Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt

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1 Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt Deutschland-Ergebnisse 2016 der Global Talent Management & Rewards Study und der Global Workforce Study

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3 Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt Deutschland-Ergebnisse 2016 der Global Talent Management & Rewards Study und der Global Workforce Study Inhalt Vorwort: Damit HR Karriere macht...4 Kernergebnisse: Kurz und kompakt...5 Dialog: Vertrauen in die eigene Kraft...6 Digitalisierung: Grenzen überwinden...9 Employee Value Proposition: Position beziehen...12 Gewinnung und Bindung: Genau hinsehen Führung: Versprechen einlösen...17 Performance Management: Mehr differenzieren...21 Fazit: Fünf Themen für die neue HR-Management-Agenda Die Studienautoren...26 Weitere Studien von Willis Towers Watson...27 Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt 3

4 Vorwort Damit HR Karriere macht Personalarbeit ist kein Selbstzweck. Sie soll die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Mitarbeiter ihre Begabungen, ihr Können und Wissen, ihre Ideen und ihre Tatkraft gemeinsam produktiv machen können. Jeder einzelne muss so ausgewählt, gefördert, befähigt und in das organisierte Miteinander eingebunden werden, dass er einen wertvollen Beitrag für das große Ganze leistet. Diese Herausforderung gewinnt jetzt einen neuen Charakter. Märkte verändern sich immer schneller. Die Digitalisierung löst gewohnte Formen der Wertschöpfung auf und bietet viele neue Möglichkeiten, Wert zu schaffen und so agil zu sein, wie es die Marktdynamik erfordert. Roboter und künstlich intelligente Systeme leisten immer mehr automatisierbare und standardisierbare Arbeiten. Doch wo ihre Algorithmen und Routinen nicht helfen, wächst die Bedeutung qualifizierter Menschen. Und die müssen nicht nur gewonnen, sondern auch an die Organisation gebunden werden. Sowohl in etablierten Industrienationen als auch in den Schwellenländern werden sie dabei nicht nur wichtiger, sondern auch knapper. Es geht also um zwei Perspektiven auf die Arbeitswelt. Sie lassen Defizite und Chancen erkennen, und sie stimmen nicht immer überein. Die wichtigsten Erkenntnisse fassen wir in diesem Report für Sie zusammen. Dabei stehen fünf Themen im Mittelpunkt, die auf der HR-Management-Agenda in Zukunft eine besondere Rolle spielen: Digitalisierung, Employee Value Proposition, Gewinnung und Bindung, Führungskräfte und Performance-Management. Zu Beginn ziehen wir in einem Dialog die große Linie. Insgesamt zeigt sich: Der Personalbereich muss jetzt handeln, um auch in Zukunft eine wichtige Rolle zu spielen und als Gestalter einer neuen Arbeitswelt Karriere zu machen. Dabei sollte er sich nicht auf gefühlte Wahrheiten verlassen, sondern auf Fakten, wie sie unsere Studien bieten. Deshalb sind gerade die Vielversprechenden und die Besten selbstbewusst wie nie: Sie kennen ihren Wert, sie wollen als individuelle Persönlichkeiten geschätzt und gefördert werden. Und sie können sich, auch dank neuer Medien, schnell ein Bild von der Qualität eines Arbeitgebers machen und sich dazu austauschen. Worauf kommt es in diesem Kontext an, um erfolgreich Personalarbeit zu leisten? Antworten darauf geben zwei aktuelle Studien von Willis Towers Watson: die Global Workforce Study macht transparent, wie Mitarbeiter ihre Arbeitgeber und Arbeitsbedingungen wahrnehmen und worauf es ihnen ankommt, und die Global Talent Management & Rewards Study verdeutlicht entsprechende Einschätzungen der Unternehmen. 4 willistowerswatson.de

