Christoph Stritzke. Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding

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2 Christoph Stritzke Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding

3 GABLER RESEARCH

4 Christoph Stritzke Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding Theoretisch-konzeptioneller Zugang und empirische Evidenz Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Hans H. Bauer RESEARCH

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation Universität Mannheim, Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

6 Geleitwort Inwiefern sich die härter werdende Auseinandersetzung um die bestmöglich qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Schlagwörtern wie "War for Talent" oder "Fachkräftemangel" subsumieren lässt, ist eine terminologische Frage die dahinter liegenden Phänomene aber längst nicht mehr nur Rhetorik. Denn: Steigende Qualifikationsanforderungen und demografische Verwerfungen verschärfen den Wettbewerb um die "Human Resources" zusehends und zahlreiche Unternehmen schicken sich an, drohenden Knappheiten im Beschaffungsmarkt für Personal mit bereits im Marketing bewährten Methoden und Techniken entgegenzuwirken. Dabei nehmen sie insbesondere Anleihen beim Markenmanagement, so dass Employer Branding auf den Plan getreten zu sein scheint, um Personalabteilungen zu unterstützen und Konkurrenten am Arbeitsmarkt auszustechen. Employer Branding rangiert dabei vom Status her zwischen Allheilmittel und Placebo des Personalmanagements, weshalb eine detaillierte Analyse seines eigentlichen Gegenstands sowie der Einflussfaktoren und Wirkungen dringend notwendig erscheint. In seiner Studie betont Christoph Stritzke die unmittelbare Rolle eines Arbeitsplatzes zur Erreichung ich- und identitätsbezogener Ziele wie z.b. Prestige, Status und Stützung des Selbstkonzepts einer Person, die häufig im Vergleich zur mittelbaren Funktion von Arbeit als Weg zur Erlangung monetärer Kompensation wenig beachtet wird. Im Analogieschluss zum Produktmarketing gewinnt dabei der Zusatznutzencharakter verschiedener Aspekte eines Arbeitsverhältnisses an Bedeutung und schafft die Grundlage zu einer Verankerung des Markenmanagements im Kontext anderer integrierender Konzepte von HRM und Marketingmanagement wie z.b. Personalmarketing und Internes Marketing. In der vorgestellten Konzeptualisierung von Employer Branding wird damit der personalwirtschaftliche Leistungsbereich von Unternehmen mit Aspekten der modernen Markenführung verschmolzen. Neben den integrativen Grundlagen für ein marktorientiertes Personalmanagement widmet sich die Arbeit intensiv den theoretischen Bezügen innerhalb eines systematisch konzeptualisierten Gestaltungs- und Wirkungsmodells von Employer Branding. Die Gestaltungsparameter einer Arbeitgebermarke werden dabei vor allem ressourcenbasiert hergeleitet, wobei unternehmensinterne und -externe Einflüsse aus situativer Sicht und aus einer Systemperspektive diskutiert werden. Arbeitgebermarkenwissen und daraus resultierende beziehungs-, verhaltens- und erfolgsbezogene Wirkungen werden informationsökonomisch und konsumentenverhaltenstheoretisch erläutert. Die von Herrn Stritzke vorgestellte Konzeptualisierung eines Gestaltungs- und Wirkungsmodells erfasst mit differenziert ausgearbeiteten Dimensionen des Employer Branding, den Einflüssen auf dessen Gestaltung, den Wirkungen auf personalwirt- V

7 schaftliche Zielgröße sowie den verhaltens- und erfolgsbezogenen Wirkungen höchst relevante Größen, die nicht nur für das akademische Verständnis, sondern auch für eine Steuerung in der Unternehmenspraxis von Bedeutung sind. Anhand einer explorativen empirischen Studie wird schließlich das auf theoretischer Basis gewonnene Aussagengerüst durch Einbeziehung der Unternehmensperspektive verfeinert, wobei die Gegenüberstellung der konzeptionellen und empirischen Einsichten die Validität der im Modell aufgestellten Zusammenhänge zeigt. Dabei kristallisiert sich Employer Branding deutlich als interfunktionales Aufgabenfeld von Marketingmanagement und HRM heraus, das im Kampf um Fach- und Führungsnachwuchs die entscheidenden Vorteile verschaffen kann. Die Studie von Herrn Stritzke überzeugt durch eine fundierte theoretische Grundlegung sowie durch ein stringent und innovativ konzipiertes Modell. Ich bin daher davon überzeugt, dass sowohl Praktiker als auch Theoretiker in Marketing und Personalwirtschaft daraus wichtige Erkenntnisse ziehen und Ansatzpunkte für konkrete Maßnahmen bzw. weitere Forschungsvorhaben finden. Eine große Verbreitung ist dieser Arbeit daher zu wünschen. Univ.-Prof. Hans H. Bauer VI

8 Vorwort Viele Produktmarken und besonders Arbeitgebermarken sind im Hinblick auf ihren Nutzen a priori nur sehr schwer einzuschätzen. Dass auch eine Promotion erhebliche Erfahrungseigenschaften aufweist, durfte ich in vielfacher Hinsicht erfahren. Dabei am Ende eine positive Gesamteinschätzung treffen zu können, ist mir eine große Freude und auch Verdienst vieler Personen, die mich unterstützt haben. Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als persönlicher Referent des Dekans der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre der Universität Mannheim und meiner Tätigkeit für die BASF SE in den Bereichen HR-Strategy sowie Employer Branding & Communication. Als akademisches Projekt hat sie zahlreiche Beteiligte, von deren Erfahrung, Kritik, Zeit und Diskussionsfreude ich profitieren durfte. Prof. Dr. Hans H. Bauer danke ich für die Bereitschaft, die Markenperspektive auf die Personalwirtschaft auszudehnen und als Betreuer meine Forschungsidee in ein berufsbegleitendes Promotionsprojekt zu formen. Wo notwendig, konnten wir stets schnell die erforderlichen Justierungen des forscherischen Set-ups vornehmen. Gerade diese pragmatischen, konstruktiven Anregungen sowie seine ansteckende Begeisterung für marktorientierte Unternehmensführung ermöglichten die Fertigstellung der Arbeit neben dem Beruf. Für das Entfachen meines nicht zuletzt forscherischen Interesses an personalwirtschaftlichen Zusammenhängen, die Diskussionen im persönlichen Gespräch und in Seminaren sowie die Übernahme des Korreferats danke ich Prof. Dr. Walter A. Oechsler. Ich danke meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen im Dekanat BWL: Dr. Ingo Bayer, Sascha Becker, Ralf Bürkle, Selket Gupta, Hartwig Knapp, Bettina Kosiel, Yvonne Paulus, Dr. Nils Schumacher, Pascal Sütterlin, Miriam Weber, den studentischen Hilfskräften sowie für das Sekretariat Gizella Hemmer, Viola Landgraf und Priska Winkler, die mich von Beginn an umfassend unterstützt haben. Sie haben es verstanden, Zusammenarbeit so zu definieren, dass der von mir wahrgenommene Markenwert der Zeit im Dekanat kaum hoch genug angesetzt werden kann. Dr. Sven Weißmann brachte mich als erster dazu, die Universität nicht nur als akademische Heimat sondern auch als "employer of choice" kennen zu lernen, so dass mir die Markenwahl "Universität Mannheim" sehr leicht viel. Den flexiblen Übergang in eine neue Arbeitgebermarkenwelt, in die von "BASF The Chemical Company", verdanke ich Dr. Markus Faller und Dr. Hartmut Lang. Mit dem Team des Center of Expertise European Recruiting der BASF SE konnte ich schließlich gegen Ende der Promotionszeit die theoretische Arbeit zur Arbeitgebermarke intensiv mit der Unternehmenspraxis verknüpfen, viel Neues aufbauen und trotz engagierter Projekteinsätze eine Menge Spaß haben. Euch allen vielen Dank. VII

