management.de um-management.de Management and Organisation of Social Work Prof. Dr. Herbert Schubert

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1 Wie wirken Netzwerke? Systemkräfte, Prozesse, Erfolgsfaktoren rt Schubert um-management.de management.de Herbe Beitrag zur Workshop-Tagung Hoch vernetzt auch effektiv? der Psychosozialen Arbeitsgemeinschaft Bielefeld Neues Rathaus Bielefeld, 02. November Punkte (1) Ausgangssituation: Institutionelle Fragmentierung (2) Zum Grundverständnis von Netzwerken (3) Systemkräfte von kooperativen Netzwerken (4) Primäre und sekundäre Prozesse der Netzwerkkooperation (5) Primäre Prozessperspektive: Verkürzung der Wege (6) Sekundäre Prozessperspektive: Vernetzung Kompetenzen und Lernen (7) von Netzwerken (8) Verantwortungs- und Steuerungskaskade in der Kommune (9) Netzwerke als neue Governance-Struktur (10)Zusammenfassung: Netzwerke wirken! 2

2 (1) Ausgangssituation Denken in Einzelproblemen Institutionelle Zergliederung Lebenswelt als Erfahrungs- zusammenhang Funktionale Abschottung Unnötige Schnittstellen, Doppelarbeit Informationsfilterung sprobleme Steuerungsprobleme Verringerung Ressourceneffizienz Segmentierte Organisation der institutionellen Unterstützungsstrukturen Vahs : (2) Zum Grundverständnis von Netzwerken Natürliches Netzwerk Soziale Ressourcen Persönliche Beziehungen Mobilisierung Unterstützung Vermittlung Gefühle Aktivitäten Ressourcentausch Aufbau Vertrauen Einfluss Bildung Koalitionen Übertragung Informationen Künstliches Netzwerk Professionelle Ressourcen Formelle Kooperation 4

3 (3) Systemkräfte in persönlichen und institutionellen Netzwerken Natürliche Netzwerke Soziale Ressourcen Basis- Informelle Netzwerke Netzwerke Persönliche Beziehungen Künstliche Netzwerke Professionelle Ressourcen Professionelle Netzwerke Formelle Kooperationsbeziehung B i I f ll N t k P f i ll N t k Nicht organisiert Enge Nahbeziehungen Gering organisiert Kleine Netze Stark organisiert Größere Netze Interessenbezug Gemeinnütziger Sektor Institutionelle Dienste Märkte Marktbezogene Kooperation z.b. Familie Verwandte Freunde/-innen z.b. Selbsthilfekreise, Nach- barschaftsnetze t Kollegenclique z.b. Vereine, Parteien, Organisationen z.b. Netzwerk zur Familienförderung (Schule, Jugendhilfe, Kultur, Sport etc.) z.b. Produktionsnetze Industrie, Händlerverbund, d Freiberuflernetz Persönliches Sozialkapital Professionelle Sozialkapital 5 (3) Systemkräfte von kooperativen Netzwerken Gesamtqualit tät Hoch Nied drig Lean Management Effiziente Prozesse Reengineering Kundenfokus Produktfokus Kooperative Netzwerke Qualitäts- Management Kompetenz- orientierung Wirkungsvolle Prozesse Zeit nach Vahs : 244 6

4 (4) Primäre und sekundäre Prozesse der Kooperation in Netzwerken Unterscheidung von Netzwerkaktivitäten nach Prozessen operativ an Primärprozessen ausgerichtete Kooperation z. B. Produktions-/Dienstleistungskette strategisch an Sekundärprozessen ausgerichtete Kooperation z. B. Interessenkoalition / Lerngemeinschaften 7 (4) Beispiel einer primären Prozesskette Definition eines Gesamtprozesses aus Adressatensicht (Beispiel) Psych. Beratung Klinik Fachärztin Integrat.- hilfe Therapeut/in Integration von vor-und nachgelagerten Dienstleistungen zu Prozesskette Primärprozesse 8