5 Kernergebnisse Kurz und kompakt: Die zentralen Studienergebnisse Über die Studien Für die Mitarbeitersicht und die Unternehmensperspektive wurden zwei unterschiedliche, global angelegte Studien erstellt. Für die Global Workforce Study (GWS) wurden Arbeitnehmer weltweit zu ihrem beruflichen Umfeld und ihrer individuellen Einstellung zu ihrer Tätigkeit befragt. Davon sind rund Befragte in Deutschland tätig. Die Arbeitgeberperspektive wird von der Global Talent Management & Rewards Study (TM&R) abgedeckt. Hierfür wurden die Antworten von mehr als Unternehmen aus knapp 30 Ländern ausgewertet. Insgesamt beschäftigen die befragten Unternehmen 21 Millionen Menschen. In Deutschland nahmen 34 Unternehmen an der Umfrage teil, darunter DAX-, MDAX- und größere Familienunternehmen. Die TM&R-Studie untersucht, welche Schwierigkeiten bestehen, bestimmte Mitarbeitergruppen im Markt zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Zudem werden die wesentlichen Faktoren für die Mitarbeitergewinnung und -bindung aus Unternehmenssicht identifiziert sowie die Verbreitung, Ausgestaltung und Effektivität von unterschiedlichen Talent-Managementund Vergütungsprogrammen benannt. Das sich verändernde Umfeld beeinflusst die aktuelle HR-Agenda Anziehung und Bindung von Mitarbeitern bleibt eine Herausforderung Grundvergütung ist weiterhin der wichtigste Treiber Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter stellen Performance Management in Frage Beim Thema EVP haben deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich noch viel Luft nach oben Performance War for Talent EVP Engagement Technologie Dienst nach Vorschrift hat in Deutschland zugenommen Insbesondere bei den Softskills haben deutsche Führungskräfte Nachholbedarf Die zunehmende Digitalisierung macht auch vor der Personalwelt nicht halt Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt 5

6 Fazit Fünf Themen für die HR-Management-Agenda Zur Zeit ist viel in Bewegung. Deshalb braucht der Personalbereich eine klare Linie. Dabei helfen die fünf Kernthemen, die unsere Studien identifiziert haben. Sie fokussieren den Blick auf die entscheidenden personalwirtschaftlichen Herausforderungen: Damit HR in der Rolle des Gestalters auch in Zukunft für eine leistungsstarke Mannschaft sorgen kann. Digitalisierung Structure follows Strategy. Diesen Leitsatz wirtschaftlichen Handelns muss HR für sich neu interpretieren. Denn die eine Strategie gibt es nicht mehr. Wir reden heute von einer Vielfalt strategischer Optionen. Die Strukturen und die Prozesse der Wertschöpfung müssen der jeweils gewählten Option schnell und flexibel folgen können. Die geforderte Agilität wird durch die Digitalisierung möglich. HR muss diese Chance nutzen und das produktive Miteinander externer und interner Mitarbeiter neu organisieren, es flexibler und dynamischer machen, dazu auch Arbeitsmodelle umsetzen, die nicht mehr an zeitliche und örtliche Restriktionen gebunden sind und Jobs in hochwertige Aufgaben strukturieren, für die es qualifizierte Mitarbeiter braucht, und in standardisierbare Aufgaben, die technisch geleistet werden können. Um glaubwürdig für diesen digitalen Wandel zu stehen, muss HR selbst zu einem digitalen Vorreiter werden, und seine Leistungsprozesse mit IT-Lösungen abbilden oder flankieren. Employee Value Proposition Wenn die gemeinsame Wertschöpfung neu gestaltet wird und durch ihre Komplexität und Dynamik auch unübersichtlicher wird, müssen sich Arbeitgeber klar positionieren sowie extern und intern Profil zeigen. Sie sollten also transparent machen, was sie ihren Arbeitnehmern bieten und was sie von ihnen im Gegenzug erwarten. Unternehmen, die diesen Deal gezielt gestalten und mit Hilfe einer expliziten Employee Value Proposition zum Ausdruck bringen, profitieren davon auf zweifache Weise: Ihnen gelingt es leichter, geeignete Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Und sie sind deshalb auch wirtschaftlich erfolgreicher. HR muss dazu sein Leistungsangebot vor allem auf erfolgskritische Mitarbeitergruppen ausrichten, das jeweilige Portfolio von der Vergütung bis zu den Entwicklungs- und Karrierechancen konsolidieren, die EVPs zu Papier bringen und in einer zielgruppenspezifischen Kommunikation transparent machen. Gewinnung und Bindung Doch worauf kommt es Mitarbeitern überhaupt an, um sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden und dauerhaft bei ihm zu bleiben? Unsere Studien zeigen, dass Unternehmen die Mitarbeiter-Präferenzen nicht immer richtig einschätzen. Einig sind sich beide Seiten, dass Grundgehalt und Arbeitsplatzsicherheit einen potenziellen Arbeitgeber attraktiv machen. Doch Mitarbeiter fragen bei der Wahl eines Arbeitgebers auch danach, ob er ihnen ein hohes Maß an Eigenständigkeit bietet. Arbeitgeber haben diesen Punkt nicht auf dem Schirm. Und um High Potentials zu 24 willistowerswatson.de