9 Wertvolle inhaltliche sowie technisch-organisatorische Hilfe erhielt ich von vielen Seiten. Carola Windlin, Dr. Maik Hammerschmidt und Prof. Dr. Nicola Stokburger-Sauer entfachten fachliche Diskussionen und zerstreuten Zweifel, wo es nötig war. Für Realitätsprüfung in verschiedenen Projektschritten stand Rolf Pfeiffer zur Verfügung. Auf meine ehemaligen Famulantinnen Eva Kunzmann und Tina Monelyon konnte ich bei der Literaturbeschaffung zählen; mit Jochen Baumgardt lotete ich nicht zuletzt die akustischen Tiefen der zu transkribierenden Empirie aus; Stephanie Brückel machte sich um die Durchsicht des Manuskripts verdient; Sebastian Mill danke ich für IT- Support und stellvertretend für die anderen Beteiligten in L5,5 auch für die extensiven Systemtests in und außerhalb üblicher Arbeitszeiten. Dank gebührt nicht zuletzt auch meinen Eltern und Schwiegereltern. Ihre andauernde Unterstützung war nicht nur materiell und ideell, sondern ging bis hinein ins Redigieren der Dissertation. All den Vorgenannten danke ich von Herzen. Die Unterstützung war mir nicht nur verlässliche Hilfe sondern immer wieder Grund zur Vorfreude auf den Abschluss der Arbeit. Am meisten verdanke ich schließlich meiner Frau Nadyne. Kein (wissenschaftliches) Projekt gelingt ohne den Rückhalt für den bereits eingeschlagenen Weg und die kritische Diskussion alternativer Möglichkeiten. Beides gestalten wir stets in engagierter, vertrauensvoller Argumentation, ohne Rücksicht auf Fachgrenzen und mit einer Energie, die unmöglich Scheinendes zu erreichbaren Zielen werden lässt. Diese gemeinsame Perspektive ist und bleibt der Grundstein für alles. Christoph Stritzke VIII

10 Inhaltsverzeichnis Geleitwort...V Vorwort...VII Inhaltsverzeichnis...IX Abbildungsverzeichnis...XIII Tabellenverzeichnis...XIII I Marktorientierte Gestaltung des Leistungsaustauschs am Arbeitsmarkt und die Relevanz des Employer Branding Employer Branding als Konzept für Personalarbeit mit marktorientierter Akzentuierung Ziele der Arbeit und Forschungsfragen...10 II Theoretische Grundlagen Relevanz der Marketingforschung für das Human Resource Management Integrierende Konzepte zu Marketingmanagement und Human Resource Management Personalmarketing Gegenstand und Marktbezug des Personalmarketing Instrumente des Personalmarketing Internes Marketing Gegenstand und Marktbezug des Internen Marketing Varianten und Instrumente des Internen Marketing Employer Branding Gegenstand und Marktbezug des Employer Branding Hauptelemente der Arbeitgebermarkenführung Zentrale Aspekte der Integration von Marketingmanagement und HRM Theoretische Bezüge der Gestaltungs- und Wirkungszusammenhänge des Employer Branding Theoretische Bezüge der marktorientierten Gestaltung von Personalführungssystemen durch Employer Branding Die Perspektive der Ressourcenorientierung Die situative Perspektive Die Systemperspektive Theoretische Bezüge der Entscheidungen aktueller und potenzieller Mitarbeiter Der Zusammenhang zwischen personalwirtschaftlichen Zielen, Mitarbeiterentscheidungen und Employer Branding Personalbeschaffung Personaleinsatz und Personalführung Personalbeurteilung...83 IX

11 Personalentgelt und Belohnungen Personalentwicklung Informationsökonomische Bezüge markenbezogener Mitarbeiterentscheidungen Asymmetrische Information und Unsicherheit Reduktion von Unsicherheit Konsumentenverhaltenstheoretische Bezüge markenbezogener Mitarbeiterentscheidungen Speicherung und Verarbeitung von Markenwissen Involvement Soziale Identität Erkenntnisbeitrag der theoretischen Bezüge III Konzeptualisierung eines Gestaltungs- und Wirkungsmodells von Employer Branding Dimensionen des Employer Branding Gestaltungsparameter des Employer Branding Identifikationsmerkmale des personalpolitischen Angebots Personalwirtschaftliche Leistungen Sekundärquellen Arbeitgebermarkenwissen Bekanntheit der Employer Brand Image der Employer Brand Arten von Assoziationen der Employer Brand Relevanz, Stärke und Einzigartigkeit der Markenassoziationen Einflüsse auf die Gestaltung des Employer Branding Unternehmensinterne Einflüsse Unternehmens- und Personalstrategie Produkt- und Unternehmensmarken Marketingbezogene Professionalisierung der Personalfunktion Unternehmensexterne Einflüsse Allgemeine Konjunkturlage Zielgruppenspezifische Gewinnungschancen Differenzierungsdruck gegenüber anderen Arbeitgebern Bewerbungs- und Verhandlungskompetenz der Mitarbeiter Wirkungen von Employer Branding auf personalwirtschaftliche Zielgrößen Beziehungswirkungen von Employer Branding Vertrauen Mitarbeiterzufriedenheit Motivation X

12 3.1.4 Identitätsstiftung und Verstärkung des Selbstkonzepts Prestige und soziale Anerkennung Identifikation und organisationales Commitment Verhaltens- und erfolgsbezogene Wirkungen Mitarbeitergewinnung Loyalität und Fluktuation Kostensenkungspotenziale IV Empirische Untersuchung zu Gestaltung und Wirkungen des Employer Branding Methodik und Konzept der Untersuchung Zum Einsatz der exploratorischen Fallstudienmethode Teilnehmende Unternehmen und Vorgehen Ergebnisse der Fallstudien Gestaltung von Employer Branding und Markenwissen der Mitarbeiter Einflüsse auf die Gestaltung von Employer Branding Angestrebte Wirkungen von Employer Branding Vergleich der konzeptionellen und empirischen Zusammenhänge im Modell des Employer Branding V Schlussbetrachtung Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse Bedeutung des Employer Branding für Forschung und Praxis Implikationen für die Marketing- und Personalforschung Implikationen für die Praxis von Marketingmanagement und HRM Anhang 1: Interviewleitfaden Literaturverzeichnis XI

