.

13 Folie 13 Erst Wer... dann Was II Erfolgreiches Unternehmen (Level-5-Unternehmensführer und sein Managementteam) Vergleichsunternehmen (Ein Genie mit zig Helfern) Level-5-Chef/in Level-4-Chef/in Erst Wer... Die richtigen Leute an Bord holen. Ein überlegenes Führungsteam aufbauen. Erst Was... Festlegung der Route. Entwicklung von Strategie und Taktik dann Was Sind die richtigen Leute auf den richtigen Positionen, kann man über den richtigen Weg zum Erfolg nachdenken. dann Wer Anheuern von hochqualifizierten Helfern, um die Vision in die Tat umzusetzen. Collins (2004), 68.

14 Folie 14 Die drei Kreise des Igel-Prinzips Wenn man etwas tut, das einen begeistert und von dem man absolut überzeugt ist, strebt man automatisch nach Perfektion. Was ist unsere wahre Leidenschaft? Nur weil etwas zum Kerngeschäft zählt, nur weil man es Jahre oder Jahrzehnte getan hat, bedeutet das nicht, dass man darin auch der Beste werden kann. Worin können wir die Besten werden? Was ist unser wirtschaftlicher Motor? Collins (2004), 128.

15 Folie 15 Die Take-off-Matrix schöpferischer Disziplin niedrig Unternehmergeist hoch hoch Kultur der Disziplin Hierarchische Organisation Erfolgreiche Spitzenorganisation niedrig Bürokratische Organisation Start-up- Organisation Collins (2004), 157.

16 Folie 16 Elemente des Erfolgs Freiheit und Verantwortung in Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen schaffen ein konsistentes System mit klaren Bedingungen, geben ihren Mitarbeitenden innerhalb dieses Rahmens jedoch die notwendige Freiheit und Verantwortung. Sie stellen disziplinierte Menschen ein, die man nicht ständig führen muss, und kümmern sich dann um das Management ihres Systems statt um das Management der Belegschaft. Disziplin Alles Erforderliche tun Jede Organisation möchte gerne die beste sein, aber den meisten fehlt die Disziplin, sich schonungslos klar zu machen, worin sie der Beste sein können, und der Wille, alles Notwendige zu unternehmen, um dieses Potential zu realisieren. Was ihnen fehlt, ist die Disziplin im Kampf und das kleinste Detail. Collins (2004), 161.

17 Folie 17 Der (positive) Schwungradeffekt Vorwärts gerichtetes Handeln im Einklang mit dem Igel-Prinzip Sich verstärkender Anschub; das Rad gewinnt an Schwung Akkumulation sichtbarer Resultate Die Mitarbeitenden halten zusammen, angespornt von den erreichten Resultaten Collins (2004), 223.

18 Folie 18 Der (negative) Teufelskreis Enttäuschende Resultate Unüberlegte Reaktion Kein Anschub; das Rad verliert an Schwung Neuer Kurs, neue Strategie, neue Verantwortliche, neue Projekte oder Übernahme eines anderen Unternehmens Collins (2004), 227.

19 Folie 19 Teil 2 Tradition und Innovation verbinden Seine Einzigartigkeit als Wettbewerbsfaktor entdecken Tradition ist Bewahrung des Feuers, nicht Anbetung der Asche" Gustav Mahler

20 Wirtschaftstreffen Spannungsfeld Innovation Tradition Innovatoren Folie 20 Unternehmen mit Innovatoren Vertrauensvolle hohem und schwer Innovatoren imitierbarem Wettbewerbsvorteil Agieren mit Strategie Innovative Traditionalisten Weshalb-gibt-es-uns-noch? Unternehmen Vertrauensvolle Traditionalisten Fueglistaller (2008) Vertrauen schaffen mit Kultur und Struktur Traditionalisten

21 Folie 21 Blue Ocean Strategy (= BOS) Grundgedanke Die Blue Ocean Strategy ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketing. Grundgedanke der Methodik ist es, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten (sog. Blue Oceans), nachhaltige Erfolge erzielt werden können, unter anderem durch die bedeutungslos gewordene Konkurrenz, Neuakquirierung von Kunden und optimierten Kostenstrukturen. Das Konzept der Blue Ocean Strategy wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School entwickelt und dort zunächst als Value Innovation bezeichnet. Basierend auf empirischen Studien über eine Dauer von 15 Jahren konnten anhand der Analyse von mehr als 100 führenden Unternehmen Beispiele von Unternehmen gefunden werden, die neue, bis dahin ungenutzte Teilmärkte erschlossen und somit den bisherigen Wettbewerb irrelevant werden liessen.

