Wachstum und Praxisnachfolge durch Juniorpartnerschaften

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1 Michael Friebe/Laura Berthmann Wachstum und Praxisnachfolge durch Juniorpartnerschaften Einstieg in eine Arztpraxis unter steuerlichen, betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Gesichtspunkten Kompaktwissen Gesundheitswesen

2 DATEV eg, Nürnberg Alle Rechte, insbesondere das Verlagsrecht, allein beim Herausgeber. Dieses Buch und alle in ihm enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahme der gesetzlich zugelassenen Fälle ist die Verwertung ohne Einwilligung der DATEV eg unzulässig. Redaktion und Herstellung: DATEV eg Printed in Germany Angaben ohne Gewähr Stand: Oktober 2009 DATEVArtikelnummer:

3 Editorial Das Niederlassungsverhalten der Ärzte hat sich entscheidend verändert. Bis vor ein paar Jahren war der Erwerb einer Einzelpraxis das häufigste Niederlassungsszenario. Diese wurde dann am Ende der Lebensarbeitszeit weiterverkauft. Heute werden Einzelpraxen von jungen Ärzten in der Regel gekauft, um sie anschließend in eine Kooperation einzubringen. Sie haben als Organisationsform meist nur dann erfolgreich Bestand, wenn sie hochspezialisiert sind oder in eine effiziente übergeordnete Kooperationsstruktur, wie etwa ein Ärztenetzwerk, eingebunden sind. Viele ältere Ärzte werden sich darüber hinaus überlegen müssen, ob sie nicht einen Juniorpartner aufnehmen, um die Verkaufschancen ihrer Praxis zu verbessern. Entscheidend ist jedoch, dass die Integration des Juniorpartners funktioniert. Dies zeigt, dass eine nachhaltige Zukunftssicherung der Praxis oder der Praxisgemeinschaft entscheidend von der Aufnahme und Integration junger Ärzte abhängt. Die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe setzt jedoch eine fundierte Beratung und Begleitung durch einen Steuerberater voraus. In der vorliegenden KompaktwissenAusgabe werden die Auswahlkriterien für den Einstieg in eine Praxis sowie mögliche Einstiegsszenarien erläutert. Verschiedene Gestaltungsszenarien zeigen Alternativen für den Gesellschaftsbeitritt in eine Berufsausübungsgemeinschaft auf. Dabei wird auch auf gesellschaftsrechtliche Mechanismen eingegangen, die für den Fall installiert werden sollten, dass eine Juniorpartnerschaft nicht funktioniert. Ansonsten kann durch einen verunglückten Einstieg durchaus die Existenz der Arztpraxis gefährdet werden. Eine Sonderproblematik, die in diesem Zusammenhang nicht unterschätzt werden darf, sind steuerliche Fragestellungen beim Erwerb einer Vertragsarztzulassung. Nürnberg, im Oktober 2009 Michael Friebe/Laura Berthmann 1

4 Der Inhalt im Überblick 1. Ausgangslage 7 2. Auswahlkriterien für den Einstieg in eine Arztpraxis Marktposition der Praxis Nachhaltige Ertragssituation der Praxis Herleitung des Kaufpreisangebots Vergütungsmöglichkeiten des Juniorpartners Arbeitsumfeld und Aufgabenbereich des Juniorpartners Gesellschaftsrechtliche Einbindung des Juniorpartners Beteiligungsexposé Einstiegsszenarien Anstellung als Vorstufe zum Gesellschaftsbeitritt Kauf eines Vertragsarztsitzes durch die Arztpraxis und Anstellung des Juniors Anstellung in einem MVZ bei gleichzeitiger Kapitalbeteiligung Gesellschaftsrechtliche Beteiligung aus vertragsärztlicher Sicht JobSharing 30 3

5 3.2.2 Erwerb einer Teilzulassung Kauf einer Einzelpraxis und Einbringung in eine Berufsausübungsgemeinschaft Gestaltungsszenarien für den Beitritt in eine Berufsausübungsgemeinschaft Vollbeteiligungsmodell Betriebswirtschaftliche Aspekte Steuerliche Aspekte Nullbeteiligungsmodell Betriebswirtschaftliche Aspekte Steuerliche Aspekte Rechtliche Aspekte Gewinnvorabmodell Betriebswirtschaftliche Aspekte Steuerliche Aspekte Rechtliche Aspekte Überlassungsmodell Betriebswirtschaftliche Aspekte/Einstiegstypus Steuerliche Aspekte Rechtliche Aspekte Stufenmodell Betriebswirtschaftliche Aspekte Steuerliche Aspekte Rechtliche Aspekte 53 4

