Die Rolle der Führungskräfte bei der Entwicklung und Umsetzung partizipativer Konzepte der Gesundheitsförderung

Transkript

1 Die Rolle der Führungskräfte bei der Entwicklung und Umsetzung partizipativer Konzepte der Gesundheitsförderung Prof. Dr. Heinz Schüpbach Dipl.-Psych. Barbara Wilde Albert-Ludwigs Ludwigs-Universität Freiburg Arbeits- und Organisationspsychologie

2 PARGEMA Partizipatives Gesundheitsmanagement Der Projektverbund

3 Die Idee und die Ziele Partizipatives Gesundheitsmanagement: Beschäftigte als (künftige) Experten ihrer eigenen Gesundheit. Partizipatives Gesundheitsmanagement: Salutogene Potentiale neuer Steuerungs- und Organisationsformen entfalten. Partizipatives Gesundheitsmanagement: Präventive Ausrichtung und kontinuierliche, nachhaltige Verbesserungsprozesse im Zusammenspiel von Arbeitsgestaltung, Gesundheitsschutz und Partizipation. Potentiale und Belastungen neuer Steuerungsformen analysieren Partizipative Präventionsprozesse unterstützen Innovative Ansätze evaluieren, verallgemeinern und transferieren

4 Die Ansatzpunkte des Verbunds Idealtypische Präventionsspirale

5 Die Verbundpartner Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut in der Hans- Böckler-Stiftung Forschung Beratung Umsetzung FBU Satzer Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.v. München Interdisziplinarität: Psychologie Soziologie Philosophie Universität Freiburg Arbeitsgruppe Arbeits- und Organisationspsychologie Institut für Autonomieforschung COGITO e.v. Universität Jena Lehrstuhl für Wirtschafts-, Arbeits- und Industriesoziologie

6 PARGEMA Partizipatives Gesundheitsmanagement Der arbeits- und organisationspsychologische Ansatz

7 Ausgangsthesen Neue Organisations- und Steuerungsformen (z.b. Indirekte Steuerung durch Zielvereinbarungen) bringen sowohl neue Chancen als auch neue Belastungen für die Mitarbeiter und Führungskräfte mit sich. Diese sind im Ergebnis relativ gut bekannt, in der Entstehung und Prävention dagegen noch kaum. Der gesetzlich vorgeschriebene Arbeits- und Gesundheitsschutzes (z.b. die Beurteilung psychischer Gefährdungen) wird in der Praxis quantitativ und qualitativ unzureichend umgesetzt. Der Ansatz ist nach wie vor zu expertokratisch. Die Beteiligung der Beschäftigten am Arbeits- und Gesundheitsschutz in der Praxis ist zu gering.

8 Beleg 1 für These 1 Arbeit und Gesundheit: Ruhestand im Schuldienst % 70 Dienstunfähigkeit 60./63. Lebensjahr 65. Lebensjahr (Regelaltersgrenze) Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, 1996 Arbeits und 1998 Organisationspsychologie

9 Konsequenzen für These 1 Wie werden die Anforderungen angegangen, bewältigt? Was ist möglich, erforderlich, eher unmöglich, schwierig usw.? Arbeitssystem Arbeitsbedingungen: - Hindernisse (Stressoren, Belastungen) - Ressourcen (z.b. Spielraum, soz. Unterstützung) Arbeitsaufgaben Regulationserfordernosse Anforderungen Aktives Arbeitshandeln: -Erleben von, Umgang mit Stress (z.b. Mehraufwand, Zeitdruck) - Wahrnehmung und Nutzung der Ressourcen Beanspruchung Starke indirekte Zusammenhänge Mittlerer direkter Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Arbeits- und Zusammenhang Organisationspsychologie Was ergibt sich daraus (kurz-/langfristig? Produktive Ergebn. / Beanspruchungsfolgen (Strains) für - Gesundheit - Wohlbefinden - Zufriedenheit - Persönlichkeits-/Kompetenzentwicklung usw.