5 (5) Primäre Prozessperspektive: Verkürzung der Klienten- / Patientenpfade Klient/in Akteur 1 Akteur 2 Akteur Akteur n Pfadlänge Traditionelles System: Die einzelnen Dienstleistungsprozesse stehen unverbunden nebeneinander. Klient/in muss sich den Weg selbst suchen, wird im besten Fall von Akteur zu Akteur verwiesen, was zu einem langen Pfad führt. Die Produkte der einzelnen Akteure sind nicht untereinander abgestimmt. Vernetztes System: Die einzelnen Dienstleistungsprozesse werden integriert. Die Pfadlänge des Weges verkürzt sich für Klient/in auf 2. Der niedrigschwellige Zugang zu den Akteuren wird bedarfsbezogen koordiniert. Die Produkte der einzelnen Akteure sind untereinander wirkungs- und effizienzbezogen abgestimmt. Akteur 1 Primärprozess Akteur Pfadlänge Klient/in Akteur Akteur n Sekundärprozess 9 (5) Beispiel: Präventionspfad in Dormagen #1 Sichtbarer Pfad im Vordergrund Gynäkologe Gyn.- Helferinnern Problem: minderjährige Mütter Schwangersch. -beratungsstelle Hintergrund-Netzwerk Netzkoordination Fall- Management (Mütterpass) schwanger Schwangerschafts- Beratungsstellen ASD/ SpD Jugendamt Geburtsklinik Hebamme (Hausgeburt) Geburt Geburtsklinik Dormagen Handlungsnetz NeFF Gesundheit Handlungsnetz Lenkungsgruppe Familienzentren Hebamme Handlungsnetz Schule, OGS, JuHi Schwangerschaftsleitfaden Internetseite 4-Sprachige Handlungsnetz Tagespflege Krankenhaus- Sozialdienst Jugendamt/ ASD Besuchsdienst Vorbereitung 10

6 Sichtbarer Pfad im Vordergrund (5) Beispiel: Präventionspfad in Dormagen #2 Hausbesuch SpD Jugendamt Problem: Versorgung Kd. Teilnahme Elternbildung, Fam-Zentren, etc. Kindergarten Problem: Kind nicht in KiTa angemeldet Schule Eltern Begleitbuch Hintergrund-Netzwerk Elternbildungs- Angebote Angebotsspektrum d. Kommune Hebamme Mutter Kind- Bes. Angebote für Familienhilfe Heim belastete Familien Familienbildungs -angebote Angebotsspektrum der Kommune SpD: Besuch bei Nichtanmeld. [mit KiTa Ltg.] Familienbildung Angebote d. Kommune Weiterbildungsangebote d. NeFF Angebote des Gesundheitssystems Hausbesuch d. Lehrer Schulinfo für Neulinge 11 (6) Sekundäre Prozessperspektive: Vernetzung von Kompetenzen und Lernen Betroffene / Vereine heterarchisch Politik Parteien Kranken- kassen Lokale Träger Professionelle in Einrichtungen & Diensten Sekundärprozess 12

7 (7) Grundmuster der Gestaltung professioneller Kooperation Struktur der Kooperation hierarchische e Kooperation mit zentraler heterarchische Kooperation mit einer dezentralen mehrseitigen 13 (7) Visualisierung: hierarchische / heterarchische Kooperationsstruktur Hierarchische Heterarchische 14

8 (7) Kompetenzfokus als Logik der Ausgangssituation: Die isolierten Funktionssysteme wie der ambulante und der stationäre Medizinsektor, Psychotherapie, das kommunale Hilfesystem usw. verfügen über innere Teilvernetzungen, sind aber voneinander relativ isoliert. Vernetzungsaufgabe: Die muss über Gatekeeper laufen, die die fragmentierten lokalen Teilnetze verknüpfen. Zur Verstärkung kann eine zentrale ohne Systemanbindung eingesetzt werden. Klärungsbedarf: Welche Netzwerkverbindungen sollen hergestellt und welche Ziele dabei realisiert werden? Klinik durch Gatekeeper und/oder Akteure ohne Systemkopplung Behinderten -/Altenhilfe Ambulante Medizin 15 (7) z. B.: in der Bildungsvernetzung über 2 Gatekeeper an der Systemschnittstelle (Kopplung von 2 Primärprozessen) Schule Jugendhilfe Lehrer/in Psychotherapeuten Schulsozial- arbeiter/in 16