13 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt...28 Abbildung 2: Theoretische Bezüge zu Employer Branding im Überblick...62 Abbildung 3: Grundlegender Zusammenhang des Ressourcenansatzes...65 Abbildung 4: Argumentationsschema des Situativen Ansatzes...72 Abbildung 5: Systemische Sichtweise des Unternehmens...76 Abbildung 6: Mitarbeiterentscheidungen in den personalwirtschaftlichen Teilfunktionen...88 Abbildung 7: Anreicherungsprozess von Daten zu Wissen...91 Abbildung 8: Modell des Employer Branding im Überblick Abbildung 9: Dimensionen der Employer Brand Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen zur Arbeitgebermarke (employer brand)...44 Tabelle 2: Ausgewählte Definitionen zu Employer Branding...45 Tabelle 3: Geltungsbereich des Employer Branding...48 Tabelle 4: Integrierende Konzepte zu Marketingmanagement und HRM...59 Tabelle 5: Detailbeurteilung von Arbeitgebern Tabelle 6: Teilnehmende Unternehmen der exploratorischen Untersuchung XIII

14 "[P]eople do buy and quit jobs and therefore it is useful to think of jobs as 'products' and attempt to design them to encourage buying and performance and to discourage quitting." L. L. Berry (1981), S. 39 I Marktorientierte Gestaltung des Leistungsaustauschs am Arbeitsmarkt und die Relevanz des Employer Branding 1 Employer Branding als Konzept für Personalarbeit mit marktorientierter Akzentuierung Die Anziehungskraft eines Unternehmens auf aktuelle und potenzielle Mitarbeiter ist sowohl in Zeiten expandierender Märkte mit breitem Einstellungsbedarf als auch bei einer Eintrübung der Wirtschaftslage und dem daraus resultierenden geringeren Rekrutierungsaufkommen ein Thema, das bei Personalverantwortlichen und Arbeitsuchenden Interesse findet. 1 Im ersteren Falle ist für Unternehmen die Differenzierung am Markt von herausragender Bedeutung, um auch bei konjunkturbedingt hoher Personalnachfrage anderer Arbeitgeber begehrte Nachwuchskräfte für Fach- und Führungsaufgaben anziehen und halten zu können. Im zweiten Fall steht die Selektion adäquat qualifizierter Arbeitskräfte aus der Masse im Vordergrund und die Vor72bereitung auf einen bevorstehenden Aufschwung. 2 Die Identifikation und Beschaffung geeigneter Mitarbeiter orientiert sich als zunehmend marktorientierte Teilfunktion des Personalführungssystems dabei an den Bedürfnissen der aktuellen sowie potenziellen Mitarbeiter und deren Wahrnehmung der Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. 3 Gleiches gilt auch für die Erhaltung und Bindung aktueller Mitarbeiter In Unternehmen arbeiten in der Regel Menschen beider Geschlechter. Wo in der vorliegenden Arbeit der Begriff 'Mitarbeiter' verwendet wird, sind auch Mitarbeiterinnen im Gemeinten mit eingeschlossen, sofern es nicht ausdrücklich anders erwähnt ist. Diese sprachliche Vereinfachung gilt analog auch für andere Substantive (z.b. Bewerber/Bewerberinnen). Zur konjunkturunabhängigen Bedeutung des Personalmarketing vgl. Simon et al. (1995), S. 48 sowie insbesondere für den Aufbau eines latenten Bewerberpotenzials Huf (2003) und Grobe (2003), S. 6ff. Vergleichbar für Employer Branding z.b. Buss (2002), S. 28f. und Barrow/Mosley (2006), S Vgl. Orlitzky (2008), S Zu den Zielen des Human Resource Managements (HRM) insbesondere in "high-commitment models of HRM" vgl. Boxall (2008), S. 56f. 1

15 Orientierungshilfen bei der Beurteilung der Attraktivität von Unternehmen bestehen für Personalentscheider und (potenzielle) Mitarbeiter in Unternehmensrankings, die z.b. von größeren Publikumszeitschriften und Beratungsunternehmen bereitgestellt werden. Solche Studien befassen sich mit Pauschalurteilen über favorisierte Arbeitgeber oder Anforderungskatalogen bzw. Wichtigkeitsurteilen von potenziellen Mitarbeitern bezüglich Kriterien der Arbeitgeberwahl. 5 Diese praxisorientierten Präferenzstudien sind als Tendenzaussagen geeignet, die individuelle Urteilsbildung von Kandidaten zu beeinflussen. Arbeitgeber erhalten mit Hilfe solcher Forschungsarbeiten Aufschluss über die Anforderungen der von Unternehmen gesuchten Kandidaten wie z.b. sogenannter high-potentials/high-achievers, deren Urteile besonderes häufig abgebildet werden. 6 Diese methodische Schwerpunktsetzung führt zwar zum Teil zu Auflistungen von extremen Wünschen, bietet Personalverantwortlichen aber richtungsweisende Anhaltspunkte zur Gestaltung der Personalarbeit. 7 Ferner sind Arbeitgeberwahlentscheidungen und Arbeitgeberattraktivität auch Gegenstand wissenschaftlicher Analysen. Solche Studien greifen die Bedeutung der Mitarbeitenden eines Unternehmens als wichtige Ressource auf und entwerfen Steuerungs- und Optimierungsansätze für Rekrutierung und Personalbeschaffung. Sie widmen sich den psycho-sozialen Vorgängen der Arbeitgeberwahl und Mitarbeitergewinnung. 8 Der Erfolg im Wettbewerb um die Position als bevorzugter Arbeitgeber ist dabei nicht nur über personalpolitische Parameter zu erreichen, sondern ist auch von Strukturen außerhalb des Personalbereichs und von singulären Ereignissen abhängig. So wirken sich beispielsweise Krisen, kürzerfristige Alleinstellungen eines Unternehmens durch Innovationen oder die offerierten Marktleistungen stark auf die Arbeitgeberattraktivität Z.B. Deutschlands Beste Arbeitgeber (Capital/Great Place to Work Institute Deutschland, Köln), TOP-Arbeitgeber (Junge Karriere Magazin/Corporate Research Foundation, Düsseldorf/geva-institut, München), Imageprofile (Manager Magazin), Most Wanted Die Arbeitgeberstudie (McKinsey & Company/e-fellows.net), Absolventenbarometer bzw. seit 2006: trendemployer (trendence Institut für Personalmarketing, Berlin), Universum Graduate Survey (Universum Communications, Stockholm). Zu Kriterien der Eingrenzung von high potentials vgl. Simon et al. (1995), S sowie kritisch zum Umgang mit Potenzialträgern und deren erwartbarer Entwicklung Scholz (1999b). Zu Anforderungen an ein "High-Potential-Personalmarketing" siehe Eggers/Ahlers (1999). Personalmarketing für diese Zielgruppe beinhaltet frühzeitigen Kontakt zu Kandidaten und Beziehungsaufbau mit Angeboten des Direktkontakts (z.b. über Praktika, Workshops, Veranstaltungen im Unternehmen), exponierte Einstiegsaufgaben (z.b. Trainee, Assistenz der Geschäftsführung, Inhouse-Consulting), wechselnde Arbeitsaufgaben in innovativer Aufgabenumwelt, schnelle und leistungsorientierte Einkommensentwicklungen sowie individuelle Förder- und Entwicklungsmaßnahmen (z.b. Doktorandenprogramme) vgl. Eggers/Ahlers (1999), S. 41ff., Eggers/Thiele/Draeger (1999), S Zur besonderen Rolle von hoch qualifizierten Nachwuchskräften beim Generieren von Wettbewerbsvorteilen durch Humanressourcen vgl. Höllmüller (2002). Für eine umfassende Zusammenstellung von Forschungsarbeiten zur Arbeitgeberwahl und Arbeitgeberattraktivität vgl. z.b. Teufer (1999) oder auch Grobe (2003) und um wenige weitere Studien ergänzend Hermann/Kraneis/Rennhak (2005). Für einen Nachweis zahlreicher sowohl wissenschaftlicher Beiträge als auch anderer Präferenzstudien vgl. auch Petkovic (2008), S