10 Konsequenzen für These 1 Es geht nicht darum, die Anforderungen zu reduzieren, sondern die Belastungen bzw. die Stressoren. Es geht nicht darum, die Beanspruchung zu reduzieren ( diese ist auch eine Voraussetzung von Lernen und Training), sondern die Fehl- Beanspruchung. Arbeit soll nicht easy sein, sondern Kompetenzen, Gesundheit und Persönlichkeitsentwicklung fördern. Dies darf sogar mit kritisch-konstruktiver Unzufriedenheit verbunden sein. Der für uns wichtigste Punkt ist die Bewältigbarkeit der Aufgaben in der konkreten Situation. Wo Flexibilität gefordert ist ( Schwankungen und Störungen), sind auch Puffer erforderlich. Niemand weiss/wusste dies besser, als die klassische Werkstattsteuerung (PPS, AVOR)!

11 Drei Kernansätze 3. Neue Organisations- und Steuerungsformen: Indirekte Steuerung (statt klassische PPS/AVOR) 2. Partizipation 1. Gesundheit Gesundheitsförderung

12 Kernansatz 1: Gesundheit, Gesundheitsförderung Neue Organisations- und Steuerungsformen: Indirekte Steuerung Partizipation 1. Gesundheit Gesundheitsförderung Gesundheit als Handlungsfähigkeit (Ducki & Greiner 1992) Arbeitsbedingungen und Gesundheit Es gibt positive (Ressourcen) und negative (Belastungen, Gefährdungen) Einflüsse der Arbeit auf die Gesundheit Gesundheitsförderung: Konzept der Salutogenese von Antonovsky (1979) Gesundheitsförderung: z. B. über die Methode der GGB (ArbSchG 1996)

13 Kernansatz 2: Partizipation Neue Organisations- und Steuerungsformen: Indirekte Steuerung über Zielvereinbarungen 2. Partizipation Gesundheit Gesundheitsförderung Partizipation als Möglichkeit des Mitbestimmens und Mitentscheidens ermöglicht Kontrolle, fördert internale Kontrollüberzeugung Bringt Erfahrungen und Interessen der Betroffenen mit ein (motivational, kognitiv) Abgrenzung von Autonomie und Kontrolle (Grote, 1997) Autonomie: Entscheidungsspielraum und Selbstverantwortung Kontrolle: Situativer Abgleich von Zielen (Ergebnissen) und Bedingungen

14 Zu Kernansatz 2: Partizipation Spielraum zur Bestimmung von Zielen und Regeln für die Zielerreichung Autonomie Handelndes Individuum oder Kollektiv Kontrolle Beeinflussung der Situation und Ressourcen zur Zielerreichung Selbstregulation Indirekte Steuerung gesteht den Handelnden oft Autonomie ein, jedoch (zu) wenig Kontrolle der Ressourcen. Das Ergebnis ist ein (zu) geringer Grad der Selbstregulation (Grote nach Ulich 2005).

15 Kernansatz 3: Indirekte Steuerung Indirekte Steuerung Partizipation Gesundheit Gesundheitsförderung Direkte Steuerung (tayloristisch; klassische PSS/Avor): Zentrale funktionsorientierte Vorgaben. Starre Push- Organisation Enorme Zeit- und Materialpuffer zum Auffangen von Störungen. Indirekte Steuerung (z.b. traditionelle CIM-Ansätze; Lean Management): Zentrale Ergebnis- Vorgaben. Flexible Pull- Organisation. Reduktion der Puffer/Ressourcen Stress bei Störungen Soziotechnischer Systemansatz (Ulich 2005): Wie indirekte Steuerung, jedoch mit Verfügung über Stress- Puffer!

16 Zu Kernansatz 3: Indirekte Steuerung Direkte Steuerung Oft Unterforderung, Monotonie (Vorgabenorientierung, Tayorismus) Indirekte St. funktional, Niveau niedrig Flexibilisierung, Dezentralisierung (Einführung TAG, Zirkel) ISt disfunktional Überforderung, Eliminierung von Ressourcen, Puffern fehlende Situations- Kontrolle ISt funktional, Niveau hoch Org. u. soziale Ressourcen, Unkontrollierbares wird vom Unt. gepuffert Kontrolle der Flexibilität durch PPS, Avor, Meister (z.b. mit Puffern) Autonomiegrad der MA Flexibilitätsanforderungen (z.b. durch den Markt) (Gleichzeitig nimmt die Kontrollierbarkeit des Gesamtsystems ab)