22 Folie 22 Blue Ocean Strategy Blaue und Rote Ozeane I Der Begriff Ozean beschreibt im Zusammenhang mit der Blue Ocean Strategy einen Markt oder Industriezweig: "Blaue Ozeane" (Blue Oceans) werden als unberührte Märkte oder Industriezweige verstanden, die wenig bis gar keinen Wettbewerb aufweisen. Ein "Roter Ozean" (Red Oceans) hingegen bezeichnen gesättigte Märkte, charakterisiert durch harte Konkurrenz, überfüllt mit Mitbewerbern, welche alle den gleichen Service oder die gleichen Produkte anbieten. Hinter dem Konzept Blue Ocean Strategy steht der Gedanke, dass erfolgreiche Unternehmen sich nicht am Wettbewerb orientieren, sondern eigene innovative Wege suchen um einen Blauen Ozean selbst zu kreieren. Erfolgreiche Innovationen beruhen dabei selten auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf einer neuartigen Gestaltung des Gesamtangebots, indem u.a. unattraktive bisherige Leistungseigenschaften weggelassen werden.

23 Folie 23 Blue Ocean Strategy Blaue und Rote Ozeane II Die Eroberer Blauer Ozeane orientieren sich nicht an der Konkurrenz als Bezugspunkt sondern verfolgen vielmehr das Ziel einer Nutzeninnovation als strategische Logik. Sie beschreiten neue Pfade. Eine Nutzeninnovation ermöglicht es, sich strategisch zu differenzieren, ohne notwendigerweise die Kosten zu erhöhen. Kosten Nutzeninnovation Kundennutzen

24 Folie 24 Blue Ocean Strategy Blaue und Rote Ozeane III - Zwischenfazit Rote Ozeane Blaue Ozeane Wettbewerb innerhalb vorhandener Märkte Die Konkurrenz mittels eigener Wettbewerbsvorteile schlagen Marktanteile erhöhen und die aktuelle Nachfrage optimal ausnutzen Qualitätsanbieter mit hohen Kosten oder Billiganbieter (Kosten-Nutzen) Ausrichtung auf Differenzierung oder Kostenführerschaft Märkte neu (er)finden und schaffen Der Konkurrenz ausweichen Neue Nachfrage erschließen Den Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten aushebeln Ausrichtung auf Differenzierung und niedrige Kosten

25 Folie 25 Blue Ocean Strategy Vorgehensmethodik Am Anfang und am Ende des BOS-Prozesses steht die Wertekurve (= Value Curve). Sie ist der Schlüssel zur Beantwortung der Frage, welche Produkteigenschaften aus Sicht der Kunden und Nicht-Kunden die entscheidenden sind, wo die Wettbewerber investieren und welche Kernelemente besonders umkämpft sind. IST-Wertekurve SOLL-Wertekurve Durch die Veränderung der Kernelemente die zuvor definiert wurden, kann die Wertekurve nachhaltig verändert werden. Durch die Abänderung der Kernelemente eine Wertekurve können daraus neue Geschäftsmodelle entwickelt werden.

26 Folie 26 Die ERSK-Regel Die vier Massnahmen zur Veränderung der eigenen Wertekurve

27 Folie 27 Teil 3 Strategie als Element des Erfolgs Ein systematisches Vorgehen anwenden Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum" Albert Einstein

28 Folie 28 Strategie im Spannungsfeld von Struktur und Kultur Strategie Wo will ich hin? Was ist meine Mission? Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Struktur Welche Prozesse und Strukturen benötige ich dafür? Kultur Was für Mitarbeiter möchte ich haben? Welche Unternehmenskultur benötige ich dafür?