7 gewinnen, schätzen Arbeitgeber die Arbeitsplatzsicherheit als weniger wichtig ein; die jungen Talente legen darauf jedoch großen Wert. Deutliche Unterschiede zeigen sich bei der Frage, was für die Bindung wichtig ist: Mitarbeiter fordern hier auch Arbeitsplatzsicherheit, einen bequem zu erreichenden Arbeitsort, eine flexible Arbeitseinteilung und eine herausfordernde Arbeit. Auch diese Punkte spielen aus Unternehmenssicht keine Rolle. Insgesamt muss HR also genau hinsehen, was welche Zielgruppe wünscht. Erst dann kann in die Programme und Maßnahmen investiert werden, welche die personalpolitisch gewünschte Wirkung haben. Führung Die Programme können ihre Wirkung nur entfalten, wenn sie richtig umgesetzt werden. Und dazu braucht es gute Führungskräfte. Sie müssen die programmatisch spezifizierten Versprechen der EVP einlösen also ihren Mitarbeitern zum Beispiel Freiraum und herausfordernde Aufgaben geben. Zudem stärken Führungskräfte mit Social Skills das nachhaltige Engagement ihrer Mitarbeiter. Mitarbeiter in Deutschland geben ihnen hier jedoch schlechte Noten. Und die Geschäftsleitung wird zwar in Sachen Unternehmenswachstum und Kostenkontrolle positiv bewertet, jedoch nicht, was ihr Handeln gemäß der Unternehmenswerte angeht. Zielen ihres Arbeitgebers identifizieren und nicht darauf stolz sind, für ihn zu arbeiten. Für HR heißt das: Für ausgeprägte Social Skills der Führungskräfte sorgen, die Unternehmensziele kommunizieren und auch die Geschäftsleitung intensiver in die Kommunikation mit den Mitarbeitern einbinden. Performance Management Engagement braucht eine Richtung. Deshalb wird das Performance Management auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Wie unsere Studien zeigen, haben Unternehmen hier jedoch Nachholbedarf: Führungskräfte müssen vor allem die Leistung ihrer Mitarbeiter noch differenzierter bewerten, um daraus Konsequenzen für die Vergütung und die Karriere ableiten zu können. Interessant ist dabei auch: Nur ein paar Unternehmen haben die Performance-Bewertung abgeschafft. Transparenz und ein individuelles Personal-Management bleiben wichtig. Auf dem Weg in die neue Arbeitswelt muss HR die Wertschöpfung neu organisieren und sich auf die fünf Themen fokussieren, die unsere Studien als besonders relevant identifiziert haben. Mit Blick auf diese neue HR-Management-Agenda heißt es dann: Machen! Zudem meinen viele Mitarbeiter, ihre Geschäftsleitung würde sich für das Wohlergehen der Mitarbeiter kaum interessieren. Darunter leidet eben das Engagement, und es leidet darunter, dass sich viele Mitarbeiter nicht mit den Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt 25

8 Anhang Die Studienautoren Heike Ballhausen ist Managerin im Bereich Talent Management und Organisationsentwicklung bei Willis Towers Watson in Deutschland. Holger Jahn ist Manager und Leiter des Bereichs Executive Compensation bei Willis Towers Watson in Deutschland. Holger Reinhard ist Senior Consultant im Bereich Employee Insights und verantwortlich für die Global Workforce Study bei Willis Towers Watson in Deutschland. Florian Frank ist Leiter des Bereichs Rewards, Talent & Communication bei Willis Towers Watson in Deutschland. Daniela Geiger ist Projektmanager im Bereich Rewards, Talent and Communication und verantwortlich für die Global Talent Management & Rewards Study bei Willis Towers Watson in Deutschland. Helmuth L. Uder leitet die Business Line Talent & Rewards und ist Mitglied der deutschen Geschäftsführung bei Willis Towers Watson. 26 willistowerswatson.de