16 aus. 9 Insgesamt weist diese intensive Beschäftigung mit der Arbeitgeberattraktivität in wissenschaftlichen und praxisorienten Publikationen auf ein großes Interesse von Forschung und Praxis an den für die Personalbeschaffung maßgeblichen Bedürfnissen und Anforderungen von Bewerbern bzw. Mitarbeitern hin. Das verstärkte Werben um die besten 'Köpfe' ergibt sich im Wesentlichen aus zwei Faktoren: Erstens aus dem strukturellen und technologischen Wandel in Richtung einer Dienstleistungsgesellschaft, die steigende Anforderungen an Qualifikationsstrukturen stellt und Schwerpunkte in Informations- und Kommunikationstechnologien sowie wachstumsorientierten Bereichen der Naturwissenschaften hat, und zweitens aus einer demographischen Notwendigkeit. Bereits jetzt sind in der Folge dieser Entwicklungen z.b. sektoral, regional und qualifikatorisch stark segmentierte Phänomene der Beschäftigungslosigkeit beobachtbar. 10 Überwiegend von Arbeitslosigkeit betroffen sind jetzt und in Zukunft die schwach Qualifizierten, wobei eine besonders starke Übernachfrage nach hoch oder besonders für wissensintensive und dienstleistungsorientierte Tätigkeiten qualifizierten Arbeitskräften zu vermerken ist. 11 Dieser Nachfrageüberhang, der einem kaum Schritt haltenden Angebot gegenüber steht, verstärkt sich durch das zunehmende Altern der Bevölkerung in den entwickelten Industrienationen sowie durch den Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, so dass ein sich weiter verschärfender Engpass im Segment der Hochqualifizierten projiziert werden kann Als Schwerpunkt der steuerbaren Bemühungen um einen Wettbewerbsvorteil ist neben dem Unternehmenswachstum und der -profitabilität das personalpolitische Profil anzusehen. Ein solches kann z.b. Weiterbildungsangebote, eine Kultur der Risikobereitschaft und Leistungsorientierung, Diskriminierungsfreiheit, Flexibilität und stark selektive Einstellungsverfahren umfassen. Als "Begeisterungsfaktoren", Welch/Welch (2006), S. 135, die sich personalwirtschaftlicher Einflussnahme weitgehend entziehen, gelten demgegenüber Produkte oder Dienstleistungen, die einen Paradigmenwechsel in einer Branche auslösen, ebenso wie Marken mit hohem Prestige. Vgl. Munz (2001), Eichhorst/Thode (2002) sowie auch für sektorale Modellrechnungen der Beschäftigung in Deutschland Schnur/Zika (2007), S Zum gestiegenen Druck auf die Systeme in den Bereichen Arbeitslosigkeit, Arbeitskosten und Beschäftigungsförderung insbesondere durch den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft sowie zur Leistungsfähigkeit eines Beschäftigungsmanagements vor dem Hintergrund eines adäquaten innovationsoffenen arbeitsrechtlichen Regelungsrahmens vgl. Oechsler (2004). Zum sich gegenläufig entwickelnden Verhältnis von Arbeitskräfteangebot und -bedarf bei Hochschulabsolventen (Anteil am Gesamtbedarf an Erwerbstätigen 1978: 8%, 2015: vorauss. 18%) und Erwerbspersonen ohne Berufsabschluss (1978: 29,5%, 2015 vorauss: 12,5%) vgl. Bund-Länder- Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2002). In Deutschland erfordert ein Großteil der zu besetzenden Stellen Personen mit Hochschulabschlüssen, vgl. Eichhorst/Thode (2002), S. 43ff. Zur Diskussion des qualitativen und quantitativen Bedarfs und dem 'war for talent' vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001) sowie zu einer Untersuchung der Entwicklungen vor dem Hintergrund einer zunehmend wissensbasierten Wirtschaft Brown/Hesketh (2004), insbesondere S. 65ff. Für eine differenzierte Analyse der Bedeutung der demographischen Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland, die das Ausmaß des drohenden Fachkräftemangels unter Einbezug von Produktivitätsentwicklung, Entwicklung der durchschnittlichen Arbeitszeiten, der Erwerbsbeteiligung, der Veränderung von Qualifizierungszeiten 3

