Wirkungsorientierte Planung und Steuerung

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1 Wirkungsorientierte Planung und Steuerung Umsetzungserfolge, Potentiale und Perspektiven Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid Haushalt-Forum 1: Haben wir den richtigen Kompass? 5. Mai 2015

2 Wirkungsorientierung/-steuerung als internationaler Entwicklungstrend EU-weite Führungskräftebefragung in staatlicher Verwaltung (n=6.701) Frage: Wie wichtig sind die folgenden Reformtrends in Ihrem Politikfeld? (1=gar nicht wichtig;7=sehr wichtig) Negative Erfahrungen reiner Leistungs-/Produktorientierung: Überfrachtung, fehlende strategische Perspektive, Effizienzfokus, Fragmentierung Trend zur Integration von Wirkungen und Leistungen Österreich und Deutschland als Spätstarter bei Performance Budgeting (OECD, 2011/2014) 2

3 Logik der Ergebnis/Wirkungssteuerung in Deutschland erst ansatzweise verankert Frage: In welchem Umfang treffen die folgenden Aussagen auf Ihre Behörde zu? (1=gar nicht; sehr stark) Zielkultur zunehmend etabliert, allerdings kaum Konsequenzen bei (Nicht)Erreichung Weiterhin erhebliche Skepsis gegenüber Messbarkeit Bei allen Fragen deutlich geringere Zustimmung als im europäischen Vergleich

4 Aktuelle Umsetzungserfahrungen zur Wirkungsorientierung in Österreich Potentieller Nutzen mehrheitlich gesehen Allerdings kritische Beurteilung in Hinblick auf den bisher realisierten Nutzen Konzept in Praxis bereits stark verankert Zentrale Kritik: versprochene Erweiterung der Handlungsspielräume bisher kaum wahrnehmbar 4

5 Handlungsempfehlungen zur Weiterentwicklung der Wirkungsorientierung Stärkere Verknüpfung von Wirkungsorientierung und Verantwortlichkeitsstrukturen Verstärkte Kaskadierung auf untere Ebenen zur ressortinternen Steuerung Stärkung der strategischen Planungskapazität Qualitative Weiterentwicklung von Wirkungszielen und -indikatoren Begleitende Personal-/Führungskräfteentwicklung Wirkungsorientierung als Bestandteil des Budgeterstellungsprozesses stärken Ressortübergreifenden Austausch und Peer-Learning fördern Lesbarkeit und Übersichtlichkeit der Budgetunterlagen verbessern Stärkung der Wirkungsorientierung im parlamentarischen Diskurs und der Watchdog -Funktion von Budgetdienst und Rechnungshof 5

6 Deutschland: Der Handlungsbedarf steigt weiterhin an Erhebliche Herausforderungen anstehend Bisherige Reformen werden tendenziell als nicht ausreichend erachtet Grenzen linearer Einsparungen und kontinuierlichen Personalabbaus vielfach erreicht Zukunftspanel 2013 Zukunftspanel 2013

7 Deutschland: Stärker strategische Ausrichtung und ergänzende Managementkonzepte COCOPS-Erhebung: Managementkapazität der Verwaltung (strategische Kapazität, Performance Management) mit klar positivem Einfluss auf - Kosten & Effizienz - Servicequalität - Effektivität staatlichen Handelns (Quelle Hammerschmid et al. 2014) In Hinblick auf Performance Management hat Deutschland klaren Aufholbedarf gegenüber anderen Verwaltungen in Europa Behörden sehen mehrheitlich Zweckmäßigkeit von strategischer Planung/Steuerung, Bündelung von Fach- und Ressourcenverantwortungund ergebnisorientierter Steuerung Sehr hohe Wichtigkeit begleitender Führungskräfte/Personalentwicklung und Modernisierung der IT-Landschaft

8 Folgerungen und Handlungsempfehlungen basierend auf internationalen Erfahrungen Performance Management / Wirkungssteuerung bleibt als Reformtrend Herausforderungen der praktischen Umsetzung bleiben ebenso Pragmatischer Ansatz: einfache Systeme mit Fokus auf wenige Instrumente sowie Relevanz und Nutzung der Performance Daten Förderliche Faktoren Reifegrad des Leistungsmessungs-/Managementsystems Weitreichende Stakeholder Involvierung bei der Entwicklung Unterstützung durch die administrative Führungsebene Investition in Unterstützungskapazität (Ressourcen, Fähigkeiten, IT) Performance Management: So Popularin TheoryandSo Difficult in Practice (Thompson 2008) Möglichkeit von Foren / Routinen zur Diskussion und zum Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses der Kennzahlen Kombination von Leistungs- und Wirkungsinformationen Abkehr von one-size-fitsall / bestpractice Berücksichtigung von Funktion/Aufgabe, politischer Kontext, Führung, Organisationskultur (Bereitschaft) Notwendigkeit eines verhaltensbasierten Verständnisses: Fokus auf Kommunikation, Lernen, Dialog Vertrauensbildung, partizipativer Ansatz Begleitende Maßnahmen der Führungskräfte- und Personalentwicklung

9 Kontakt: Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid Hertie School of Governance Friedrichstraße 180 D Berlin +49 (0)30 / hammerschmid@hertie-school.org