9 Während statische Offline-Berichtsformte weiterhin zur Kommunikation der Befragungsergebnisse verwendet werden, setzt fast jedes dritte Unternehmen auf interaktive Online- Formate und nutzt die damit verbundenen Vorteile Tendenz steigend. Wichtige Qualitätskriterien von Benchmarks sind häufig unbekannt oder werden nicht berücksichtigt, obwohl diese als wichtiges Kriterium bei der Auswahl des Anbieters herangezogen werden. nehmen keine jährliche Aktualisierung der Benchmarkdaten vor bzw. wissen nicht, wie aktuell ihre Daten sind interaktive Onlineberichte nutzen Benchmarks zur Einordnung und Interpretation der Befragungsergebnisse nehmen keine Gewichtung der Benchmarkdaten vor bzw. wissen nicht, ob die Daten gewichtet sind Ergebnisse der Willis-Towers-Watson-Studie 2016 Anhang Weitere Studien von Willis Towers Watson Trends bei Mitarbeiterbefragungen Ergebnisse des Befragungs-Monitors 2016 Berichtsformate: Online ist Trend 30 % verwenden bereits Benchmarks: Qualität der Daten nicht bekannt 57 % 82 % Steigerung seit 2013 x 2,5 83 % Befragungs-Monitor Welche Trends zeichnen sich bei Mitarbeiterbefragungen ab? Dieser Frage geht Willis Towers Watson seit 2013 regelmäßig nach. Der aktuelle Befragungs-Monitor analysiert das Feedback von 95 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Betriebliche Altersversorgung aus Arbeitnehmersicht Global Benefits Attitudes Survey 2015 / 2016 Betriebliche Altersversorgung aus Arbeitnehmersicht Viele Unternehmen leisten hohe Investitionen, um ihren Mitarbeitern attraktive Nebenleistungen anzubieten. Die betriebliche Altersversorgung (bav) spielt hier eine zentrale Rolle. Dabei steht die personalpolitische Wirkung dem damit verbundenen finanziellen Aufwand gegenüber. Aber wird die bav von den Arbeitnehmern auch in dem gewünschten Maß wertgeschätzt? Der Global Benefits Attitudes Survey 2016 von Willis Towers Watson beleuchtet diese wichtige Fragestellung und zeichnet ein genaueres Bild von der Einstellung und Erwartungshaltung der Arbeitnehmer. Bei der in Deutschland zum dritten Mal durchgeführten Erhebung wurden mehr als Arbeitnehmer befragt. Mitarbeiter kurzfristig gehen lassen müssen Klassische Instrumente und neue Alternative am Markt Innovative Vorruhestandsmodelle Selbst erfolgreiche Unternehmen unterliegen einem permanenten Veränderungsprozess, oft begleitet von strukturellen Veränderungen im Unternehmen einschließlich personeller Maßnahmen. Darüber hinaus stehen bei einigen Branchen derzeit Modelle zum Personallabbau im Vordergrund, welche auf eine Verjüngung der Belegschaftsstruktur abzielen. Die Studie beleuchtet, in welchem Umfang Unternehmen dazu veranlasst sind, Personalabbau umzusetzen und welche Modelle primär zum Einsatz kommen. CEO pay landscape in the Eurotop 100 CEO pay landscape in the Eurotop 100 Information on Detailed insights into regulatory developments and CEO pay levels and structures re gulatory developments and sound analysis on major pay trends is key to shaping executive compensation in the right way. Our fourth report on the CEO pay landscape in the Eurotop 100 companies covers both, as it provides detailed insights into the European regulatory landscape and an analysis on CEO pay levels and structures. Die HR-Management-Agenda für die neue Arbeitswelt 27

10 Über Willis Towers Watson Willis Towers Watson (NASDAQ: WLTW) gehört zu den weltweit führenden Unternehmen in den Bereichen Advisory, Broking und Solutions. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, aus Risiken nachhaltiges Wachstum zu generieren. Unsere Wurzeln reichen bis in das Jahr 1828 zurück heute hat Willis Towers Watson rund Mitarbeiter in mehr als 120 Ländern. Wir gestalten und liefern Lösungen, die Risiken beherrschbar machen, Investitionen in die Mitarbeiter optimieren, Talente fördern und die Kapitalkraft steigern. So schützen und stärken wir Unternehmen und Mitarbeiter. Unsere einzigartige Perspektive bietet uns einen Blick auf die erfolgskritische Verbindung personalwirtschaftlicher Chancen, finanzwirtschaftlicher Möglichkeiten und innovativem Wissen die dynamische Formel, um die Unternehmensperformance zu steigern. Gemeinsam machen wir Potenziale produktiv. Erfahren Sie mehr unter willistowerswatson.de Willis Towers Watson. All rights reserved. WTW-WE-D-0004 Januar 2017 willistowerswatson.de