17 Durch den demographischen Wandel entsteht zudem eine Situation, in der sich Unternehmen einem verstärkten Wettbewerb nicht nur um Berufseinsteiger, sondern auch um berufserfahrene Mitarbeiter ausgesetzt sehen. 13 Der demographisch bedingte Nachfragesog lässt ein steigendes Wechselrisiko bei talentierten Mitarbeitern entstehen. Dies zieht neben verstärkten Beschaffungsbemühungen bei Berufsstartern auch nach sich, Leistungsträger nach ihrem Eintritt in die Organisation möglichst effektiv zu binden oder diesbezügliche Ersatzbedarfe von außen zu befriedigen. Marktorientierte Personalführung erhält so eine sowohl externe als auch interne Perspektive, die sich auf die langfristige Gewinnung von Mitarbeitern erstreckt, d.h. sowohl auf deren Rekrutierung als auch deren Bindung. Gegenüber den Wettbewerbern positiv im personalpolitischen Leistungsangebot hervorzutreten, gewährleistet dabei beste Sichtbarkeit in den fachspezifischen Zielgruppen und privilegierte Zugriffsmöglichkeiten auf den Bewerberpool, so dass in der Folge Geschäftsprozesse auf Dauer sicher abgewickelt und auch anspruchsvolle Wachstumsziele erreicht werden können. 14 Marktorientierte Personalführung muss also zur Vermeidung personeller Engpässe sowohl die Zielgruppe der Berufsanfänger als auch der Berufserfahrenen (professionals) im Blick behalten, was eine breite Konzeptualisierung marktorientierter Ansätze der Personalführung erfordert, die sowohl die aktuellen und des faktischen Rentenalters leicht relativiert vgl. Bosch et al. (2003), S Für vergleichbare Projektionen vgl. Reinberg/Hummel (2003) und zum mittelfristig zu erwartenden Akademikermangel Biersack/Kettner/Schreyer (2007) sowie zum Arbeitskräftebedarf bis 2025 Schnur/Zika (2007). Der Strukturwandel zur Höherqualifizierung zieht einen Bedarfsanstieg bei Hochqualifizierten nach sich. Durch die demographische Veränderung in Richtung einer alternden, schrumpfenden Bevölkerung wird dieser Nachfrageanstieg nicht kompensiert. Dies hängt auch mit der Stagnation der Bildungsexpansion zusammen, d.h. dem mangelhaften Ersetzen der älteren Generation durch höher ausgebildete Jüngere, was in großen Teilen aus Sättigungstendenzen auf hohem Qualifikationsniveau resultiert. Zu qualifikationsspezifischer Arbeitsnachfrage und -angebot vgl. Reinberg/Hummel (2004), S Schätzungen zufolge entgehen Deutschland jährlich ca. 18,5 Mrd. Euro an Wertschöpfung dadurch, dass nicht genügend Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, vgl. Koppel (2008), S. 66f. Für 2008 fehlten in Deutschland z.b. ca Ingenieure, vgl. Bienzeisler/Bernecker (2008), S. 5. Für das vierte Quartal 2006 war laut Statistiken zur sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung und Arbeitslosigkeit der Bundesagentur für Arbeit (BA) bereits von rund sofort zu besetzenden offenen Stellen bei Ingenieursberufen auszugehen, vgl. Biersack/Kettner/Schreyer (2007), S. 1. Über alle Berufsgruppen konnten mangels Bewerbern ca Stellen für Hochqualifizierte nicht oder nur zeitlich verzögert besetzt werden, vgl. Koppel (2008), S. 68f. Zum Umgang mit dem Fachkräftemangel in der Unternehmenspraxis vgl. Hielscher (2002) und Vedder/Mehring (2002). Betriebliche Optionen liegen z.b. in verstärkten Anstrengungen bei Ausbildung, Weiterqualifizierung und Mitarbeiterbindung sowie Kooperationen mit Arbeitsvermittlungen. Außerdem wird eine große Arbeitgeberattraktivität durch hohe Bekanntheit und positives Image als maßgebliche Erleichterung der Rekrutierung angesehen, die Personalengpässe betriebsindividuell entschärft, vgl. Kötter/Hunziger/Dasch (2002), S

18 Mitarbeiter als auch potenzielle Mitarbeiter auf jeweils verschiedenen Stufen der Berufserfahrung umfasst. 15 Von fundamentalem Interesse im Rahmen der Personalbeschaffung ist es für Unternehmen, neben den inhaltlichen Wünschen der Kandidaten auch Aufschluss über die Transaktionsprozesse am Arbeitsmarkt zu erhalten. Dieses Interesse resultiert in erster Linie daraus, dass Arbeitgeber eine gezielte Marktbeeinflussung anstreben, um eine systematische Mitarbeitergewinnung und -bindung zu betreiben. Unternehmen betrachten die Austauschbeziehungen am Arbeitsmarkt unter dem Gesichtspunkt, dass eine Passung zwischen den unternehmensseitig nachgefragten Qualifikationen und einem entsprechenden Profil der Bewerber vorliegen muss (matching). 16 Das Informations- und Entscheidungsverhalten der Bewerber wird dabei als eine multiattributive Alternativenselektion abgebildet, aus der Anhaltspunkte abgeleitet werden können, wie das Unternehmen einen komparativen Vorteil gegenüber anderen Arbeitgebern erzielen kann, wenn es für eine bessere Übereinstimmung zwischen Arbeitgeber- und Anforderungsprofil sorgt. Dem Kandidaten stellt sich bei der Arbeitgeberwahl die Frage nach der Vorteilhaftigkeit der sich präsentierenden Alternativen, was sich in einem komplexen Bewertungsvorgang widerspiegelt. Die Entscheidung für ein Beschäftigungsverhältnis bedeutet dabei einmal abgesehen vom Entschluss zu einer selbständigen Tätigkeit die Auswahl eines Arbeitgebers, d.h. einer institutionellen Strukturierung der Arbeits- und Verdienstsituation. Bei dieser Entscheidung wirkt sich auch aus, inwieweit ein Mitarbeiter auf das tatsächliche und dauerhafte Vorhandensein von Arbeitgebereigenschaften vertrauen kann. Es wird eine Gesamtbeurteilung von Unternehmen vorgenommen, bei der Kriterien berücksichtigt werden, die das Arbeitsverhältnis bei einem bestimmten Unternehmen beschreiben. 17 Dieser Entscheidungsprozess kann auf verschiedenen Wegen abgebildet werden. So wird Soweit nicht anders ausgeführt, bezieht sich der Begriff 'Mitarbeiter' in dieser Arbeit auf aktuelle und potenzielle Arbeitskräfte eines Unternehmens. Im Rahmen einer segmentgerechten Betrachtung von z.b. Ansprachemöglichkeiten und Bedürfnissen ist eine gesonderte Behandlung angezeigt. Wo allerdings übergreifende Aussagen zur Attraktivität von Arbeitgebern getroffen werden können, erfolgt dies teils ohne explizite Differenzierung zwischen den beiden Zielsegmenten einer marktorientierten Personalarbeit. Zur Matching-Theorie vgl. Kölling (2002) und Neubäumer (2002). Zu Vorgehen und Anwendungsbeispielen eines "Präferenzmatching" in der Unternehmenspraxis, das Anforderungsprofile von potenziellen Bewerbern und Unternehmensprofile von potenziellen Arbeitgebern gegenüberstellt vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003). In die Beurteilung eines Arbeitgebers fließen z.b. ein: Bekanntheit, Ertragslage und Wirtschaftskraft des Unternehmens, Branchen- und Standortimage, personalpolitische Parameter (Tätigkeitsinhalt und -form, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt und sonstige Leistungen, Arbeitszeit und Karrierechancen) sowie die Wahrnehmung des Bewerbungsprozesses inklusive der persönlichen Kontakte im Unternehmen, vgl. Teufer (1999). 5