29 Folie 29 Strategie Beabsichtigte und realisierte Strategien Strategisches Lernen Beabsichtigte Strategie Bewusst ausgewählte Strategie Realisierte Strategie Nicht verwirklichte Strategie Emergente Strategie Pümpin (2005) in Anlehungen an Mitzberg (1985)

30 Folie 30 Strategie als fokussierter Weg zum Ziel Rahmenvorgaben (z.b. Mission, Leitbild, Werte...) Ziele Alternative Strategien (inkl. Annahmen) Vision

31 Folie 31 Strategie Strategie als Management-Disziplin I Inhalt und Prozess der Strategien führen zu Wettbewerbsvorteilen und damit zu überdurchschnittlicher Performance z.b. eindeutige Differenzierung und damit klare Positionierung Strategieinhalte Wettbewerbsvorteile Überdurchschnittliche Leistung und Erfolg im Team z.b. Entscheidungsgeschwindigkeit der Führungskräfte, Teambildung Strategieprozess

32 Folie 32 Strategie Strategie als Management-Disziplin II Besserer Fit zur Branchenstruktur Outside-in view Marktorientierung Strategisches Management Wettbewerbspotenziale Wettbewerbsvorteile Bessere Team- Leistung Überdurchschnittliche Performance Überlegene Ressourcenausstattung Ressourcenorientierung Inside-out view

33 Folie 33 Strategie Markt- vs. Ressourcenorientierung Auswahl einer attraktiven Branche Wahl einer geeigneten Eintrittsstrategie Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Identifikation der einzigartigen Ressource Entscheidung für einen passenden Markt Auswahl des geeigneten Geschäftsmodells

34 Folie 34 Teil 4 Fazit Was nehmen wir mit? - Handlungsempfehlungen Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden. Georg Christoph Lichtenberg

35 Folie 35 Welche strategische Stossrichtung? Wer nichts macht bleibt stecken! Ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, seine Strategie zumindest in eine der zwei Richtungen zu entwickeln, sitzt zwischen den Stühlen Rentabilität Differenzierung Fokussierung Kostenführerschaft stuck in the middle Marktanteil Porter (1992)

36 Folie 36 Neues Denken (ein Reframing) ist gefordert Prüfen Sie neue Geschäftsmodelle nach der (ERSK-Regel) Bisheriges Denken Neues Denken Standard Reframe Neue Logik Branche Branche Alle werden besser, Sie versuchen sich mit Benchmarking am Branchenstandard / Besten zu messen Sie werden anders Sie definieren neue Standards Finden Sie Ihren Logikbruch und bauen Sie Ihr einzigartiges Geschäftsmodell auf!

37 Folie 37 Eine Veränderung ist notwendig Be different or die! "Survival of the fittest" (Darwin) Besser Im Branchenrahmen Benchmarking Kosten + Produktfokus Bestehende Regeln Effizienz Anders Reframing der Industrie Benchbreaking Wertsteigerung Neue Spielregeln Effektivität

38 Folie 38 Ein Veränderungsmanagement als Grundlage Wandlungsprozesse sind anspruchsvoll

39 Folie 39 Veränderungsmanagement Bauen Sie ihre Veränderungskompetenz aus! Wollen (Motivation) Veränderungsbereitschaft Können (Qualifikation) Veränderungsfähigkeit Wahrgenommene Kompetenz zur Veränderungssteuerung Dürfen (Sozialisation) Veränderungsmöglichkeit Tun (Realisation) Veränderungsdurchführung Streich (2003)

40 Folie 40 Veränderungsmanagement Wirkungszusammenhänge erkennen formen und ordnen Unternehmensentwicklung Ordnung schaffen durch (Strategie, Struktur, Kultur) Managementprozesse, Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse führt zur Herausbildung von

41 Folie 41 Strategische Grundsätze / Verhaltensrichtlinien Differenzierung Effizienz Richtiges Timing Konzentration der Kräfte Aufbauen von Stärken Ausnützen von Synergien Ausnützen von Umwelt- und Marktchancen Abstimmung von Zielen, Mitteln und Risiko Unité de doctrine anders besser schneller

