Leseprobe. Personalauswahl. Horsch PERSONALMANAGEMENT. Studienbrief

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1 Leseprobe Horsch Personalauswahl PERSONALMANAGEMENT Studienbrief Auflage 2013

2 Impressum Verfasser: Prof. Dr. Jürgen Horsch Fakultät Ressourcenmanagement HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst Hildesheim/Holzminden/Göttingen Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für das Studienfach Personalmanagement verfasst. Die Bestätigung des Curriculums erfolgte durch den Fachausschuss für das modulare Fernstudienangebot Betriebswirtschaftslehre, dem folgende Mitglieder angehören: Prof. Dr. Arnold (TH Mittelhessen), Prof. Dr. Götze (FH Stralsund), Prof. Dr. Hofmeister (FH Erfurt), Prof. Dr. Nullmeier (em., HTW Berlin), Prof. Dr. Pumpe (Beuth HS für Technik Berlin), Rosemann M. A. (Ostfalia Hochschule), Prof. Schindler (HS Merseburg), Prof. Dr. Schmeisser (HTW Berlin), Prof. Dr. Schwill (FH Brandenburg), Prof. Dr. M. Strunz (HS Lausitz), Prof. Dr. H. Strunz (Westsächsische HS Zwickau), Prof. Dr. Tippe (TH Wildau (FH)), Prof. Dr. C. D. Witt (em., HS Wismar). 3. Auflage 2013 ISBN Redaktionsschluss: September 2013 Studienbrief by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Service-Agentur des reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Service-Agentur des (Hochschulverbund Distance Learning) Leiter: Dr. Reinhard Wulfert c/o Agentur für wissenschaftliche Weiterbildung und Wissenstransfer e. V. Magdeburger Straße 50, Brandenburg Tel.: kontakt-hdl@aww-brandenburg.de Fax: Internet:

3 Inhalt Einleitung...5 Literaturempfehlung Grundlagen der Personalauswahl Bedeutung der Personalauswahl Entwicklung von Anforderungsprofilen Kriterien der Personalauswahl Gütekriterien als Rahmenbedingung für den Einsatz von Auswahlverfahren Verbreitung der Auswahlverfahren in der Unternehmenspraxis Prozess der Personalauswahl Methoden der Vorauswahl Bewerbungsunterlagen Bewerbungsschreiben Lebenslauf Foto Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse Personalfragebogen Aufbereitung der relevanten Daten Methoden der Endauswahl Bewerbungsgespräche Informationen Gesprächsvorbereitung Gesprächsteilnehmer Gesprächsgegenstand Validität Strukturiertes Interview Assessment-Center Begriff und Grundprinzipien Verlauf Bewertung Ergänzende Auswahlverfahren Testverfahren Leistungstests Intelligenztests Persönlichkeitstests Biografischer Fragebogen... 53

4 4 Personalauswahl 4.3 Grafologisches Gutachten Referenzen Arbeitsprobe Ärztliche Untersuchung Besonderheiten bei interner Personalbeschaffung Zusammenfassung Abschluss der Personalauswahl und rechtlich-ethische Aspekte Entscheidung Einarbeitung Rechtlich-ethische Aspekte Antworten zu den Kontrollfragen Literaturverzeichnis Sachwortverzeichnis... 75

5 5 Einleitung Als Folge eines positiven Nettopersonalbedarfs (Horsch, 2013, S. 21ff) werden zu dessen Deckung in- und/oder externe Methoden der Personalbeschaffung eingesetzt. Ziel ist es dabei, geeignete Personen über die vakante Stelle zu informieren und zur Einreichung der Bewerbungsunterlagen zu aktivieren. Da sich häufig eine größere Anzahl von Bewerbern für nur eine zu besetzende Stelle bewirbt, besteht die Aufgabe der Personalauswahl darin, die für die Position geeignetste Person zu ermitteln. Dazu müssen alle Bewerber auf ihre Eignung geprüft werden. Hierfür stehen eine Reihe von Methoden zur Verfügung, die mehr oder weniger und je nach Stellenkategorie bzw. Bewerberkreis eingesetzt werden. Im Rahmen dieses Studienbriefs werden zunächst die Grundlagen der Personalauswahl herausgearbeitet (Bedeutung, Erstellung von Anforderungsprofilen, Kriterien, Bewährung und Verbreitung, Prozess). Anschließend werden die einzelnen Methoden der Personalauswahl vorgestellt, wobei eine Differenzierung zwischen Vor- und Feinauswahl sowie ergänzenden Verfahren erfolgt. Die Vorgehensweise der Entscheidungsfindung, rechtliche Aspekte der Personalauswahl und die Integration des neuen Mitarbeiters runden den Studienbrief ab. Literaturempfehlung Für ein vertiefendes Studium sind vor allem folgende Bücher zu empfehlen: Das Lehrbuch von Schuler (1996) liefert eine verständliche Einführung in die Personalauswahl aus psychologischer Sicht, wobei auf alle wesentlichen Verfahren eingegangen wird. Das Buch von Jetter (2008) (insbesondere das Kapitel über das Bewerbergespräch) ist zu empfehlen und liefert eine Reihe anschaulicher Beispiele. Im Hinblick auf das Assessment-Center-Verfahren bieten sich die Publikationen von Fisseni/Fennekels (1995), Jeserich (1991) und Jochmann (1999) an. Darüber hinaus wird das Thema in vielen Lehrbüchern behandelt, vor allem in den Büchern von Bröckermann (2012), Horsch (2000), Krieg/Ehrlich (1998) und Stopp (1998).