19 z.b. eine summarisches Bewertung 18 oder ein stufenweises Vorgehen des sukzessiven Ausschlusses von Unternehmen unterstellt. 19 Der Kandidat gelangt zu einer Entscheidung über den zu bevorzugenden Arbeitgeber, in die seine individuellen Ziele und sozialen Bedürnisse einfließen. Einen Arbeitsplatz innezuhaben, bestimmt nicht nur das materielle Auskommen von Menschen, sondern ist nicht zuletzt auch Grundlage für Prestige, Status und persönliche Entwicklungschancen. Eine sehr enge und nur mittelbare Betrachtung von Arbeitsplatzeigenschaften kann daher zu kurz greifen, um die Rolle des Arbeitgebers in der Wertschätzung der Mitarbeiter zu erfassen. 20 Die Eigenschaften des Arbeitsplatzes sind zum einen mittelbar mit der Erreichung ichbezogener bzw. identitätsbezogener Ziele verbunden, d.h. über die Erlangung monetärer Gegenwerte, die zur Bedürfnisbefriedigung aufgewendet werden. Zum anderen ermöglicht die Unternehmenszugehörigkeit den Kandidaten und Mitarbeitern auch unmittelbar eine Stützung ihres Selbstkonzepts, die die Arbeitgeberwahl bzw. Bindungs- oder Wechselentscheidung beeinflusst. Ansatzpunkt für diese Argumentation ist die Mitarbeiterwahrnehmung davon, wie spezifische Kombinationen von Arbeitgebereigenschaften über die Organisationszugehörigkeit symbolisiert werden. Die Tätigkeit für ein bestimmtes Unternehmen wird gegebenenfalls mit einem bestimmten Typus bzw. Eigenschaften von Mitarbeitern in Verbindung gebracht, die mehr oder weniger attraktiv und passend zur eigenen Person empfunden werden (z.b. Innovativität bei forschenden Chemie- oder Pharmaunternehmen, starke Leistungsorientierung bei Investmentbanken oder Unternehmensberatungen). Zieht man einen Analogieschluss zum Produktmarketing, ist für Markenartikel festzustellen, dass sie über den Nutzwert der physikalisch-chemisch-technischen Produkteigenschaften hinaus einen Wert für den Konsumenten darstellen. Analog vermittelt die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisation und die Erwerbstätigkeit dort auch eine Wertdimension, die als Zusatznutzen angesehen werden kann. Eine Integration des Markenmanagements in das Vgl. z.b. Lieber (1995) und Süß (1996) für die Rolle des Unternehmensimages als Spiegel von Arbeitgeberattraktivität. Vgl. dazu z.b. Teufer (1999), insbesondere S. 171ff. für eine Reduzierung der Alternativen im Bewerbungsprozess und über die Bewertung einzelner Arbeitgeber bis zur Entscheidung für ein Unternehmen. Angesichts unterschiedlicher Resultate verschiedener Präferenzstudien bleibt die Modellierung der Arbeitgeberwahl uneindeutig. Insbesondere die Begrenztheit der Erhebungsdesigns und Unklarheit über die Gewichtungen einzelner Kriterien erschwert die verallgemeinerbare Kalkulation von Bewerberverhalten, vgl. Petkovic (2008), S. 39ff. Die besondere Bedeutung von Arbeitsplatzentscheidungen und damit verbundener Setzungen im Bezug auf die Erwerbstätigkeit liegt darin, dass sie mit "tiefgreifenden Folgen hinsichtlich der persönlichen, sozialen und ökonomischen Entwicklung und Lebenslage verbunden" sind, Bröckermann/Pepels (2002), S. 5. Auch ist der Bindungs- und Verpflichtungsgrad solcher Entscheidungen in der Regel größer und dauerhafter als bei vielen Konsumentscheidungen, vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 5. 6

20 Personalmanagement bietet die Möglichkeit, solche Nutzenkategorien zu berücksichtigen und Ansatzpunkte für deren systematische Steuerung zu entwickeln. 21 Die marktorientierte Strukturierung des Personalmanagements ist auch Ausdruck der Notwendigkeit einer innovativen Herangehensweise an Mitarbeiterführung und Potenzialgewinnung, die auf zunehmend schlechter strukturierte und hinsichtlich der Anforderungen von Kandidaten und Mitarbeitern komplexere Märkte reagiert. So stellt beispielsweise der gesellschaftliche Wertewandel die Personalwirtschaft vor die Herausforderung, im Zuge einer von Selbst- und Fremdselektion gekennzeichneten Auswahl neuer Mitarbeiter aus einem wachsenden Bewerberkreis 22 das gewinnungsorientierte und eignungsdiagnostische Instrumentarium an die geänderten Erwartungen, Werte und Ziele von Kandidaten anzupassen und weiterzuentwickeln. 23 Die Verschiebung von Meinungen und Einstellungen hin zu post-materialistischen Werten 24 erfordert es, in interner und externer Kommunikation sowie der Arbeitsgestaltung den stärkeren Wünschen der Mitarbeiter nach sozialer Anerkennung und Selbstverwirklichung sowie arbeitsinhaltlichen Aspekten besondere Wichtigkeit einzuräumen Die fehlende Abbildung von Zusatznutzeneinschätzungen wird als ein Mangel in aktuellen Arbeitgeberpräferenzstudien angesehen, vgl. Petkovic (2008), S. 41. Durch zunehmende Akademisierung ist ein zahlenmäßiger Anstieg formaler Potenzialträger für Fach- und Führungsaufgaben zu erwarten, ohne dass das tatsächliche Qualifizierungsniveau im Bewerberpool zunimmt, vgl. Brown/Hesketh (2004), S. 76ff. Zu Veränderungen von Ansprüchen potenzieller und aktueller Mitarbeiter sowie möglicher personalpolitischer Reaktionen vgl. von Rosenstiel/Nerdinger (1999). Zum Phänomen des Wandels gesellschaftlicher Werte in Richtung einer stärkeren Betonung postmaterialistischer Orientierungen vgl. Inglehart (1977) und Stitzel (2004), sowie zusammenfassend zum Wertewandel und zu dessen Auswirkungen auf die Personalwirtschaft Jung (2006), S Vgl. Inglehart/Welzel (2005), insbesondere S. 94ff. für die andauernden intergenerationalen Veränderungen und ihre Auswirkungen auf demokratische Institutionen sowie deren internationale Unterschiede. Zu einer sich mittlerweile eventuell anbahnenden Trendwende, die materielle und ökonomische Zielsetzungen wieder stärker in den Vordergrund rückt, ohne allerdings Postmaterielles zu marginalisieren, vgl. von Rosenstiel (2006), S. 26ff. und Noelle-Neumann/Petersen (2001). Seit dem Ende der neunziger Jahre scheint sich eine "ehrgeizige Seite des neuen Zeitgeistes" abzuzeichnen, die eine "Renaissance traditioneller Werte" ohne "Rückkehr in die fünfziger Jahre" beobachten lässt, Noelle-Neumann/Petersen (2001), S. 20f. Während traditionelle Werte (z.b. Höflichkeit, Arbeitsethik, Sparsamkeit) wieder mehr an Bedeutung gewinnen, setzen sich manche Trends des Wertewandels ungebrochen fort, so insbesondere das Streben nach mehr Lebensgenuss. Vgl. von Rosenstiel/Nerdinger (1999), S. 319ff. Außerdem bereits Inglehart (1977), der zwar in erster Linie Konsequenzen des Wertewandels für politische Beteiligung und Institutionen analysiert, aber die Verknüpfung gesellschaftlicher Werte mit individuellen Zielvorstellungen herausarbeitet. Ebenso hebt er hervor, dass sich für Arbeitgeber eine Notwendigkeit ergibt, die sich verändernden Ansprüche zunehmend post-materialistisch eingestellter Individuen zu berücksichtigen, vgl. Inglehart (1977), S. 55ff. Für eine Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen von Mitarbeitern aus dem Kreis der Hochschulabsolventen, die besonders stark nach post-materialistischen Werten und Selbstentfaltung streben, vgl. von Rosenstiel/Nerdinger (1999), S. 323 und Thom/Friedli (2003), S. 26ff. Die im Rahmen dieser Arbeit getroffenen Aussagen beziehen sich, sofern es nicht anders z.b. für Führungskräfte erwähnt wird, auf alle Mitarbeitersegmente. 7

