Mitarbeiter kurzfristig gehen lassen müssen Klassische Instrumente und neue Alternative am Markt. Ergebnisse der Willis-Towers-Watson-Studie 2016

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1 Mitarbeiter kurzfristig gehen lassen müssen Klassische Instrumente und neue Alternative am Markt Ergebnisse der Willis-Towers-Watson-Studie 2016

2 Das Wichtigste im Überblick Executive Summary Willis Towers Watson hat als neue Alternative am Markt ein Zeitwertkontenmodell für sozialverträglichen Personalabbau entwickelt, welches von Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern gleichermaßen positiv beurteilt wird. Selbst erfolgreiche Unternehmen unterliegen einem permanenten Veränderungsprozess, oft begleitet von strukturellen Veränderungen im Unternehmen einschließlich personeller Maßnahmen. Stichpunktartig genannt seien Trends wie Industrie 4.0, die Digitalisierung der Wirtschaft sowie die Energiewende. In vielen Branchen stehen derzeit Veränderungsprozesse und Modelle zum Personalabbau im Vordergrund, welche auf eine Verjüngung der Belegschaftsstruktur abzielen. Vorzeitige Beendigungen des Arbeitsverhältnisses können dabei einzelfallbezogen oder als kollektive Maßnahmen umgesetzt werden. Neben den klassischen Instrumenten der Personalpolitik, wie Sozialpläne verbunden mit Abfindungsmaßnahmen, werden zunehmend Übergangsmodelle sowie innovativere Instrumente eingesetzt. Von den klassischen Modellen setzen derzeit 96 Prozent der befragten Unternehmen die Abfindung und 72 Prozent die Altersteilzeit ein. Allerdings verfügen bereits 38 Prozent der Befragten über ein Zeitwertkontenmodell und weitere 7 Prozent planen die Einführung. Die Studie zeigt, dass Unternehmen noch überwiegend reflexartig auf die klassischen Instrumente der Personalpolitik, wie Abfindungsmaßnahmen oder Altersteilzeit, zurückgreifen. Paradoxerweise werden gerade diese Instrumente von den Unternehmen kritisch beurteilt, insbesondere wegen der ungünstigen Kosten-Nutzen-Relation, der teilweise mangelnden Flexibilität, sozialen Implikationen sowie ggf. bestehender Reputationsrisiken. Vor diesem Hintergrund suchen Unternehmen vermehrt nach alternativen Angeboten für Mitarbeiter, um Restrukturierungsmaßnahmen attraktiver zu gestalten. Im Rahmen dieser Studie wird über Zeitwertkonten ein alternativer Weg aufgezeigt, der sich in der Praxis als attraktiv für Unternehmen, Mitarbeitervertretungen und insbesondere ältere Mitarbeiter herausgestellt hat, um eine soziale Brücke in den Ruhestand zu bauen. Für Unternehmen bietet die Gestaltung eines kurzfristig angelegten Zeitwertkontos die Möglichkeit, zeitnah auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.

3 Mitarbeiter kurzfristig gehen lassen müssen Klassische Instrumente und neue Alternative am Markt Ergebnisse der Willis-Towers-Watson- Studie 2016 Inhalt Das Wichtigste im Überblick Executive Summary... 2 Status quo... 4 Was Unternehmen planen... 4 Klassische Restrukturierungsinstrumente im Personalbereich... 5 Beurteilung durch die Unternehmen... 5 Zwischenfazit... 7 Neues Modell zur personellen Umsetzung einer Restrukturierung bzw. für den kurzfristigen Übergang in den Ruhestand... 8 Hintergrund... 8 Rechtsrahmen und Ausgestaltung... 9 Soziale Implikationen... 9 Fazit und weitergehende Überlegungen Mittelfristige Gestaltung Langfristige Aspekte...10 Über die Studie...11 Die Studienautoren...11 Klassische Vorruhestandsmodelle und neue Alternative 3