17 Flexibilität bzw Schwankungen und Störungen in der Produktion Produktionsplanung Arbeitsvorbereitung Q.-Sicherung Instandhaltung Materiallager Werkzeuge Aufträge, Vorgaben Arbeitsunterlagen, Werkzeuge, Werkstücke fehlend! fehlerhaft Termine! Stillstände! Liegezeit Material- & Zeitpuffer! Albert-Ludwigs-Universität MMS Freiburg, 1 Arbeits- und Organisationspsychologie MMS 2... MMS X

18 Geringe Effizienz und Dispositionssicherheit bei direkter Steuerung / mit klassisch technologischen Konzepten ( ( CIM) Zielerreichung Steigerung der Termintreue Verringerung Durchlaufzeiten Erhöhung der Flexibilität Erhöhung der Qualität Verbesserte Kapazitätsauslastung Wichtiges Ziel 68% 65% 51% 42% 41% Ziel ereicht 29% 27% 27% 36% 31%

19 Indirekte Steuerung, positiv (Felten & Guillaume; Therkorn & Lingemann) Kriterium Material-/Lagerbestände Auftrags- Durchlaufzeiten Ausschussquote Dispositionssicherheit Veränderung - 30% - 60% - 72% + 40% Gruppenarbeit und interessantere Aufgaben fanden eine breite Zustimmung, die sich auch in objektiven Faktoren wie geringen Fehlzeiten, ausgeprägter Lernbereitschaft, hoher Leistungsbereitschaft und guten Arbeitsergebnissen widerspiegelt.

20 PARGEMA Partizipatives Gesundheitsmanagement Partizipation im Rahmen der ganzheitlichen Gefährdungs- beurteilung (Fallbeispiel; Leitung: Prof. Dr. A. Krause)

21 Ganzheitliche Gefährdungs- beurteilung: : Verfahren Analyse- und Beurteilungsphase Befragung aller aller Mitarbeiter Tätigkeitsanalyse Rückmeldung Workshop Erprobungs- und Evaluationsphase Gestaltungsvorschläge Eigenständige Durchführung Selbstevaluation

22 Grundsätze des Vorgehens Erst Pilotprojekt, dann Erweiterung Einheit von Analyse und Gestaltung Mehrstufiges Vorgehen, Erhebungsmethoden kombinieren Trennung positiver und negativer Aspekte der Arbeitssituation Partizipation von Mitarbeitern und Führungskräften Psychosoziale Gefährdungen als Ergebnis eines innerbetrieblichen Aushandlungsprozesses

23 Inhalte des Fragebogens Fehlbelastungen Unsicherheit Arbeitsunterbrechungen Zeitdruck Quantitative Überf. Qualitative Überf. Mobbing Checkliste Ressourcen Effektive Arbeitsorganisation Mitarbeiterorientierter Gleitzeitabbau Informationszugang Rollenklarheit Entscheidungsspielraum Qualifikationspotential Kooperation Soziale Unterstützung (Kollegen & FK) Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten + Weitere Veränderung Älterwerden Befinden

24 Workshop-Konzept

25 Bewertung des Verfahrens Ergebnisse aus Reflexionsworkshops mit dem Gefährdungsanalyseteam des Unternehmens: Die Kombination von Fragebogen und Tätigkeitsanalyse ermöglicht eine fundierte Analyse der zentralen Gefährdungen Die Ergebnisse aus den Tätigkeitsanalysen sind zum Teil schwer zu vermitteln und werden dadurch auch kaum bearbeitet Der Workshop ist ein sinnvolles Instrument, um in die Bearbeitung von Gefährdungen einzusteigen, leistet aber bei einmaliger Durchführung nicht mehr als einen ersten Einstieg Die Verankerung und eigenständige Weiterführung des Projekts im Arbeitsalltag einer Abteilung war nicht immer erfolgreich

26 PARGEMA Partizipatives Gesundheitsmanagement Die Rolle der Führungskräfte (Pilotstudie; Promotions- vorhaben B. Wilde)

