Sandra Bergemann Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements

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2 Sandra Bergemann Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements ISBN: Druck Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2007 Zugl. Rheinische Fachhochschule Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2006 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 2007 Printed in Germany

3 Sandra Bergemann Diplom Ökonomin/ Medizin (FH) geboren 1971 in Remscheid, nach Krankenpflegeausbildung zunächst tätig in psychiatrischer Einrichtung, anschließend Wechsel in den Intensivpflegebereich mit Weiterbildung zur Fachkrankenschwester für Anästhesie und Intensivpflege, Arbeit zunächst als stellv. Stationsleitung, dann als Stationsleitung einer interdisziplinären Intensivstation bis 2006 Studium im Fachbereich Wirtschaft & Recht an der Rheinischen Fachhochschule Köln, Studiengang: Medizin-Ökonomie II mit dem Schwerpunkt Management in Gesundheitseinrichtungen, Abschluss 2006 als Diplom Ökonomin/ Medizin (FH), derzeitig tätig als Leitung der Zentralanästhesie am Sana-Klinikum Remscheid.

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Warum ein OP-Management sinnvoll sein kann Einflussfaktoren auf den Ablauf im OP Zusammenarbeit der verschiedenen Fachdisziplinen für einen reibungslos funktionierenden OP-Betrieb Einfluss des OP-Managements auf die Patientenzufriedenheit Vorstellung des Beispiel-Krankenhauses Einfluss baulicher und räumlicher Gegebenheiten eines Krankenhauses Aufgabenfelder des OP-Managers OP-Planung Umgang mit Notfällen Administrative Aufgaben des OP-Managers Steuerung der Leistungserbringung Organisatorische Eingliederung des OP-Managers OP-Ablauforganisation Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation OP-Statut Kennzahlen der OP-Ablauforganisation Prozessmanagement Definition Prozessstruktur Ziele Instrument der Prozesssteuerung Ablauf einer Prozessoptimierung...37

5 8 Kosten-Nutzen-Betrachtung der Implementierung eines OP-Managements Kosten der Arbeitszeitminute Praktisches Beispiel Berechnung des OP-Saalbedarfs Verteilung der Kontingente OP-Kapazitäten der Fachabteilungen Auswertung der Halbjahresstatistik Wechselzeiten Schnitt-Naht-Zeit und Auslastung Erstschnittzeit Notfälle und Nachmeldungen Absetzquote Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst Ausblick und Grenzen Anhangsverzeichnis Darstellungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Literaturverzeichnis...77

6 1 1 Einleitung Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser nimmt immer mehr zu. Die Selbstkosten eines Krankenhauses können nicht mehr, wie früher, an die Kassen weitergegeben werden. Das DRG-Finanzierungssystem zahlt eine Fallpauschale pro Patient, welche unabhängig von den Ist-Kosten und der Verweildauer des Patienten ist. Die finanziellen Mittel werden knapper. Mit fast 70% an den Gesamtausgaben eines Krankenhauses sind die Personalkosten auch ein beliebter und häufig effektiver Einsparbereich. Mit immer weniger Personal soll immer mehr geleistet werden. Der Operationsbereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus und eines der wichtigsten Glieder in der Wertschöpfungskette. Hochqualifiziertes Personal der verschiedenen Berufsgruppen und massive Sachmittelressourcen werden hier eingesetzt. Ein Drittel der Krankenhauskosten fallen bei operativen Patienten am Tag der Operation an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Prozessabläufe im OP- Bereich zu überprüfen, um sie anschließend im Rahmen eines professionellen OP-Managements zu strukturieren und zu optimieren. Hierdurch entsteht Einsparpotential für das Krankenhaus. Aufgrund der zentralen Funktion des OP-Bereichs mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen kristallisieren sich besonders hier vorhandene Mängel in Abläufen und Prozessen des Krankenhauses heraus. Die optimale Ablaufgestaltung innerhalb des OPs wird unterbrochen durch verzögerte Anlieferung des Patienten, der nicht prämediziert ist und das Fehlen wichtiger Unterlagen. Im Rahmen meiner Arbeit möchte ich verdeutlichen, warum ein professionelles OP-Management im DRG-Zeitalter sinnvoll ist. Auf wichtige Aufgaben eines OP-Managers gehe ich ein und die Gründe für eine notwendige Leistungssteuerung im OP durch das OP-Management werden erläutert.

7 2 Die Prozessoptimierung im Rahmen des Prozessmanagements wird ein Thema sein, ebenso die Darstellung der Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation. Eine Frage ist, ob sich die Implementierung eines OP-Managements im Vergleich zu verursachten Kosten rechnet. Letztendlich führt mich die Thematik der Erfassung wichtiger Kennzahlen im OP, mit Hilfe derer die Effizienz einer Ablaufoptimierung beurteilt werden kann, zu einem praktischen Fall. Anhand eines Beispiel-Krankenhauses werde ich erfasste Zeiten, bezogen auf den OP, getrennt für die Fachabteilungen, in Statistiken darstellen. Über den dokumentierten Zeitraum eines halben Jahres nach Implementierung des OP- Managements, werde ich die tendenzielle Entwicklung aufzeigen. Einen Punkt stellt der Einfluss baulich räumlicher Gegebenheiten auf die Ablauforganisation und die Bindung von Ressourcen dar. Ein weiteres Thema wird die Berechnung des OP-Saalbedarfs sein. Denn dieser stellt die Grundlage für eine Verteilung der Kontingente an die verschiedenen Fachabteilungen dar.

8 3 2 Warum ein OP-Management sinnvoll sein kann Der Kosten- und Qualitätsdruck auf einzelne Krankenhäuser steigt, nicht zuletzt bedingt durch die aktuelle Gesetzgebung. Einsparpotentiale werden gesucht. Eine effiziente, kostenbewusste, zeitgemäße und koordinierte Versorgung aller Fachbereiche, die an der Versorgung der Patienten beteiligt sind, ist das Gebot der Stunde. 1 In einem Krankenhaus ist der OP der Bereich mit der größten Personaldichte und den höchsten Personalkosten. Verschiedene so genannte schneidende Fächer, jede mit ihren eigenen Interessen nutzen den OP. Hinzu kommen Anästhesieärzte, die Anästhesiepflege, OP-Pflege und Zentralsterilisation. Folgende Schwachstellen sind im OP häufig erkennbar: 2 - zu später OP-Beginn - insuffizientes Planungsverhalten - mangelhafte OP-Koordination - Kommunikationsprobleme - zu hohe Wechselzeiten Das Ziel zur Sicherstellung der Existenz der Krankenhäuser ist eine hohe OP- Saal-Auslastung und ein reibungsloser Arbeitsablauf. Die freie OP-Kapazität, das heißt die Zeit, in der sowohl räumliche als auch personelle Ressourcen zur Verfügung stehen, diese aber nicht genutzt werden, soll reduziert werden. 3 Also ein optimaler, gezielter Einsatz der Ressourcen, wobei größtmögliche Produktivität und optimale Versorgungsqualität der Patienten erbracht werden soll. Eine gute Kosten-Nutzen-Struktur wird mit einer effektiven und effizienten Aufbau- und Ablauforganisation erreicht Dykes, P./Wheeler, K.: Critical Pathways- Interdisziplinäre Versorgungspfade, 2002, S.91 Vgl. Gebhard, F.: OP-Management: Chirurg oder Anästhesist? Eine interdisziplinäre Herausforderung in: Anästhesist, 11/2003, S.1063 Vgl. Schleppers, A.: OP Management in: Management & Krankenhaus, 06/2004, S. 9