4 Status quo Status quo Was Unternehmen planen Abbildung 1 zeigt die Motivation für strukturelle Maßnahmen im Personalbereich. Diese sind keineswegs auf Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten beschränkt ganz im Gegenteil ist ein sich schneller wandelndes Umfeld durch Regulierung, Digitalisierung und technischen Wandel die Ursache für permanente Veränderung. Etwa 70 Prozent der befragten Unternehmen planen in diesem Jahr oder in den nächsten drei Jahren Restrukturierungsmaßnahmen. Ebenfalls 70 Prozent der Unternehmen wollen 50 oder mehr Mitar beiter abbauen. Abb. 1: Gründe für personelle Maßnahmen (Angaben in Prozent) Die Veränderungen betreffen im Wesentlichen Arbeitnehmer ab 41 Jahren (insbesondere aus den Bereichen Produktion und Corporate), wie Abbildung 2 verdeutlicht. Damit einhergehend ist auch die Zielsetzung von knapp 20 Prozent der Unternehmen, Personal aus Gründen der Altersstruktur innerhalb des Unternehmens abzubauen. Größtenteils haben die Unternehmen die Herausforderungen, die sich aus dem demografischen Wandel ergeben, erkannt. Nun gilt es, die richtigen Maßnahmen zu treffen, um sowohl für sich selbst als auch für die Arbeitnehmer einen sozialverträglichen Weg zu finden. Abb. 2: Überblick der Altersstruktur des abzubauenden Personals (Angaben in Prozent) Hoher Kostendruck 26 > 60 Jahre 18 Verändertes Marktumfeld Jahre 26 Suboptimale Personalstruktur Jahre 22 Vorgaben des Mutterkonzerns Jahre 20 M&A oder Carve-Outs Jahre 5 Sonstiges Finanzielle Schieflage 1 9 < 30 Jahre 2 4 willistowerswatson.de

5 Status quo Klassische Restrukturierungsinstrumente im Personalbereich Abfindungsvereinbarungen, Altersteilzeit und Vorruhestand sind die bislang dominierenden Maßnahmen im Rahmen von Personalabbau, gefolgt von der betrieblichen Altersversorgung und Zeitwertkonten. Dabei ist davon auszugehen, dass die beiden letztgenannten Maßnahmen bisher eher flankierend als unterstützende Regelungen eingesetzt wurden. Weniger verbreitet sind Transfergesellschaften, da die Zielsetzung weniger der Übergang in den Ruhestand ist, sondern eher die schnelle Vermittlung in den Arbeitsmarkt sowie berufliche Qualifizierungsmaßnahmen. Die betriebliche Teilrente wird von den Unternehmen am wenigsten eingesetzt. Abb. 3: Maßnahmen zum Personalabbau (Angaben in Prozent) Beurteilung durch die Unternehmen In der Studie wurden die Unternehmen gefragt, ob sie die Modelle als sinnvolles Instrument für einen Übergang in den Ruhestand erachten und wie sie diese grundsätzlich bewerten. Für die Beurteilung dieser Fragestellung sind die folgenden Aspekte zu beachten: Ist der Mitarbeiter während der Übergangsphase noch in den gesetzlichen Sozialsystemen versichert? Können die Maßnahmen kurzfristig umgesetzt werden? Wie teuer sind die Modelle für die Unternehmen? Was sind die sozialen Implikationen für die Mitarbeiter und wie sind ggf. Auswirkungen auf die öffentliche Wahrnehmung? Abb. 4: Maßnahmen, die eine sinnvolle Brücke in den Ruhestand darstellen (Angaben in Prozent) Abfindungsvereinbarung Altersteilzeit Altersteilzeit Zeitwertkonten Vorruhestand Vorruhestand Betriebliche Altersversorgung Transfergesellschaft Zeitwertkonten Betriebliche Teilrente Transfergesellschaft Übergangsgeld Übergangsgeld Betriebliche Altersversorgung Betriebliche Teilrente 6 94 Ja Nein Teilweise Zutreffend Nicht zutreffend Klassische Vorruhestandsmodelle und neue Alternative 5

6 Status quo Als vorteilhaft wurden besonders die Modelle eingestuft, die im Rahmen der Sozialgesetzgebung eine Beschäftigungsfiktion beinhalten (Altersteilzeit, Zeitwertkonten und Vorruhestand) und somit eine sozialversicherungsrechtliche Beschäftigung in der Freistellungsphase gewährleisten. Gerade dieser Aspekt kann durch die betriebliche Altersversorgung und das Übergangsgeld nicht dargestellt werden. Abb. 5: Instrumente, die aus Sicht der Kosten-Nutzen-Relation als positiv bewertet werden (Angaben in Prozent) Transfergesellschaft Zeitwertkonten Ein wichtiges Kriterium ist zudem, wie Unternehmen die Kosten-Nutzen-Relation der Instrumente einschätzen. Bei der Beurteilung der Kosten-Nutzen-Relation schneiden die Transfergesellschaften aufgrund der staatlichen Förderungen (Kurzarbeitergeld) und die Zeitwertkonten klassisch wegen den Mitarbeiterbeteiligungen besonders positiv ab. Eher negativ beurteilt werden Vorruhestandsmodelle und die Altersteilzeit aufgrund der vergleichsweise hohen Kosten für den Arbeitgeber. Darüber hinaus kritisieren Arbeitgeber die geringe Flexibilität von Altersteilzeit, die sich aufgrund der vergleichsweise starren Regelungen zur Dauer und Vergütung, insbesondere für kurzfristige Maßnahmen, als wenig geeignet erweist. Hier sind sowohl Zeitwertkonten als auch Vorruhestandsmodelle deutlich flexibler. Abfindungsvereinbarungen Abb. 6: Maßnahmen, die ausreichend Flexibilität bieten (Angaben in Prozent) Betriebliche Altersversorgung Vorruhestand Altersteilzeit Zeitwertkonten Vorruhestand Altersteilzeit Betriebliche Teilrenten Betriebliche Teilrenten Übergangsgeld Ja Nein Teilweise Ja Nein Teilweise 6 willistowerswatson.de