6 6 Personalauswahl 1 Grundlagen der Personalauswahl In diesem Kapitel sollen Sie lernen, Studienziele welchen Stellenwert die Personalauswahl innerhalb des Personalmanagements hat, warum im Rahmen der Personalauswahl häufig Anforderungsprofile eingesetzt werden, welche Kriterien die Qualität von Auswahlverfahren messen, welchen Verbreitungsgrad die wichtigsten Auswahlverfahren haben, warum Personalauswahl als Prozess zu verstehen ist. 1.1 Bedeutung der Personalauswahl Das Grundproblem der Personalauswahl ist, dass vor der Einstellung schon vorweggenommen wird, was eigentlich erst im Arbeitsprozess erfahrbar wird: Ob jemand bereit und in der Lage ist, die Anforderungen des Arbeitsplatzes zu erfüllen. Deshalb wird versucht, mit wissenschaftlichen Methoden begründete Vorhersagen über das Verhalten eines Bewerbers in der späteren Arbeitssituation zu treffen sowie Unterschiede in der Eignung von Personen festzustellen (Kock, 1995, S. 146). Dies gilt vorwiegend für Bewerber außerhalb des Unternehmens. Im Gegensatz zu Unternehmensangehörigen, deren Fähigkeiten im Unternehmen erfasst sind, ist das Eignungsprofil externer Bewerber in der Regel unbekannt (Bühner, 2005, S. 74). Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl beeinträchtigen das betroffene Unternehmen sowohl auf der Leistungsseite (z. B. Produktivität) als auch auf der Kostenseite (z. B. Beschaffungs- und Einarbeitungskosten aufgrund früherer Fluktuation) und vermindern somit den wirtschaftlichen Erfolg. Beim Mitarbeiter kann der Einsatz auf einer Stelle, für die er ungeeignet ist, eine Über- oder Unterforderung hervorrufen, die im günstigsten Falle eine resignierende Gewöhnung zur Folge hat (innere Kündigung). Häufig ist sie auch Ursache für Unzufriedenheit, Spannungen in der Zusammenarbeit mit Kollegen oder das Gefühl ungerechter Behandlung. Dies hat Konsequenzen für die Leistungsfähigkeit des Einzelnen bzw. der Arbeitsgruppe. Hohe Fehlzeiten und Fluktuation können Ausdruck und Folge fehlerhafter Auswahlentscheidungen sein (Kador, 1997, S. 37). Bild 1.1 zeigt die denkbaren Konsequenzen aus einer verfehlten Auswahl:

7 7 der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz ja nein fehlende oder unpassende Kompetenzen verzögerte Integration im Team Probleme mit internen und externen Kunden Führungsprobleme Unstimmigkeiten im Team verzögerte Integration ins Unternehmen Reklamationen mangelnde Zusammenarbeit gestörter Informationsfluss Reibungsverluste Kundenbeschwerden verzögerte Einarbeitung mangelnde Unterstützung durch Kollegen fehlerhafte Aufgabenerfüllung Kundenverlust Mehrbelastung der Kollegen verzögerte Einarbeitung Trennung vom Mitarbeiter/ Kündigung des Mitarbeiters Bild 1.1 Konsequenzen aus einer fehlerhaften Auswahlentscheidung (in Anlehnung an LORENZ (1998), S. 14) Die Möglichkeiten der Personalfreisetzung (Studienbrief , 2013, Personalfreisetzung) zeigen, dass einmal eingestelltes Personal nur mit Schwierigkeiten entlassen werden kann. Da somit für die Unternehmen im Gegensatz zu den Mitarbeitern hohe Barrieren für den Ausstieg aus einem Arbeitsverhältnis bestehen, ist es sinnvoll, auch hohe Einstiegsbarrieren in Form einer strengen Bewerberauswahl zur Vermeidung von Fehlallokationen zu errichten. Eine konzeptionell und methodisch fundierte Personalauswahl liegt somit im Interesse jedes Unternehmens. Dies wird noch deutlicher, wenn man die Einstellung von Mitarbeitern als Investition interpretiert. Ein Mitarbeiter, beispielsweise mit einem Jahresgehalt von im Jahr, löst in vier Jahren unter Vernachlässigung von Lohnnebenkosten und Gehaltssteigerungen Auszahlungen von aus. Bei einem Kalkulationszinssatz von 7 % ergibt sich letztlich ein Kapitalwert von Bei Sachinvestitionen in dieser Höhe ist eine gründliche Prüfung der Alternativen üblich (Drumm, 2005, S. 359).