9 (8) Verantwortungs- und Steuerungsebenen Normative Verantwortung Vernetzung Entscheidungsebene Orientierungsrahmen und Auftrag Leitbild/-ziele der Netzkooperation Sicherung Voraussetzungen / Ressourcen Horizontale Strategische Verantwortung Vernetzung Verwaltungsebene Fachliche Unterstützung und Begleitung Bereitstellung Informationen / Ressourcen Sicherung der Rahmenbedingungen Horizontale Operative Verantwortung Fokale Organisation & Kooperationspartner p Operationalisierung Handlungsziele Realisierung Prozesse und Produkte Schnittstellenmanagement Sicherung Prozess- & Ergebnisqualität 17 (9) Netzwerke als neue Governance-Struktur Was ist Governance? - eine Definition: Abnahme der Bedeutung hierarchischer Strukturen und Bedeutungszunahme dezentraler Verantwortungsstrukturen Kooperation staatlicher, privater und gesellschaftlicher Akteure über Sektoren-, Ressort- und Organisationsgrenzen hinweg Steuerung im Prozess der Interaktion der Akteuren und kontinuierliche Verständigung über gemeinsame Problemdefinitionen und Handlungsziele neue politische Steuerungsform interorganisatorischer Kooperation Verbindung mit dem Netzwerkmodus: Überwindung vertikaler Hierarchisierung und horizontaler Sektorenabgrenzung Governance-Netzwerke Suche nach fluiden Organisationsstrukturen, t die sich hi in offenen, fließenden Übergängen zu einer hoch-dynamischen Umwelt bewegen Client-Server-Architektur: Klient als Interaktionspartner bei gemeinsamer Erarbeitung von Lösungen Anforderungen an die räumliche und zeitliche Flexibilität der Leistungsprozesse 18

10 (9) Management von Governance-Netzwerken 19 (9) Instrumente der Kooperationsentwicklung Identifizierung geeigneter Kooperationspartner (mit Bezug auf die Leistungskette oder das strategische Ziel) Aufklärung bestehender Vorvernetzungen Zielformulierungen auf der Basis von Komplementaritäten Abstimmung von Arbeitsschritten und Meilensteinen für die Zielerreichung in der Kooperation (Projektmanagement) Definition der Verzahnung von Leistungen des Zusammenwirkens Kooperationsvereinbarungen (inkl. Ziele und Ergebnisse) Berichtswesen mit Indikatoren (Dokumentation Output und Zielerreichung / Outcome) Evaluation 20

11 Exkurs: Effizienz des Markt- und Organisationsarrangements in Abhängigkeit von der Transaktionsschwierigkeit Erfolgsfaktor Vertrag Regulierung Transaktionen Klassisches Vertragsrecht nicht spezifische Transaktionen (Marktmodus mit exakter Regelanwendung) Neoklassisches Vertragsrecht spezifische Transaktionen (elastischere Kontrakte mit längerer Zeitperspektive und komplexem Leistungsumfang) Kooperationen (relational contracting hochspezifische Transaktionen (sehr elastische Kontrakt- Beziehungen zur Regelung hochkomplexen Zusammenwirkens) Williamson 1990: 89 Tendenz weg von marktlichen hin zu kooperativen Arrangements bei hoher Transaktionskostenschwierigkeit, d.h. bei hohen transaktionsspezifischen Investitionen und bei hoher Unsicherheit / Komplexität 21 (10) Zusammenfassung: Netzwerke wirken! Überwindung der institutionellen Zergliederung und Versäulung durch Vernetzung Effektivitäts- und Effizienzsteigerung der psychosozialen Infrastruktur durch Netzwerkkooperation in den Dimensionen Patienten-, Produkt-, Qualitäts- und Kompetenzorientierung. Erfolgsfaktoren sind: Ausrichtung operativer Netzwerke an Primärprozessen und strategischer Netze an Sekundärprozessen Fokale von operativen Netzen und Selbstorganisation als sprinzip von heterarchischen Netzen Einbezug von Gatekeeper in die sverantwortung Befolgung der modernen Governance-Logik: Verknüpfung mit lebensweltlichen Netzen zur Infrastrukturlandschaft der Gemeinde Exakte Definition und Aushandlung des Zusammenwirkens Gestaltung des Kooperationsprozesses nach einer Managementlogik (z.b. Situationsanalyse, Case Management, Controlling, Evaluation) 22