42 Folie 42 Sind Sie bereit für ihre Zukunft? Drei Thesen zum Abschluss 1. These: Die konsequente Förderung des konzeptionellen Denkens bringt langfristig Erfolg. Lernen und Veränderung ist keine Option mehr, sondern ein Muss für aktive und vorausschauende Unternehmen. Analysieren Sie Ihre (strategischen) Kompetenzlücken und schliessen Sie diese durch gezielte Weiterbildungsmassnahmen im und ausserhalb Ihres Unternehmens. 2. These: Setzen Sie im Unternehmen stets SMARTE Ziele. Die Zielsetzungen im Unternehmen müssen: - spezifisch (auf Produkte, Märkte, Unternehmensbereiche bezogen), - messbar (in Zahlen, Mengen), - anpruchsvoll (motivierend für die Mitarbeiter), - realistisch (mit entsprechendem Einsatz erreichbar) und - terminiert (wer, macht was, bis wann, mit welchen Mitteln) sein. Nur so erreichen Sie die vorgenommen Ziele in angemessener Zeit.

43 Folie 43 Sind Sie bereit für ihre Zukunft? Drei Thesen zum Abschluss 3. These: Differenzieren Sie sich mit zentralen Wettbewerbsvorteilen Analysieren Sie Ihre Kunden und die entsprechend formulierten oder potentiellen Bedürfnisse. Konzentrieren Sie sich intern auf Ihre Strategischen Erfolgspositionen und verändern Sie ihre Geschäftsmodell. Verbinden Sie die beiden Punkte indem Sie in Ihrer Kommunikation den Nutzen herausstreichen, den Sie Ihren Kunden mit Ihren Produkten und Leistungen bieten können. Suchen Sie ihren Blauen Ozean! Um nicht in der Masse der Anbieter zu verschwinden und um wegzukommen vom reinen Preiswettbewerb. Be different (or die)!

44 Folie 44 Fragen und Kontakt KMU-HSG Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen Prof. Dr. Urs Frey Dufourstrasse 40a, 9000 St. Gallen (Telefon) (Fax) (direkt)

45 Steinbeis Executive MBA Informationstag Seminaris Hotel, Bad Boll 25. April 2009 Literaturtipps Folie 45

46 Steinbeis Executive MBA Informationstag Seminaris Hotel, Bad Boll 25. April 2009 Folie 46 Blue Ocean Strategy Beispiel 1: Cirque du soleil Cirque du Soleil hat sich im Zirkuswettbewerb einen neuen Markt geschaffen. Die augenfälligste Besonderheit ist, dass anders als in konventionellen Zirkussen keine Tiere gezeigt werden. Vielmehr stehen hier der Künstler und die Kombination von Unterhaltungselementen wie Oper, Ballett und Rockmusik im Vordergrund. Die Musik wird dabei ausschließlich live gespielt. Zielgruppe sind nicht mehr vornehmlich Familien mit Kindern, sondern Erwachsene, die bereit sind, für hochwertige Unterhaltung einen entsprechend höheren Eintrittspreis zu bezahlen.

47 Steinbeis Executive MBA Informationstag Seminaris Hotel, Bad Boll 25. April 2009 Folie 47 Blue Ocean Strategy Beispiel 2: Nespresso Ein weiteres prominentes Beispiel ist die Einführung des Kaffeesystem Nespresso durch den Lebensmittelkonzern Nestlé.

48 Steinbeis Executive MBA Informationstag Seminaris Hotel, Bad Boll 25. April 2009 Folie 48 Blue Ocean Strategy Beispiel 3: Nintendo Das neueste Beispiel einer Blue Ocean Strategy ist der Erfolg der Spielkonsole Nintendo Wii, welche von Nintendo entwickelt wurde im Hinblick auf eine neue und bis dato unbekannte Zielgruppe für Videospiele. Nintendo weicht mit einem neuartigen Steuerungskonzept basierend auf Bewegungssensoren dem ressourcen-getriebenen Konkurrenzkampf um Grafik- und Rechenleistung anderer Konsolen wie Microsoft's X-Box oder Sony's Playstation aus.