Wettbewerbsvorteile durch Innovation in der Personalgewinnung Rekrutierung und Selektion in schweizerischen Unternehmen

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1 Wettbewerbsvorteile durch Innovation in der Personalgewinnung Rekrutierung und Selektion in schweizerischen Unternehmen Robert Zaugg In Zeiten erschwerter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen können es sich Unternehmen immer weniger leisten, bei der Stellenbesetzung Fehlentscheidungen zu treffen. Die personalwirtschaftlichen Funktionen Rekrutierung und Selektion sind daher gefordert, das Einstellungsrisiko zu vermindern. Fehler bei der Stellenbesetzung können nicht nur zu hohen finanziellen Einbussen führen (z. B. Notwendigkeit einer neuerlichen Rekrutierung), sondern bedeuten oft auch einen grossen Goodwill-Verlust auf der Kundenseite sowie eine Beeinträchtigung des Betriebsklimas. Die Praxis zeigt, dass die Hauptgründe für die mangelnde Akzeptanz neuer Mitarbeiter * nicht unbedingt im fachlichen Bereich liegen müssen. Meistens sind es Defizite bezüglich Persönlichkeit und Sozialkompetenz, die zu Konflikten führen. Der Personalchef eines grossen schweizerischen Dienstleistungsunternehmens bemerkt hierzu: «Die Erfahrung zeigt, dass die persönlichkeitsbezogenen Faktoren wesentlich wichtiger sind als die fachlichen Fähigkeiten. Wenn eine Bewerber oder eine Bewerberin in das Team passt und fähig ist, die Teamkultur mitzutragen, können Defizite in den fachlichen Fähigkeiten bewusst in Kauf genommen werden.» Anforderungsprofil als Ausgangspunkt Bevor mit der Suche nach einem neuen Mitarbeiter begonnen werden kann, muss sich das Unternehmen Klarheit über das Anforderungsprofil der Stelle verschaffen. Ein Anforderungsprofil umfasst Aussagen zur Persönlichkeit, zur Sozialkompetenz (inkl. Führungskompetenz) und zur Fachkompetenz. Wie bereits erwähnt, verschiebt sich das Hauptaugenmerk zunehmend von der Fachkompetenz zur Persönlichkeit und zur Sozialkompetenz. Auf der Basis einer fundierten fachlichen Qualifikation (die sozusagen vorausgesetzt wird), gilt es festzulegen, ob der neue Mitarbeiter beispielsweise besondere Stärken im Bereich der Kommunikation, der Konfliktfähigkeit oder des Argumentationsgeschicks haben sollte. Die Erarbeitung von Anforderungsprofilen wird von der Praxis oft vernachlässigt. Ein im Bereich des Executive Search tätiger Personalberater kommt entsprechend zur Schlussfolgerung: «Der Informationsgewinnung ist im Rahmen der Personalbeschaffung ein sehr hoher Stellenwert beizumessen. Dieser Phase, insbesondere der sorgfältigen Erarbeitung der Anforderungsprofile, wird in der Regel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet.» Im Grundsatz sollte für jede neu zu * Leider ist eine konsequent geschlechtsneutrale Schreibweise mangels einer geeigneten Grammatik nicht möglich. Es versteht sich von selbst, dass in jedem (sinnvollen) Fall Vertreter beiderlei Geschlechts gemeint sind. Dr. Robert Zaugg 1