7 Status quo Zusammenfassend ergibt sich aus den vorher genannten Einschätzungen folgendes Gesamtbild aus der Perspektive der Unternehmen und Mitarbeiter: Abb. 7: Maßnahmen, die durch den Betriebsrat bzw. die Mitarbeiter positiv beurteilt werden (Angaben in Prozent) Altersteilzeit 94 6 Vorruhestand Zeitwertkonten Übergangsgeld Transfergesellschaft Betriebliche Teilrente Abfindungsvereinbarung Ja Nein Teilweise Abb. 8: Maßnahmen, die sich positiv auf die Attraktivität des Arbeitgebers auswirken (Angaben in Prozent) Zwischenfazit Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass das am häufigsten genutzte Instrument die Abfindungs vereinbarung die schlechteste Beurteilung sowohl durch die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer und deren Vertreter erfährt. Die in der Praxis beliebten Altersteilzeitmodelle sind aufgrund der starren Regelungen und der schlechten Kosten-Nutzen-Relation nur bedingt für kurzfristig durchzuführende Restrukturierungsmaßnahmen geeignet. Insofern verwundert es nicht, dass die Unternehmen nach Alternativen suchen. Hierzu kann ein spezielles Ausgestaltungsformat von Zeitwertkonten herangezogen werden, welche bereits in der klassischen Form von den befragten Unternehmen durchweg positiv beurteilt wird. Altersteilzeit Zeitwertkonten Vorruhestand Betriebliche Teilrenten Transfergesellschaft Übergangsgeld Abfindungsvereinbarung Ja Nein Teilweise Klassische Vorruhestandsmodelle und neue Alternative 7

8 Innovatives Vorruhestandsmodell Neues Modell zur personellen Umsetzung einer Restrukturierung bzw. für den kurzfristigen Übergang in den Ruhestand Hintergrund Aus Sicht der Unternehmen bzw. der Mitarbeiter ergeben sich im Rahmen eines Personalabbaus häufig die folgenden Anforderungen: Unternehmenssicht Kurzfristige Umsetzung Vollumfängliche Aufwandserfassung im Restrukturierungsjahr und Reduzierung des Headcounts Kostenneutralität im Vergleich zu alternativen Maßnahmen wie z. B. Abfindungen Keine bilanziellen Auswirkungen Sozialverträglichkeit der Maßnahmen und Wahrung des Betriebsfriedens Mitarbeitersicht Gleitender Übergang in den Ruhestand Keine Einbußen in der gesetzlichen Rentenversicherung und Weiterversicherung in den ge - setzlichen Sicherungssystemen während der Dauer der Freistellung Flexible Gestaltung der Freistellungsdauer und -vergütung Soziale Brücke in den Ruhestand Möglichkeit, während der Frei stellungsdauer eine weitere Be schäftigung aufzunehmen (geringfügig oder nicht geringfügig) Das Wertguthaben wird in einem zweiten Schritt unter Berücksichtigung des Arbeitgeber-Sozialversicherungsanteils in eine Freistellungsphase und ein -gehalt des Mitarbeiters umgerechnet. Hierbei haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Rahmen der Anforderungen der Sozialversicherungsträger gewisse Gestaltungsmöglichkeiten. Während der Dauer der Freistellungsphase ist der Mitarbeiter noch beim Unternehmen beschäftigt und erhält Gehaltszahlungen des Unternehmens, welches korrespondierende Erstattungen aus dem vorhandenen Wertguthaben bezieht. Nach der Beendigung der Freistellungsphase endet vereinbarungsgemäß das Beschäftigungsverhältnis. Das Modell ermöglicht im Vergleich zu klassischen Vorruhestandsmodellen die Vereinbarung einer kurzfristigen und flexiblen Freistellungsphase, deren Dauer deutlich über diejenige alternativer Modelle mit vergleichbarem Budget hinausgehen kann (wie z. B. im Falle von Transfergesellschaften, Altersteilzeit oder Vorruhestand). Eine spezielle Anwendung von Zeitwertkonten ermöglicht es, die oben genannten Vorteile in einem Modell zu vereinbaren. Grundsätzlich funktioniert das Modell so, dass ein Einmalbeitrag des Arbeitgebers in ein Zeitwertkonto eingezahlt wird. Insofern erfolgt eine vollumfängliche Aufwandserfassung der Maßnahme im Restrukturierungsjahr. Darüber hinaus sind auch kurzfristige Umwandlungen der Mitarbeiter in das Modell möglich und häufig auch mit zusätzlichen Vorteilen behaftet. 8 willistowerswatson.de