8 8 Personalauswahl Gleichwohl sind selbst bei einer sorgfältig geplanten und durchgeführten Personalauswahl Fehlentscheidungen nicht auszuschließen. Gründe hierfür basieren auf verschiedenen Aspekten (Schuler, 2003, S. 158): Stichprobencharakter des Auswahlverfahrens (z. B. werden nicht alle Bewerber zum Bewerbergespräch eingeladen), unzulängliche Erfassung und diagnostische Verwertung der Stellenanforderungen, Unzulänglichkeit der verwendeten Auswahlverfahren, Unzulänglichkeit der Kriterien und der Messverfahren, die die Wahrscheinlichkeit für beruflichen Erfolg messen, Vorurteile, Sympathie-, Antipathieurteile und fehlende Informationen bei den auswählenden Personen (Führungskräfte, Personalbereich), fehlende finanzielle und personelle Ressourcen, fehlende Zeit. 1.2 Entwicklung von Anforderungsprofilen Die erste Aufgabe hinsichtlich der Personalauswahl ist die Bestimmung der Ansprüche an den künftigen Stelleninhaber. Die Anforderungen an eine Stelle definieren jene spezifischen Eigenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen, die ein Stelleninhaber aufweisen muss, um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Das Ergebnis wird in einem Anforderungsprofil dargestellt, das Auskunft über die erfolgskritischen Anforderungen an eine Stelle und deren relative Gewichtungen untereinander gibt (Jetter, 2008, S ; Schuch (2000), S ). Der Nutzen von Anforderungsprofilen liegt dabei auf der Hand: Sie ermöglichen eine gezielte Informationsbeschaffung. Das heißt, sie definieren die Suchfelder der Personalauswahl und legen damit fest, welche Informationen im Auswahlprozess beschafft werden müssen. Sie gewährleisten die Vollständigkeit der für eine Auswahlentscheidung notwendigen Informationen. Sie ermöglichen eine objektive Informationsbewertung und verhindern subjektive Unter- oder Überbewertungen einzelner Informationen. Idealerweise sollte das Anforderungsprofil dem Eignungsprofil des Bewerbers entsprechen. Damit wird auch eine etwaige Über- oder Unterforderung vermieden. Grundvoraussetzung für die Erstellung eines Anforderungsprofils ist die genaue Kenntnis über die Stelle: Welche Aufgaben fallen an? Welche Kompetenzen, Befugnisse, Verantwortung hat der Stelleninhaber? Mit welchen anderen Stellen des Unternehmens arbeitet er zusammen?

9 9 Zur Beantwortung solcher oder ähnlicher Fragen stehen folgende Informationsquellen zur Verfügung: Funktions- bzw. Stellenbeschreibungen, Beobachtungen am Arbeitsplatz, Befragung des Vorgesetzten, Befragung des bisherigen (erfolgreichen) Stelleninhabers. Stellenbeschreibungen geben in der Regel Auskunft über (Jetter, 2008, S. 114): Funktionsbezeichnung, Bereich, Abteilung, Lohn-/Gehaltsgruppe, Vorgesetzte, Zweck bzw. Hauptziele der Funktion, Hauptaufgaben/Zuständigkeiten, Kompetenzen, Abgrenzung der Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit mit anderen Stellen, Beteiligung an Ausschüssen, Rahmenbedingungen (z. B. Mitarbeiter, Budget), Grundanforderungen (z. B. Ausbildung, Berufserfahrung, Spezialkenntnisse), Arbeitsort, Arbeitszeit. 1.3 Kriterien der Personalauswahl Die Personalauswahl erstreckt sich in der Regel auf drei Arten von Kriterien (Kador, 1997, S. 37; Klimecki/Gmür, 2005, S. 230): fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten, kognitive Fähigkeiten, Sozialkompetenz. Ihre Messung und Bewertung erfolgt nach jeweils unterschiedlichen Methoden der Personalauswahl. Fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten sind insbesondere dann relativ einfach zu prüfen, wenn sie institutionell erworben und mit Zeugnissen, Diplomen o. Ä. bestätigt werden. Vor allem bei großen Bewerberzahlen wird in den meisten Unternehmen eine Vorauswahl anhand der schriftlichen Unterlagen getroffen. Diese geben über die formal erworbenen Fachkenntnisse Auskunft.