2 besetzende Stelle ein Anforderungsprofil vorliegen bzw. erarbeitet werden. Wenn es Unternehmen unterlassen, die Anforderungen an den künftigen Stelleninhaber klar zu definieren, können daraus drei gewichtige Nachteile resultieren: (1) Da keine eindeutigen Vorstellungen bezüglich der Erwartungen an den neuen Mitarbeiter bestehen, ist die Gefahr einer Fehlbesetzung eindeutig grösser. (2) Die Suche und Auswahl der Bewerber wird erschwert, weil keine Rekrutierungsund Selektionskriterien vorliegen. (3) Der Mitarbeiter ist verunsichert, weil er nicht weiss, was von ihm erwartet wird. Interne versus externe Rekrutierung Der Bedarf an neuen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kann auf dem unternehmensinternen und auf dem externen Arbeitsmarkt gedeckt werden. Für eine externe Rekrutierung sprechen die grössere Auswahl an geeigneten Bewerbern, die Chance zur Gewinnung neuer Einsichten durch eine externe Sichtweise und die Tatsache, dass der Personalbedarf nicht in einen anderen Bereich verlagert, sondern direkt behoben wird. Die Vorteile einer internen Rekrutierung bestehen in der Eröffnung von Entwicklungschancen für das bestehende Personal (Motivationswirkung), den geringeren Beschaffungskosten und der schnelleren Stellenbesetzung. Das Verhältnis zwischen intern und extern rekrutierten Führungskräften stellt zudem einen Indikator der Unternehmungskultur dar. Ein sehr hoher Anteil (über 50 Prozent) extern rekrutierter Führungskräfte kann entsprechend als Indiz für unternehmenskulturelle oder personalwirtschaftliche Probleme (z. B. mangelnde Förderung der Mitarbeiter) gelten. Spezifische Rekrutierungsinstrumente Auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt wird primär mittels Direktansprache (85 Prozent), Personalentwicklung (82 Prozent) und informellen Kontakten (81 Prozent) rekrutiert. Personalbörsen sind eher wenig verbreitet, werden aber überdurchschnittlich häufig von Banken und Versicherungen eingesetzt. Dr. Robert Zaugg 2

3 Direktansprache Personalentwicklung Informelle Kontakte Auswertung der Personalakten Stellenausschreibung am Anschlagbrett Stellenausschreibung in der Mitarbeiterzeitung Arbeitszeitmanagement Konventionelle Personalbörse Elektronische Personalbörse Gesamteinsatzhäufigkeit in % (N=838) Abbildung 1: Rekrutierung auf dem internen Arbeitsmarkt Eine Differenzierung nach Mitarbeitergruppen zeigt, dass bei den Lehrlingen und den Arbeitern am häufigsten die innerbetriebliche Stellenausschreibung am Anschlagbrett angewandt wird. Die interne Rekrutierung von Führungskräften basiert vornehmlich auf der Personalentwicklung (also auch der Laufbahnplanung) und der Direktansprache. Bei der unternehmungsgrössenspezifischen Auswertung wird deutlich, dass innerbetriebliche Stellenausschreibungen und Personalbörsen mit zunehmender Unternehmungsgrösse häufiger eingesetzt werden. Industrieunternehmungen verwenden die Stellenausschreibung am Anschlagbrett zudem wesentlich öfter (83 Prozent) als Dienstleistungsunternehmungen (66 Prozent). Die Stellenanzeige als Königin der externen Rekrutierung Die Stellenanzeige gilt nach wie vor als «Königin» der externen Personalrekrutierung. Sie wird bei allen Mitarbeitergruppen am häufigsten eingesetzt. Als weitere Instrumente finden die Auswertung freier Bewerbungen (89 Prozent), die Anwerbung durch eigene Mitarbeiter (77 Prozent) und (insbesondere bei Lehrlingen und Universitätsabsolventen) die Kontakte mit Schulen (75 Prozent) oft Verwendung. Bei der Gruppe der Führungskräfte ist zudem der Einsatz von Personalberatern sehr beliebt. Das Traineeprogramm kommt als Rekrutierungsinstrument vor allem bei Universitätsabsolventen zum Einsatz und wird tendenziell häufiger von grösseren Unternehmungen angewandt. Auch Temporärbüros werden mit zunehmender Unternehmungsgrösse vermehrt eingesetzt. Erwähnenswert ist das Auswertungsergebnis, dass 48 Prozent der befragten Unternehmungen für die Gruppe der Arbeiter und Arbeiterinnen eine Vermittlung Dr. Robert Zaugg 3