9 Innovatives Vorruhestandsmodell Abb. 9: Das Grundprinzip des Zeitwertkontenmodells von Willis Towers Watson Arbeitgebersicht Einmalbeitrag des Arbeitgebers (steuerlich abzugsfähig) Rückerstattung Einzahlung Zeitwertkonto Kapitalanlage Insolvenzsicherung Administration Arbeitnehmersicht Aus dem Zeitwertkontenmodell: Bezahlte Freistellung von der Arbeitsleistung 150 % 100 % 130% Gehalt: verkürzte Freistellung 100% volles Gehalt 70% Gehalt: verlängerte Freistellung 50 % Umwandlungsmodell/ Teilzeitmodell < 70% Gehalt: verlängerte Freistellung Arbeitsphase Freistellungsphase Heute Zeitpunkt Freistellungsbeginn Rechtsrahmen und Ausgestaltung Die Dotierung des Arbeitgebers und ggf. zusätzliche Einbringungen der Mitarbeiter ermöglichen die Ermittlung einer individuellen Freistellungsdauer und eines daraus errechneten Freistellungsgehaltes. Aufgrund der sozialversicherungsrechtlichen Beschäftigungsfiktion ist der Mitarbeiter in dieser Phase weiterhin in den verschiedenen Zweigen der Sozialversicherung abgesichert und erhält somit weiter paritätische Beitragszahlungen in die gesetzliche Rentenversicherung. Gesetzlich vorgesehen ist zudem eine Insolvenzsicherung, welche über eine Treuhandkonstruktion oder eine Verpfändungslösung herbeigeführt werden kann. Nach Ablauf der Freistellungsphase endet das Beschäftigungsverhältnis. Im Anschluss daran eröffnen sich für den Mitarbeiter drei Szenarien: Übergang in den (vorgezogenen) Ruhestand, sofern die Altersvoraussetzungen erfüllt sind ALG I für einen Überbrückungszeitraum und anschließender Übergang in den (vorgezogenen) Ruhestand Aufnahme eines neuen Beschäftigungsverhältnisses Soziale Implikationen Das vorgestellte Modell wurde zusammen mit Unternehmen und Arbeitnehmervertretern entwickelt, um auch ein auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnittenes, attraktives Modell anbieten zu können. So kann der Mitarbeiter während der Freistellungsphase eine weitere sozialversicherungsrechtliche Beschäftigung annehmen. In diesem Fall bezieht der Mitarbeiter zwei Entgeltzahlungen: eine aus dem Zeitwertkonto und eine zweite aus dem neuen Arbeitsverhältnis. Die Option Zeitwertkonto wurde den Mitarbeitern als eine Alternative neben den traditionellen Optionen Abfindung bzw. Transfergesellschaft angeboten. In den Fällen, in denen Mitarbeiter für das Modell optieren konnten, hat es sich als attraktiv erwiesen und wurde durchschnittlich von 40 Prozent der betroffenen Mitarbeiter gewählt. Ausschlaggebend für dieses Wahlergebnis sind insbesondere längere Freistellungsphasen, Flexibilität in der Umsetzung sowie die Sozialverträglichkeit des Modells (kein Gang zum Arbeitsamt). Klassische Vorruhestandsmodelle und neue Alternative 9