21 Die betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit der Wahlentscheidung von Bewerbern und Mitarbeitern (Arbeitgeberwahl) hat unter Einbezug von Erkenntnissen aus der Psychologie und aufbauend auf dem Marketinggedanken verschiedene Konzepte zur Erklärung der Arbeitgeberwahlentscheidung hervorgebracht. Während employer image bzw. Personalimage/Arbeitgeberimage als etablierte Konstrukte im Rahmen der marktorientierten Betrachtung von Arbeitgeberattraktivität gelten, 26 ist Employer Branding bzw. die Beschäftigung mit Arbeitgebermarken (employer brands) als eine jüngere Entwicklung anzusehen. 27 Das Aufgreifen des Markenmanagements im Human Resource Management ist Ausdruck eines marktorientierten Vorgehens in der Personalarbeit und einer stärkeren Ökonomisierung seiner Aufgabe im Unternehmenskontext. 28 Durch das Definieren eines Arbeitgebers als Marke wird Markenführung zu einer Aufgabe des Personalmangagements zur Beeinflussung der internen und externen Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber. Das Personalführungssystem und der personalwirtschaftliche Instrumenteneinsatz erhält in der Arbeitgebermarke ein Bezugsobjekt, das sich aus den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens ableitet. 29 Die Arbeitgebermarke konkretisiert die Ausrichtung der Personalarbeit an Nachfragerbedürfnissen und kann hinsichtlich der Erreichung personalwirtschaftlicher Zielgrößen einer stringenten strategischen Steuerung unterworfen werden. Die Arbeitgebermarke steht damit im Mittelpunkt aller Aktivitäten der Personalfunktion des Unternehmens. Marktorientierte Mitarbeiterführung kann den Zusammenhang von Marketingmanagement und Personalmanagement aus unterschiedlichen Perspektiven heraus beschreiben. Zum einen ist dies eine nach außen gerichtete Sichtweise auf Marktorientierung, in deren Rahmen versucht wird, durch das Personalmanagement in einer Organisation unmittelbar eine bessere (Absatz)Marktorientierung und -bearbeitung sicher zu stellen (z.b. Schulung der Mitarbeiter über Produkteigenschaften, markt Vgl. für eine frühe Erwähnung und Grundlagenliteratur Henzler (1975) und auch Lawler et al. (1975) sowie Tom (1971). Vgl. z.b. Backhaus (2004), S. 119f., Barrow/Mosley (2006), S. 7ff., Lloyd (2002) oder o.v. (2003), S. 42. Der Begriff 'Employer Branding' ist als englischer Ausdruck auch im Deutschen gebräuchlich, vgl. dazu die in Abschnitt II angegebene Literatur. Eher selten werden an das Englische angelehnte Ausdrücke wie z.b. Arbeitgebermarkenführung, Arbeitgebermarkenbildung verwendet. Employer Branding kann damit als konventionalisierter Anglizismus gelten, vgl. Yang (1990), S. 9f. Er wird nach den deutschen Rechtschreibregeln wie ein deutsches Wort behandelt. Andere englische Begriffe, die im Deutschen zugunsten ihres deutschen Lehnworts weniger gebräuchlich sind (z.b. employer brand/arbeitgebermarke), werden kleingeschrieben und im Schriftbild kursiv abgesetzt. Zur Diskussion von Marktorientierung und Personalmanagement sowie der Abgrenzung von Kunden der Personalarbeit siehe die Abschnitte II und II und die dort angegebene Literatur. Zur Auseinandersetzung mit modernen Rekrutierungspraktiken und dem erhöhten Druck auf Personalabteilungen, einen stärkeren Bezug zur Unternehmensstrategie nachzuweisen, vgl. Dyer (1983), Becker/Gerhart (1996) und Gomez/Sanchez (2005). 8

22 und vertriebserfolgsabhängige Vergütung). 30 Diese Herangehensweise subsumiert Personalarbeit als personalwirtschaftliche Optimierung der (absatz)marktorientierten Einstellungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. 31 Zum anderen kann davon eine innengerichtete marktorientierte Haltung des Personalmanagements unterschieden werden, in der eine Ausrichtung der Personalarbeit, d.h. der personalpolitischen Leistungen, an den Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter erfolgt (z.b. Einrichten von Teilzeitarbeitsmodellen zur besseren Vereinbarung von Beruf und Familie). 32 Beide Perspektiven schließen einander allerdings nicht aus und können sich gegenseitig sehr sinnvoll komplementieren. Eine Integration der zwei Perspektiven ist gegeben, zieht man eine dritte Sichtweise der Marktorientierung von Personalarbeit heran, die durch eine Umgestaltung von personalpolitischen Leistungen entlang aktueller externer Markt- und Umweltentwicklungen die Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens erreichen bzw. erhalten will. 33 Das letztgenannte, übergreifende Verständnis von Marktorientierung kann die beiden vorgenannten in sich vereinen, da diese beiden Ausrichtungen von Markorientierung den Oberzielen der Unternehmung, dem langfristigen Überleben und dem Markterfolg, dienlich sind. Denn als erfolgfördernd gilt sowohl ein effizienter, an den personalpolitischen Anforderungen ausgerichteter Austausch mit den Mitarbeitern als auch eine die Besonderheiten des Absatzmarktes berücksichtigende Gestaltung des personalwirtschaftlichen Subsystems der Unternehmensführung. 34 Eine Differenzierung der verschiedenen Sichtweisen ist also im Grunde nicht substanzieller Natur, sondern kategorisiert unterschiedliche Sichtweisen der Marktorientierung, die jeweils andere Schwerpunkte des Personalmanagements hervorheben. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf die innengerichtete Perspektive der bedürfnisadäqua Zur Beeinflussung des Markterfolgs durch die Gestaltung interner Strukturen und Systeme von Unternehmen nach Aspekten der absatzmarktseitigen Kundenorientierung vgl. z.b. Becker (1999a) und detaillierter für den Bereich der Personalführung Stock (2004). Vgl. dazu auch die Darstellung des entsprechenden Entwicklungsstrangs des Internen Marketing (Abschnitt II 1.1.2). Vgl. hierzu das Konzept des Personalmarketing (Abschnitt II 1.1.1) sowie die entsprechende Richtung des Internen Marketing, die eine starke Auffassung des "employee as a customer" vertritt, vgl. exemplarisch Berry (1981) und Abschnitt II dieser Arbeit. Für eine Konzeptualisierung und Operationalisierung von mitarbeiterbezogener Marktorientierung in dem in dieser Arbeit angesprochenen Sinne vgl. Lings/Greenley (2005). Vgl. z.b. Becker (1999b). Zu Erfolgsauswirkungen interner Marktorientierung vgl. Lings/Greenley (2005) und dort angegebene Literatur. Zum Erfolgsbeitrag von Marktorientierung als kulturellem und verhaltensbezogenem Aspekt der Unternehmensführung vgl. Deshpande/Farley/Webster (1993), Homburg/Pflesser (2000), Narver/Slater (1990), Jaworski/Kohli (1993), Kohli/Jaworski (1990) und insbesondere in Hinblick auf eine organisatorische bzw. strukturelle Umsetzung Homburg/Workman jr./jensen (2000) und in einer Gesamtbetrachtung Becker (1999a), Becker/Homburg (1999) und auch Kirca/Jayachandran/Bearden (2005). 9