4 durch Arbeitsämter in Anspruch nehmen. Bei der Gruppe der kaufmännischen Angestellten werden neben den bereits erwähnten Instrumenten von 61 Prozent der Befragten Temporärbüros und von 57 Prozent Stellenvermittlungen beigezogen. Stellenanzeigen Freie Bewerbungen Anwerbung durch eigene Mitarbeiter Kontakte mit Schulen Temporärbüros Personalberater Informelle Kontakte Stellenvermittlungen Arbeitsämter Auswertung von Stellengesuchen Direktansprache Traineeprogramme Plakatwerbung Neue Medien (Radio, TV etc.) Gesamteinsatzhäufigkeit in % (N=838) Abbildung 2: Rekrutierung auf dem externen Arbeitsmarkt Die sektorielle Betrachtung zeigt, dass die meisten Instrumente der externen Personalrekrutierung deutlich häufiger von Industrieunternehmungen angewandt werden. Dies mag damit zusammenhängen, dass diese Unternehmungen aufgrund ihres Images am Arbeitsmarkt zu einem intensiveren Instrumenteneinsatz gezwungen sind. Diese These wird zusätzlich dadurch untermauert, dass Unternehmungen des zweiten Sektors wesentlich öfter Vermittlungsdienste in Anspruch nehmen (Stellenvermittlungen: Industrie: 83 Prozent - Dienstl.: 64 Prozent; Personalberater: Industrie: 85 Prozent - Dienstl.: 67 Prozent; Arbeitsämter: Industrie: 74 Prozent - Dienstl.: 58 Prozent; Temporärbüros: Industrie: 87 Prozent - Dienstl.: 70 Prozent). Der höchste Beratereinsatz ist in der Maschinenindustrie (98 Prozent) zu beobachten. Demgegenüber nutzen nur 24 Prozent der öffentlichen Verwaltungen diese Dienstleistung. Es fällt insgesamt auf, dass die öffentlichen Verwaltungen neben der Stellenanzeige Prozent wenden dieses Instrument an - alternative Rekrutierungsverfahren im Vergleich zu anderen Branchen eher zögernd einsetzen. Dr. Robert Zaugg 4

5 Klassische Instrumente der Personalauswahl Bei der Selektion der Bewerber erfreut sich die Analyse der Bewerbungsunterlagen - insbesondere der Lebensläufe - grösster Beliebtheit. Es folgen das strukturierte Interview (85 Prozent) und die Referenzeinholung (79 Prozent). Bei über 2/3 der befragten Unternehmungen findet zudem das graphologische Gutachten Anwendung. Allerdings bestehen zwischen der Einsatzhäufigkeit in der Deutschschweiz (77 Prozent) und der Westschweiz (41 Prozent) sowie zwischen Industrie- (76 Prozent) und Dienstleistungsunternehmungen (65 Prozent) zum Teil erhebliche Unterschiede. Europäische Vergleichsstudien zeigen, dass es sich beim intensiven Einsatz des graphologischen Gutachtens als Instrument der Personalauswahl um ein deutschschweizerisches Phänomen handelt. Ähnlich hohe Einsatzhäufigkeiten finden sich nur in Frankreich. In Deutschland, Spanien, den Benelux-Staaten und Grossbritannien wird dieses Verfahren nur sehr selten eingesetzt. In der Gruppe der psychologischen Testverfahren weist der Persönlichkeitstest mit rund 42 Prozent die grösste Einsatzhäufigkeit auf. Aufgrund einer schlechten Akzeptanz beim Bewerber wird hingegen in vielen Fällen auf die Verwendung eines Intelligenztests verzichtet. Eine vergleichsweise hohe Einsatzhäufigkeit lässt sich in den Verkehrsbetrieben (53 Prozent) beobachten. Der biographische Fragebogen (8 Prozent) und das Gruppenassessment (14 Prozent) werden in schweizerischen Unternehmungen eher selten verwendet. Analyse der Lebensläufe Analyse der Arbeitszeugnisse Analyse der Bewerbungsschreiben Analyse der Schulzeugnisse Strukturierte Interviews Referenzeinholung Graphologische Gutachten Personalfragebogen Unstrukturierte Interviews Arbeitsproben Persönlichkeitstests Einzelassessment Gruppengespräche Leistungstests Medizinische Untersuchung Intelligenztests Gruppenassessment Biographische Fragebogen Gesamteinsatzhäufigkeit in % (N=838) Abbildung 3: Instrumente der Personalauswahl (alle Mitarbeitergruppen) Die «Standardinstrumente» der Personalauswahl (Bewerbungsunterlagen und Vorstellungsgespräche) werden bei allen Mitarbeitergruppen eingesetzt. Während bei Arbeitern und kaufmännischen Angestellten die Analyse der Arbeits- Dr. Robert Zaugg 5

