Wirkungsorientierung als Kulturkompetenz. Gerhard STEGER

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1 Wirkungsorientierung als Kulturkompetenz Gerhard STEGER osb-managementdialog Wien, 2. Oktober 2012

2 Warum geht s? Wirkungsorientierung braucht Kulturwandel in Politik & Verwaltung 2

3 Verwaltung: Legitimationskrise und Kulturbrüche Beispiel: Inputorientierung Vorwurf: zu teurer und ineffizient Antwort: integrierte Steuerung von Ressourcen und Ergebnissen; Kosten-Leistungsrelationen deutlich machen Beispiel 2: Fokus auf Verfahrensvorschriften Vorwurf: Apparat beschäftigt sich selbst Antwort: Verfahren unterstützen Wirkungsorientierung Beispiel 3: Beharrungsverhalten Vorwurf: schwerfällig, nicht kundenorientiert Antwort: selbstlernende, wirkungsorientierte Verhaltensweisen finden 3

4 Verwaltung erfindet sich neu Anstoß für und Konzeption der Haushaltsrechtsreform kamen aus der Verwaltung. Wirkungsorientierung bietet Schaufenster für Verwaltungsleistungen. Erfolgreiche Umsetzung der Reform bedingt massive und vielfältige Personalentwicklungsmaßnahmen für die Verwaltung. Erfolgreiche Umsetzung der Reform bedingt Überprüfung und Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen in der Verwaltung und unterstützt die Konvergenz von Budget-, Personal- und Organisationssteuerung. Etablierung eines selbstlernenden, proaktiven mit der Umwelt intensiv kommunizierenden Verwaltungstyps wird gefördert. Verwaltung erhöht für sich den Rechtfertigungsdruck und verordnet sich damit ein dauerhaftes Fitnessprogramm. 4

5 Politik: Legitimationskrise und Kulturbrüche Beispiel 1: Mangel an inhaltlicher Orientierung Vorwurf: Man weiß nicht, wofür PolitikerInnen stehen Antwort: verpflichtende Deklarierung politischer Ziele samt Erfolgsindikatoren Beispiel 2: Mangel am Aufgreifen von Anliegen der Bevölkerung Vorwurf: PoltikerInnen sind bürgerfern Antwort: Deklarierung politischer Ziele samt Erfolgsindikatoren Beispiel 3: Greifbare Distanz zwischen politischen EntscheidungsträgerInnen und Elektorat Vorwurf: Demokratiemüdigkeit wird gefördert Antwort: klare Herausarbeitung politischer Ziele samt Erfolgsindikatoren ist Demokratieauffrischungsprogramm 5

6 Wirkungsorientierung als Repolitisierung der Politik Fokus auf Prioritäten unterstützt politische Orientierungshilfe: - maximal 5 Wirkungsziele je Untergliederung - maximal 5 Maßnahmen je Globalbudget - Erfolgsindikatoren: Maximal fünf Kennzahlen je Wirkungsziel. Standardisierte Gliederung der Budgetunterlagen unterstützt die Kommunikation zwischen Politik und Öffentlichkeit sowie Regierung und Parlament: Für jedes Wirkungsziel sind drei Fragen zu beantworten: - Warum dieses Wirkungsziel? - Was wird getan, um es zu erreichen? - Wie sieht die Messlatte für Erfolg aus? - Analoge Logik bei Darstellung der die Wirkungsziele unterstützenden Maßnahmen auf Ebene der Globalbudgets. - Prüfungsergebnisse Rechnungshof fließen mit ein. 6

7 Wirkungsorientierung als Frischzellenkur für das demokratische System Transparente Darstellung der politischen Ziele und Maßnahmen fördert tendenziell den Dialog zwischen politischen Entscheidungsträgern selbst und zwischen diesen und der Verwaltung und der Öffentlichkeit 111 Wirkungsziele und Maßnahmen Verwaltung und stärkt damit das demokratische Substrat. 7

8 Die Frischzellenkur braucht Wachhunde I Parlament: Nutzung der neuen Steuerungsmöglichkeiten und laufende Thematisierung von Wirkungszielen und Maßnahmen, insbesondere auch des jeweiligen Ambitionsniveaus. Medien: Berichterstattung über die politischen Orientierungen, die sich aus Wirkungszielen und Maßnahmen ergeben. Benchmarking von öffentlichen Leistungsangeboten. Wissenschaft: Benchmarking von öffentlichen Leistungsangeboten, akademische Anreicherung des Wirkungsorientierungs-Diskurses. 8

9 Die Frischzellenkur braucht Wachhunde II NGO s Zivilgesellschaft: Aufgreifen der Wirkungsorientierung, Thematisierung der politischen Prioritätensetzung, kritische Begleitung der Umsetzung. Rechnungshof: Nachgängige Überprüfung. Wirkungscontrollingstelle BKA: Laufende kritisch-konstruktive Begleitung der Ressorts. Ressorts: Funktionierendes Wirkungscontrolling. Große internationale Aufmerksamkeit für die Reform setzt Österreich und die verantwortlichen EntscheidungsträgerInnen unter Erwartungsdruck. 9

10 Erwünschte systemische Konsequenzen der Wirkungsorientierung Politik kommt ihrer Aufgabe nach, gibt daher klare politische Orientierungen vor. Verwaltung setzt die politischen Vorgaben um, wird von der Politik ergebnisverantwortlich gehalten und hat angemessenen technischen Freiraum bei der operativen Umsetzung der Ziele und Maßnahmen. Bevölkerung ist besser in der Lage Kosten-Nutzen-Relationen eingesetzter öffentlicher Mittel sowie Umsetzung deklarierter politischer Vorhaben nachzuvollziehen. Damit wird das Vertrauen zwischen Politik, Verwaltung und Bevölkerung und damit die demokratische Substanz gestärkt. 10

11 Erste höchst vorläufige Eindrücke aus der Umsetzung Mehr Fokus auf Ergebnisse bereits klar beobachtbar. Kulturwandel beschäftigt Verwaltung (insbesondere Spitzenführungskräfte) im Schnitt zur Zeit noch stärker als politische Entscheidungsträger. Verwaltung: Wie auch in anderen Reformprozessen schreitet der Kulturwandel nicht in allen Ressorts und in den Ressorts nicht in allen Organisationseinheiten gleichförmig voran. Innovationsorientierte sehen in den neuen Instrumenten vor allem Chancen, Traditionsorientierte beklagen damit verbundenen Verwaltungsaufwand. Juristisch ist die Reform de facto unumkehrbar (einstimmige Verfassungsänderung), die tatsächliche Kulturänderung wird davon abhängen, wie sehr EntscheidungsträgerInnen die Reform leben, bzw. die systemisch vorgesehenen Wachhunde ihre Funktion erfüllen. 11

12 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontaktadresse: Dr. Gerhard Steger Leiter der Sektion II Budget Bundesministerium für Finanzen Tel: gerhard.steger@bmf.gv.at 12