23 ten Gestaltung personalpolitischer Leistungen und deren Wahrnehmung bei den aktuellen und potenziellen Mitarbeitern. Employer Branding ist vor diesem Hintergrund als innovative Sichtweise auf Arbeitgeberattraktivität zu verstehen, die die Aspekte der Marktorientierung und Personalführung sowie Erfolgsgrößen der Unternehmung integriert Ziele der Arbeit und Forschungsfragen Einsichten in Prozesse der Arbeitgeberwahlentscheidung und insbesondere in deren Beeinflussungs- und Gestaltungsmöglichkeiten durch markenbezogene Personalführungssysteme stellen sich trotz verschiedener Untersuchungen unvollständig dar. Ein besseres Verständnis kann durch eine Verankerung des Employer Branding im Kontext integrierender Konzepte von Human Resource Management und Marketingmanagement (Personalmarketing, Internes Marketing) erreicht werden. Inwiefern Employer Branding in der Lage ist, eine wirksame Hilfestellung für die Personalfunktion in Unternehmen zu bieten, wird ferner eine tiefere Einsicht in theoretische Grundlagen und eine Konzeptualisierung dieses innovativen Strukturierungsmoments der Personalarbeit zeigen. Um abzubilden, wie Präferenzen der potenziellen und aktuellen Mitarbeiter mit den Anforderungen eines Unternehmens in Einklang zu bringen sind, wird dabei auf die identitätsorientierte Markenführung zurückgegriffen. Zur Unterstützung der konzeptionellen Überlegungen ist ferner eine Aufstellung von Aussagen zur personalwirtschaftlichen Realität des Employer Branding sinnvoll, die aus empirischen Erhebungen gewonnen werden. Das Potenzial des Employer Branding liegt, wie im Folgenden noch dargestellt wird, in der Erklärung von Mitarbeiterentscheidungen insbesondere im Bereich der Personalgewinnung und -bindung sowie in einer effizienten Gestaltung solcher Entscheidungsprozesse über eine explizit marktorientierte Herangehensweise an Personalarbeit. Diese neue Akzentuierung der Personalarbeit durch Anwendung des Markenmanagements trägt der schlecht strukturierten Informationslage der beteiligten Entscheider bei gleichzeitig hohem Involvement der Akteure Rechnung. Bislang fehlt allerdings ein umfassender konzeptioneller Ansatz, der den personalwirtschaftlichen Leistungsbereich und Aspekte der modernen Markenführung auf theoretisch fundierte Weise integriert, so dass ein tieferes Verständnis der Gestaltung und der Wirkung markenbezogener Mitarbeiterführung gewonnen werden könnte. 35 Die integrative Untersuchung von Marktorientierung, Personalführung, Unternehmenserfolg sowie Human Resource Management-Praktiken stellt insgesamt ein Desiderat der Personalforschung dar, vgl. Harris/Ogbonna (2001) und Martín-Alcázar/Romero-Fernández/Sánchez-Gardey (2008). 10

24 Employer Branding ist ein relativ neuer Forschungsgegenstand, der Mitarbeiterführung und Marketing berührt. Eine intensive Auseinandersetzung mit den theoretischen Hintergründen ist daher notwendig, um das konzeptionelle Verständnis von Employer Branding zu vertiefen, die Entwicklung von Maßnahmen in der Unternehmenspraxis auf eine fundierte Basis zu stellen und, um die weitere Forschung zur Arbeitgebermarke besser zu strukturieren. Eine breite theoretische Fundierung, die das erste Hauptziel der vorliegenden Arbeit darstellt, eröffnet dabei nicht nur die Möglichkeit, detaillierte Gestaltungs- und Wirkungszusammenhänge des Employer Branding zu konzeptualisieren, wie es in dieser Arbeit erfolgt. Sie ermöglicht es z.b. auch, im Rahmen weiterer Forschungsvorhaben andere Zusammenhänge des Employer Branding (z.b. mit anderen Unternehmensführungsteilsystemen wie Marketing und Vertrieb, Controlling und Informationssystemen) zu betrachten. In der vorliegenden Arbeit werden daher verschiedene theoretische Bezüge aufgezeigt, so dass ein breites Bild der theoretischen Zugänge zu Employer Branding gezeichnet wird. Die Anknüpfungspunkte der theoretischen Bezüge zum Employer Branding liegen zum Teil auf Ebene des Personalführungssystems und zum Teil auf der Ebene der einzelnen potenziellen oder aktuellen Mitarbeiter. Die verschiedenen Perspektiven fügen sich so zu einem theoretischfen Bezugsrahmen zusammen, dass ein konzeptioneller Zugang zu Employer Branding möglich wird, der die Gestaltungsparameter und die Wirkungen marktorientierter Mitarbeiterführung auf individueller Ebene der Mitarbeiter sowie der Ebene des Personalführungssystems im Blick behält. Erst eine umfassende Konzeptualisierung auf theoretischer Basis macht es möglich, das Employer Branding weiter für das Human Resource Management fruchtbar zu machen. Dabei gibt eine Anlehnung an die identitätsorientierte Markenführung auch Aufschluss über die Rolle der Unternehmens- und Leistungsmarke(n) des Unternehmens. Weiterhin ergibt eine Analogiebildung zum Käuferverhalten bei Produkten und Dienstleistungen einerseits eine konkrete Verknüpfung des Employer Branding mit dem Marketing und verspricht andererseits interessante Schlüsse für den Instrumentalbereich der Personalwirtschaft. Bezüglich Letzterem ist eine Vertiefung im Hinblick auf z.b. Informationsverhalten und Alternativenbewertung sowie das Entstehen von z.b. Mitarbeiterloyalität und -zufriedenheit interessant. Dabei ist zu untersuchen, inwiefern potenzielle und aktuelle Mitarbeiter Markenwissen in Arbeitgeberentscheidungen einbeziehen. Wie die genannten Aspekte in Form einer employer brand zusammenwirken und Entscheidungen am Arbeitsmarkt beeinflussen, ist bisher kaum umfassend untersucht. Die vorliegende Arbeit strebt als zweites Hauptziel eine Konzeptualisierung des Employer Branding als Innovation marktorientierter Mitarbeiterführung an, d.h. zu konkretisieren, was unter einem Markenmanagement in der Personalarbeit verstanden wird. Aus diesem Ziel ergeben sich mehrere Fragestellungen: Erstens ist zu 11