27 Vorstudie: Bedingungen für den Projekterfolg Ergebnisse aus verschiedenen Untersuchungen zu den Einflussfaktoren auf den Projekterfolg (Fragebogeneinsatz bei den beteiligten Mitarbeitern nach Ende des Projekts) Zusammenhänge zum Projekterfolg: Partizipationsmöglichkeiten r=.62** (n = 17); Unterstützung des Projekts durch Führungskräfte r=.33**, (n = 81) Unterstützung des Projekts durch Kollegen r=.30**, (n = 81) Gesundheitsklima r=.42** (n = 81) (** p <.01, einseitig)

28 Zusammenspiel einzelner Voraussetzungen 1 Der Zusammenhang zwischen Unterstützung des Projekts durch Führungskräfte und Projekterfolg wird vom Gesundheitsklima vermittelt (n = 81). Gesundheitsklima.422**.346** Unterstützung des Projekts durch Führungskräfte ** Projekterfolg

29 Zusammenspiel einzelner Voraussetzungen Der Zusammenhang zwischen Unterstützung des Projekts durch Kollegen und Projekterfolg wird vom Gesundheitsklima vermittelt (n = 81). Gesundheitsklima.431**.360** Unterstützung des Projekts durch Kollegen ** Projekterfolg

30 Aktuelle Forschungsfragen: Hintergrund I Vorstand // Geschäftsleitung Vorgaben Sandwich Führungskräfte Stress! Stress! Mitbestimmungsmöglichkeiten Mitarbeiter bei neuen Organisations- und Steuerungsformen Führungskräfte als spezielle Zielgruppe der betriebl. Gesundheitsförderg.

31 Aktuelle Forschungsfragen: Hintergrund II Vorstand // Geschäftsleitung Eine Aufgabe von FK: Gesundheitsförderung der Mitarbeiter Führungskräfte Einfluss auf die Gesundheit der MA Mitarbeiter Führungskräfte als Verantwortliche für betriebl. Gesundheitsförderg.

32 Fragestellungen: Einzelaspekte 3. Zusammenhänge? 1. Führungskräfte als Zielgruppe der Gesundheitsförderg. Spezielle Stressoren und Ressourcen von FK Copingstrategien von FK (Salutogenetische Sicht) Wirkung auf Gesundheitsaspekte Interventionsmöglichkeiten 2. Führungskräfte als Verantwortliche der Gesundheitsförderg. Welchen Stellenwert hat die Aufgabe BGF für FK? Welchen Einfluss sehen FK auf die Gesundheit ihrer MA? Was unternehmen FK zur Förderung der Gesundheit der MA? Wie hängen die genannten Komponenten zusammen? Welche Interventionsmöglichkeiten bieten sich an?

33 Fragestellung 1 Stressoren und Ressourcen bei Führungskräften und ihre Auswirkungen auf die Gesundheit: Ausprägung von verschiedenen Stressoren und Ressourcen in der Arbeitssituation von Führungskräften? Strategien von Führungskräften im Umgang mit Stressoren und Ressourcen zur Bewältigung der Arbeitsanforderungen? Zusammenhang zwischen Stressoren, Ressourcen und der Gesundheit von Führungskräften? Evaluation von Interventionsmöglichkeiten zur Reduktion von Stressoren bzw. zur Förderung von Ressourcen bei Führungskräften?

34 Fragestellung 2 Subjektive Gesundheitsvorstellungen bei Führungskräften und ihre Auswirkungen auf gesundheitsgerechtes Führen Erkenntnis über die subjektiven Gesundheitsvorstellungen bei Führungskräften, sowie über die Ausprägung von Aktivitäten gesundheitsförderlicher Führung Überprüfung von Zusammenhängen zwischen subjektiven Gesundheitstheorien und gesundheitsgerechter Führung Evaluation von Interventionsmöglichkeiten zur Veränderung von subjektiven Gesundheitstheorien und gesundheitsgerechter Führung

35 Fragestellung 3 Überprüfung von Zusammenhängen zwischen den Komponenten von Fragestellung 1 und 2 Überprüfung von Zusammenhängen zwischen Stressoren und Ressourcen bei Führungskräften und dem gesundheitsgerechten Führungsverhalten gegenüber ihren Mitarbeitern Überprüfung der Wirkung gesundheitsförderlicher Interventionen bei Führungskräften auf ihre subjektiven Gesundheitsvorstellungen und gesundheitsförderliches Führungsverhalten

36 Kontakt und Information