6 5. Sonderproblematik: Steuerliche Fragestellung beim Erwerb einer Vertragsarztzulassung Erwerb einer Praxis in einem gesperrten Zulassungsbezirk Erwerb einer Praxis in einem Gebiet ohne Zulassungsbeschränken Erwerb einer Praxis, mit der Intention diese anschließend in Berufsausübungsgemeinschaft zu überführen Fazit Anhang Hinweise der Bundesärztekammer und der Kassenärztlichen Bundesvereinigung zur Bewertung von Arztpraxen Steuerliche Behandlung des Erwerbs kassenärztlicher Zulassungen Vertragsarztzulassung als immaterielles Wirtschaftsgut 68 5

7 1 Ausgangslage Das Niederlassungsverhalten des Arztes hat sich in letzter Zeit entscheidend verändert. Vor ein paar Jahren war der Erwerb einer Einzelpraxis noch das häufigste Niederlassungsszenario. Diese Einzelpraxis wurde letztendlich am Ende der Lebensarbeitszeit in unveränderter Organisationsform weiterverkauft. Heute werden Einzelpraxen von jungen Ärzten in der Regel gekauft, um sie anschließend in eine Kooperation einzubringen (íübersicht). Dadurch sterben die klassischen Einzelpraxen sukzessive aus und verschwinden aus der Versorgungslandschaft. Die Einzelpraxis für sich kann als Organisationsform meist nur dann erfolgreich bestehen, wenn sie hochspezialisiert oder in eine effiziente übergeordnete Kooperationsstruktur (z. B. Ärztenetzwerk) eingebunden ist. Viele ältere Ärzte werden sich daher überlegen müssen, ob sie nicht, mit Blick auf einen besseren Verkauf ihrer Praxis, einen Juniorpartner aufnehmen. Statistische Erhebungen zeigen bereits, dass für Berufsausübungsgemeinschaften ein erheblich besserer Ertrag erzielt werden kann, als durch den Verkauf einer Einzelpraxis. 7

8 1. Ausgangslage Ideeller Praxiswert (Euro) und Substanzwert (Euro) bei Einzelpraxisübernahme und überführung sowie bei Gemeinschaftspraxisübernahme und beitritt in Westdeutschland nach Arztgruppen 2004/2005 Ideeller Praxiswert Substanzwert Arztgruppe Überführung EP in GP Gemeinschaftspraxisbeitritt Einzelpraxisübernahme Überführung EP in GP Gemeinschaftspraxisübernahme Gemeinschaftspraxisbeitritt Einzelpraxisübernahme Gemeinschaftspraxisübernahme Allgemeinärzte Anästhesisten Augenärzte Chirurgen Dermatologen Gynäkologen HNOÄrzte Internisten Kinderärzte Nervenärzte/ Neurologen Orthopäden Psychotherapeute n/psychiater Urologen Alle Ärzte Entscheidend hierfür ist jedoch, dass die Integration des Juniorpartners erfolgreich funktioniert. Die Eingliederung muss dabei sowohl in seiner Funktion als Behandler, als auch in seiner Funktion als Gesellschafter/Unternehmer erfolgen. Daher ist ein Konzept zu entwickeln, das einen erfolgreichen Einstieg des Juniorpartners und somit den wirtschaftlichen Erfolg durch die Weiterführung der Praxis gewährleistet. Zur Absicherung müssen daher zusätzlich gesellschaftsrechtliche Mechanismen (íkapitel 4) für den Fall installiert werden, dass die Juniorpartnerschaft nicht funktioniert. Ansonsten kann durch einen verunglückten Einstieg durchaus die Existenz der Arztpraxis gefährdet werden. Die beschriebenen Veränderungen werden darüber hinaus durch die demografische Altersstruktur der Ärzte verstärkt, denn die Zahl der abgebenden Ärzte nimmt in den nächsten Jahren überdurchschnittlich zu. 8