6 zeugnisse das Hauptinstrument darstellt, steht bei Universitätsabsolventen und Führungskräften eher die Analyse der Lebensläufe im Vordergrund. Diese Unterschiede sind aber nicht allzu stark ausgeprägt. Eine deutliche Differenzierung ergibt sich vor allem bei den ergänzenden Instrumenten. Während der Einsatz von graphologischen Gutachten und Persönlichkeitstests mit steigendem Qualifikationsniveau zunimmt, ist beim Instrument der Arbeitsprobe ein gegenläufiger Trend zu beobachten. Intelligenztests werden tendenziell entweder bei Lehrlingen oder bei Führungskräften angewandt. Grapho nach wie vor sehr beliebt Besonders hervorzuheben ist, dass 2/3 der befragten Unternehmen bei der Besetzung von Kaderstellen graphologische Gutachten einholen. Dies ist insofern erstaunlich, als diesem Instrument von den Personalexperten nur eine mittlere Aussagekraft (Validität) und eine tiefe Akzeptanz beim Bewerber zugesprochen wird. Der häufige Einsatz des graphologischen Gutachtens ist vermutlich auf dessen hohe Handhabbarkeit (Praktikabilität) zurückzuführen. Der biographische Fragebogen und das Gruppenassessment (seminarähnliche Testsituation für mehrere Bewerber) werden in schweizerischen Unternehmen (noch) eher selten verwendet. Der zunehmende Einsatz des Einzelassessments lässt es als angemessen erscheinen, dieses Verfahren als «Aufsteiger» der Selektionsinstrumente zu bezeichnen. Die Bevorzugung des Einzelassessments gegenüber dem Gruppenassessment kann mit den höheren Kosten des Gruppenverfahrens und der Kleinräumigkeit der Schweiz erklärt werden. In vielen Branchen ist es unvermeidlich, dass sich die potentiellen Bewerber bereits kennen. Persönliche Beziehungen zwischen Assessment-Center-Teilnehmern können aber die Ergebnisse dieses Verfahrens verfälschen. Plädoyer für Kreativität und Innovation Die vorgestellten empirischen Ergebnisse weisen auf eine professionelle Stellenbesetzung hin. Die Unternehmen sollte aber dennoch immer bereit sein, neue Konzepte zu entwickeln, diese auf ihre Zweckmässigkeit zu prüfen und bei Eignung einzusetzen. Neuerungen in den Verfahren der Personalbeschaffung und -auswahl sind Sozialinnovationen. Sie helfen mit, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten bzw. zu steigern. Der Innovationsbedarf erstreckt sich auf alle Bereiche der Personalbeschaffung und -auswahl. Eine systematische Arbeitsmarktforschung ermöglicht beispielsweise ein zielgerichtetes Personalmarketing. Die als Benchmarking verstandene Konkurrenzanalyse liefert Anhaltspunkte für die Evaluation der eigenen Prozesse und unterstützt die Unternehmen bei der Suche nach neuen Lösungen. Bei ei- Dr. Robert Zaugg 6

7 ner - aus Unternehmenssicht - angespannten Arbeitsmarktlage müssen ausserdem innovative Rekrutierungsinstrumente zum Einsatz kommen, die auf die speziellen Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt sind (z. B. Suche nach Informatikern via Internet). Schliesslich gilt es, auch Auswahlverfahren zu entwickeln und anzuwenden, die eine Überprüfung der spezifischen Stellenanforderungen ermöglichen. Das Instrument der Arbeitsprobe könnte in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewinnen. Es zeigt sich, dass die Unternehmen ihre Instrumente der Personalbeschaffung und -auswahl laufend verbessern und erneuern müssen. Die Verwirklichung eines innovativen und durchdachten Konzeptes der Personalbeschaffung und -auswahl stellt einen Erfolgsfaktor dar. Nur mit Mitarbeitern, deren Eignungen und Neigungen den jeweiligen Stellenanforderungen möglichst gut entsprechen, können Unternehmungen langfristig im Wettbewerb bestehen. Kasten 1 Anzahl Zeichen: 1133 Breit angelegte empirische Studie der Universität Bern Die Studie zur Personalbeschaffung und -auswahl in schweizerischen Unternehmen wurde von Dr. Robert Zaugg vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern (Projektleiter: Prof. Dr. Norbert Thom) in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Gesellschaft für Personal-Management durchgeführt. Das Ziel der Studie bestand in einer breit angelegten, systematischen Bestandesaufnahme bezüglich der in schweizerischen Unternehmen angewandten Instrumente der Personalbeschaffung und -auswahl. Insgesamt haben sich 843 Personalexperten und -expertinnen an der schriftlichen Umfrage beteiligt. Die Ergebnisse sind zwar - statistisch gesehen - nicht repräsentativ für die Schweiz, es lassen sich aber dennoch aussagekräftige qualitative Trends für das Personalmanagement in schweizerischen Unternehmen ableiten. Die antwortenden Unternehmen verteilen sich zu 77 Prozent auf die Deutschschweiz und zu 23 Prozent auf die Romandie und das Tessin. Sie setzen sich zu 53 Prozent aus Grossunternehmen, zu 40 Prozent aus mittelgrossen Unternehmen und zu 7 Prozent aus Kleinunternehmen zusammen. Rund zwei Drittel der Unternehmen entfallen auf den Dienstleistungssektor (inkl. öffentliche Verwaltung) und ein Drittel auf den Industriesektor. Dr. Robert Zaugg 7