10 Fazit und weitergehende Überlegungen Fazit und weitergehende Überlegungen Das aufgezeigte Zeitwertkontenmodell von Willis Towers Watson ist für sehr kurzfristige Umsetzungen geeignet und kommt somit den häufig kurzfristigen Planungszyklen der Unternehmen entgegen. Es sind allerdings auch mittelfristige Gestaltungen und langfristige Ansatzpunkte zu beachten. Mittelfristige Gestaltungen Die Auswertung der Unternehmensergebnisse hat gezeigt, dass die Planungen von Unternehmen bereits heute in einem Zeitraum von 1 bis 3 Jahren Freisetzungen von Mitarbeitergruppen vorsehen. In diesem Fall sind noch Vorlaufzeiten möglich, welche eine Beteiligung der Mitarbeiter an den betroffenen Maßnahmen ermöglichen. So sind Gestaltungen denkbar, welche eine paritätische Finanzierung der Maßnahmen durch Arbeitnehmer und Arbeitgeber über Zeitwertkonten vorsehen und mithin die Kosten derartiger Maßnahmen für die Unternehmen senken. Langfristige Aspekte Das vorgenannte Modell kann auch in bestehende, langfristige durch mitarbeiter- und unternehmensfinanzierte Modelle integriert werden. Dies beinhaltet für beide Parteien den Vorteil, dass bei kurzfristigen Maßnahmen auf bereits bestehende Wertguthaben aufgesetzt werden kann. 10 willistowerswatson.de

11 Über die Studie Im Mai 2016 befragte Willis Towers Watson in einer repräsentativen Umfrage über 50 Unternehmen zu Modellen, welche Unternehmen im Falle von Restrukturierungsmaßnahmen ihren Mitarbeitern anbieten. Erhoben wurden die Daten mittels eines internetbasierten Befragungstools. An der Studie nahmen Unternehmen aller Branchen teil, mit leichter Konzentration auf Finanzdienstleister (28 Prozent) und Unternehmen der Chemie-/Pharma-Branche (23 Prozent). Tendenziell antworteten überproportional viele große Konzerne mit weltweiten Umsätzen von mehr als 1 Mrd. Euro (> 72 Prozent). Die Studienautoren Dr. Janina Reuter ist Consultant im General Consulting bei Willis Towers Watson. Sie verfügt über Beratungserfahrung in der Gestaltung, Umsetzung und Einführung von Zeitwertkonten, bav-systemen und Flexible Benefits Konzepten. Zudem ist sie Benchmark-Expertin für betriebliche Altersversorgung in Deutschland und Mitglied der Willis Towers Watson Demografie-Arbeitsgruppe. Markus Stein ist Senior Consultant bei Willis Towers Watson. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Steuern, Rechnungslegung, Finanzierung, Risikosteuerung sowie Merger & Acquisitions. Zu seinem Aufgabengebiet zählt zudem die Beratung bei Zeitwertkonten, Demografiefonds, betrieblicher Altersversorgung und sonstigen Benefits. Dr. Janina Reuter Consultant, Willis Towers Watson janina.reuter@ willistowerswatson.com Markus Stein Senior Consultant, Willis Towers Watson markus.stein@ willistowerswatson.com Dr. Stephan Wildner Leiter General Consulting, Willis Towers Watson stephan.wildner@ willistowerswatson.com Dr. Stephan Wildner leitet das General Consulting im Geschäftsbereich Retirement von Willis Towers Watson Deutschland. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Benefits Design und Harmonisierung sowie effiziente Finanzierung und Risikosteuerung in der betrieblichen Altersversorgung. Herr Dr. Wildner verfügt über umfangreiche Erfahrungen bei der Leitung von komplexen Beratungsprojekten und ist Autor diverser Veröffentlichungen. Klassische Vorruhestandsmodelle und neue Alternative 11

12 Über Willis Towers Watson Willis Towers Watson (NASDAQ: WLTW) gehört zu den weltweit führenden Unternehmen in den Bereichen Advisory, Broking und Solutions. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, aus Risiken nachhaltiges Wachstum zu generieren. Unsere Wurzeln reichen bis in das Jahr 1828 zurück heute hat Willis Towers Watson rund Mitarbeiter in mehr als 120 Ländern. Wir gestalten und liefern Lösungen, die Risiken beherrschbar machen, Investitionen in die Mitarbeiter optimieren, Talente fördern und die Kapitalkraft steigern. So schützen und stärken wir Unternehmen und Mitarbeiter. Unsere einzigartige Perspektive bietet uns einen Blick auf die erfolgskritische Verbindung personalwirtschaftlicher Chancen, finanzwirtschaftlicher Möglichkeiten und innovativem Wissen die dynamische Formel, um die Unternehmensperformance zu steigern. Gemeinsam machen wir Potenziale produktiv. Erfahren Sie mehr unter willistowerswatson.de Copyright 2016 Willis Towers Watson. All rights reserved. WTW-WE-D-0058 Juli 2016 willistowerswatson.de