9 1. Ausgangslage Bestand an berufstätigen Ärzten, die zum jeweiligen Jahresende 60 Jahre oder älter sind Anzahl % Anteil am jeweiligen Gesamtbestand ,6% 6,7% 6,9% 7,0% 7,4% 7,7% 8,3% 9,2% 10,0% 10,9% 11,6% 11,8% 12,0% 11,4% Jahr Quelle: Bundesärztekammer Selbst ertragsreiche Praxen finden heute schon keinen Nachfolger. In den neuen Bundesländern bedingt durch die Versorgungsstruktur in der damaligen DDR herrscht heute schon ein dramatischer Mangel an niederlassungswilligen Ärzten. Dieser Trend verschlimmert sich noch durch die Struktur an den Universitäten. Die medizinischen Studiengänge werden heute zunehmend von Frauen dominiert. Diese Tendenz ist gesellschaftspolitisch sicherlich wünschenswert. Frauen werden jedoch auf Grund Ihres privaten Versorgungsauftrags: Kind eher zu einer Anstellung als zu einer selbständigen Niederlassung tendieren. Somit verringert sich in naher Zukunft die Anzahl der niederlassungswilligen Mediziner und gleichzeitig erhöht sich die Anzahl der abgabewilligen Ärzte. Fazit: Es kann festgehalten werden, dass sich der niederlassungswillige Arzt in Zukunft aussuchen kann, in welche Praxis oder in welchen Praxisverbund er einsteigen möchte. Somit hängt die nachhaltige Zukunftssicherung der Praxis oder der Praxisgemeinschaft entscheidend von der Aufnahme und Integration junger Ärzte ab. 9

10 2 Auswahlkriterien für den Einstieg in eine Arztpraxis Die gegenwärtige Praxis zeigt, dass mögliche Praxisbeteiligungen kritischer und vor allem auch strukturierter geprüft werden, als noch vor ein paar Jahren. Junge Ärzte stehen kaufmännischen Fragestellungen in der Regel wesentlicher aufgeschlossener gegenüber als es vorangegangene Ärztegenerationen waren. Demzufolge sollten nachfolgende Kriterien bei der Entscheidung für einen Einstieg eines Juniorpartners in die Arztpraxis transparent herausgearbeitet werden: Marktposition der Praxis (íkapitel 2.1) Nachhaltige Ertragssituation der Praxis (íkapitel 2.2) Herleitung des Kaufpreisangebots (íkapitel 2.3) Vergütungsmöglichkeiten des Juniorpartners (íkapitel 2.4) Aufgabenbereiche des Juniorpartners (íkapitel 2.5) Attraktives Arbeitsumfeld (íkapitel 2.5) Gesellschaftsrechtliche Einbindung des Juniorpartners (íkapitel 2.6) Beteiligungsexposé (íkapitel 2.7) 10

11 2. Auswahlkriterien für den Einstieg in eine Arztpraxis 2.1 Marktposition der Praxis Der Wettbewerb um den Patienten am ambulanten Markt nimmt stetig zu. Vertikale (= Markteintritt von Krankenkassen und Krankenversicherungen) und horizontale (= Markteintritt von Krankenhäuser durch Gründung medizinischer Versorgungszentren) Konzentrationsprozesse führen in den nächsten Jahren zu einer stark ansteigenden Wettbewerbssituation. Demzufolge muss dargestellt werden, wie die Praxis im ambulanten Markt vernetzt ist. Dabei kommt es entscheidend auf die Beantwortung etwa folgender Fragen an: Welche Zuweiserstrukturen bestehen und können auch zukünftig erhalten bleiben? Welche Kooperationen mit stationären Einrichtungen (z. B. für die postoperative Nachversorgung) existieren? An welche Vereinigungen (z. B. Praxisnetze, Qualitätsgemeinschaften) partizipiert die Arztpraxis? Wie die nachfolgende Grafik zeigt, betreten neue, wirtschaftlich starke Teilnehmer den ambulanten Markt, die einen enormen Wettbewerbsdruck auf die einzelnen Praxen ausüben werden. Allen voran die privaten Krankenversicherungen (z. B. GoMedus Facharztzentrum in Köln), die lukrative Patientenströme (insbesondere Privatpatienten) in eigene Zentren umleiten. 11