8 Kasten 2 Anzahl Zeichen: 1756 Tips für die Bewerbung Für Mitarbeiter, die sich verändern wollen oder müssen, lassen sich aus der erwähnten Studie unter anderem die folgenden Hinweise ableiten. Es handelt sich hierbei selbstverständlich nicht um eine abschliessende Liste. Bei der Erstellung der Bewerbung ist nach wie vor mit grosser Sorgfalt vorzugehen. Mit den Bewerbungsunterlagen entscheidet der Personalverantwortliche, ob er den Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch einladen will. Da die mit der Rekrutierung betrauten Personen oft unter Zeitdruck stehen, ist bei der Zusammenstellung der Unterlagen der Grundsatz - kurz und informativ - zu beachten. Ein übersichtlich dargestellter und komprimierter Lebenslauf erleichtert die Identifikation der relevanten Informationen. Bei der Zusammenstellung der Bewerbungsunterlagen muss der Mitarbeiter zeigen, ob er fähig ist, effizient über sich selbst zu informieren. Allzu ausführliche Unterlagen wirken marktschreierisch und sind unnötig, da die wichtigen Fragen ohnehin im Rahmen des Vorstellungsgesprächs behandelt werden. Hinweise zur Persönlichkeit und Sozialkompetenz lassen sich aus den Bewerbungsunterlagen nur begrenzt herauslesen. Auch ein erfahrener Mitarbeiter, darf es nicht unterlassen, sich eingehend auf ein Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Es geht dabei nicht um das Einstudieren einer bestimmten Rolle, sondern vielmehr um die Analyse der eigenen Stärken und Schwächen sowie der persönlichen Erwartungen und Zielsetzungen. Personalfachleute merken sehr rasch, ob ein Bewerber versucht, eine schauspielerische Leitung zu vollbringen, oder ob er sich ganz natürlich verhält. Von einem Bewerber wird zudem zunehmend erwartet, dass er sich über das Unternehmen informiert. Unmittelbar im Anschluss an das Interview empfiehlt es sich, die wichtigsten Eindrücke zu notieren und im Laufe des darauf folgenden Tages auszuwerten. Diese Massnahme ist für die spätere Entscheidungsfindung sehr wichtig. Nicht nur die Mitarbeiter sondern auch die Unternehmen müssen sich bewerben. Angaben zum Autor Anzahl Zeichen: 352 Dr. Robert Zaugg ist bei einer schweizerischen Bank als Betriebswirtschafter und als Lehrbeauftragter an der Universität Bern tätig. Seine Doktorarbeit «Integrierte Personalbedarfsdeckung. Gestaltungsempfehlungen zur Gewinnung ganzheitlicher Personalpotentiale» ist im Paul Haupt Verlag (Bern) erschienen. (Adresse des Autors: Dr. Robert Zaugg, Jubiläumsstr. 70, 3005 Bern oder zaugg@iop.unibe.ch) Dr. Robert Zaugg 8

9 Zusammenfassung Anzahl Zeichen: 706 Schriftliche Befragung von 843 Personalexperten und -expertinnen in schweizerischen Unternehmungen Dominanz grosser Unternehmungen (53 Prozent) und des Dienstleistungssektors (64 Prozent) Personalbeschaffung und -auswahl als Kernaufgaben der Personalabteilung Starke Gewichtung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Weitgehend unsystematisch-intuitive Informationsgewinnung Direkte Rekrutierung auf dem internen Arbeitsmarkt Die Stellenanzeige als Königin der externen Rekrutierung Einsatz klassischer Instrumente der Personalauswahl Bestnoten für die Lebenslaufanalyse und das strukturierte Interview Vermehrte Evaluation der Personalbeschaffung und -auswahl Trend zur Spezialisierung und Differenzierung Plädoyer für Kreativität und Innovation Anzahl Zeichen gesamtes Dokument: Dr. Robert Zaugg 9