Manager gesucht - Manager gefunden

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1 Manager gesucht - Manager gefunden Robert Zaugg* In Zeiten erschwerter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen können es sich Unternehmen immer weniger leisten, bei der Besetzung von Führungspositionen Fehlentscheidungen zu treffen. Die personalwirtschaftlichen Funktionen Rekrutierung und Selektion sind daher gefordert, das Einstellungsrisiko zu vermindern. Fehler bei der Besetzung von Managementpositionen können nicht nur zu hohen finanziellen Einbussen führen (z. B. Notwendigkeit einer neuerlichen Rekrutierung), sondern bedeuten oft auch einen grossen Goodwill-Verlust auf der Kundenseite sowie eine Beeinträchtigung des Betriebsklimas. Als Vorgesetzte beeinflussen Führungskräfte die Motivation und dadurch die Produktivität ihrer Mitarbeitenden massgeblich. Die Praxis zeigt, dass die Hauptgründe für eine mangelnde Akzeptanz der Vorgesetzen nicht unbedingt im fachlichen Bereich liegen. Meistens sind es Defizite bezüglich Persönlichkeit und Sozialkompetenz, die zu Konflikten führen. Der Personalchef eines grossen schweizerischen Dienstleistungsunternehmens bemerkt hierzu: Die Erfahrung zeigt, dass die persönlichkeitsbezogenen Faktoren wesentlich wichtiger sind als die fachlichen Fähigkeiten. Wenn eine Bewerber oder eine Bewerberin in das Team passt und fähig ist, die Teamkultur mitzutragen, können Defizite in den fachlichen Fähigkeiten bewusst in Kauf genommen werden. Anforderungsprofil als Ausgangspunkt Bevor mit der Suche einer Führungspersönlichkeit begonnen werden kann, muss sich das Unternehmen Klarheit über das Anforderungsprofil der Stelle verschaffen. Ein Anforderungsprofil umfasst Aussagen zur Persönlichkeit, zur Sozialkompetenz (inkl. Führungskompetenz), zur Fachkompetenz und zur unternehmenskulturellen Kompetenz. Wie bereits erwähnt, verschiebt sich bei Führungskräften das Hauptaugenmerk von der Fachkompetenz zur Persönlichkeit und zur Sozialkompetenz. Auf der Basis einer fundierten fachlichen Qualifikation (die sozusagen vorausgesetzt wird), gilt es festzulegen, ob die Führungskraft beispielsweise besondere Stärken im Bereich der Kommunikation, der Konfliktfähigkeit oder des Argumentationsgeschicks haben sollte. Bei höheren Kaderkräften muss sich die Unternehmensleitung auch fragen, inwieweit die neu rekrutierte Managementpersönlichkeit als Kulturträger anzusehen ist. Durch ein entsprechend gestaltetes Anforderungsprofil bietet sich eine der wenigen Möglichkeit, die Unternehmenskulter langfristig zu verändern. Robert Zaugg 1

2 Die Erarbeitung von Anforderungsprofilen wird von der Praxis (insbesondere für Führungskräfte) oft vernachlässigt. Ein im Bereich des Executive Search tätiger Personalberater kommt entsprechend zur Schlussfolgerung: Der Informationsgewinnung ist im Rahmen der Personalbeschaffung ein sehr hoher Stellenwert beizumessen. Dieser Phase, insbesondere der sorgfältigen Erarbeitung der Anforderungsprofile, wird in der Regel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Im Grundsatz sollte für jede neu zu besetzende Stelle ein Anforderungsprofil vorliegen bzw. erarbeitet werden. Wenn es Unternehmen unterlassen, die Anforderungen an den künftigen Stelleninhaber klar zu definieren, können daraus drei gewichtige Nachteile resultieren: (1) Da keine eindeutigen Vorstellungen bezüglich der Erwartungen an die neue Führungskraft bestehen, ist die Gefahr einer Fehlbesetzung eindeutig grösser. (2) Die Suche und Auswahl der Bewerber wird erschwert, weil keine eindeutigen Rekrutierungs- und Selektionskriterien vorliegen. (3) Die Führungskraft ist verunsichert, weil sie nicht weiss, was von Ihr erwartet wird. Interne versus externe Rekrutierung Der Bedarf an Führungskräften wird in der Regel zu 3/4 auf dem unternehmensinternen und zu einem ¼ auf dem externen Arbeitsmarkt gedeckt. Für eine externe Rekrutierung von Managementpersönlichkeiten sprechen die grössere Auswahl an geeigneten Bewerbern, die Chance zur Gewinnung neuer Einsichten durch eine externe Sichtweise und die Tatsache, dass der Personalbedarf nicht auf eine tiefere Hierarchiestufe verlagert, sondern direkt behoben wird. Die Vorteile einer internen Rekrutierung bestehen in der Eröffnung von Aufstiegschancen für das bestehende Personal (Motivationswirkung), den geringeren Beschaffungskosten und der schnelleren Stellenbesetzung. Das Verhältnis zwischen intern und extern rekrutierten Führungskräften stellt zudem einen Indikator der Unternehmungskultur dar. Ein sehr hoher Anteil (über 50%) extern rekrutierter Führungskräfte kann entsprechend als Indiz für unternehmenskulturelle oder personalwirtschaftliche Probleme (z. B. mangelnde Förderung der Mitarbeiter) gelten. Spezifische Rekrutierungsinstrumente Während die interne Rekrutierung von Führungskräften primär auf der Personal-entwicklung (inkl. Laufbahnplanung) und der Direktansprache interner Kandidaten basiert, bedienen sich die Unternehmen bei der externen Rekrutierung vor allem der Stellenanzeige und des Personalberaters (vgl. Abbildung 1). Das Dienstleistungsspektrum der Personalberater reicht dabei von der Unterstützung des Unternehens bei der Konzeption der Inserate bis zur Beratung während des gesamten Prozesses (von der Konzeption der Anforderungsprofile Robert Zaugg 2

3 bis zur Erfolgskontrolle der Stellenbesetzung). Diese Personalberater verfügen oft über ein grosses Kontaktnetz und können im Bedarfsfall (z. B. aus Konkurrenzgründen) eine hohe Diskretion gewährleisten. Bei einem direkten Markauftritt ist die Gefahr wesentlich grösser, dass das Unternehmen ungewollt Informationen über seine Stärken und Schwächen preisgibt. Eine hohe Fluktuation im Management könnte als erstes Anzeichen für eine Krise interpretiert werden. Den Vorteilen einer indirekten Rekrutierung durch Personalberater sind die hohen Kosten dieser Dienstleistungen gegenüberzustellen. Der Anteil von Unternehmen die via informeller Kontakte (Nutzung des persönlichen Kontaktnetzes) rekrutieren, ist immer noch sehr hoch. Setzt man die neutrale Formulierung Rekrutierung durch informelle Kontakte mit dem Terminus der Abwerbung gleich, wir deutlich, dass auch auf dem Arbeitsmarkt für Kaderkräfte eine erbitterter Wettbewerb besteht. Breiter Selektions-Mix Aufgrund der mit einem Selektionsentscheid verbundenen finanziellen und sozialen Konsequenzen werden bei der Auswahl von Führungskräften überdurchschnittlich viele Verfahren angewandt (vgl. Abbildung 2). Als Standardinstrumente gelten auch bei der Gruppe der Führungskräfte die Analyse der Bewerbungsunterlagen und das (strukturierte) Vorstellungsgespräch. Während bei der Gruppe der kaufmännischen Angestellten die Analyse der Arbeitszeugnisse das Hauptinstrument der Grobauswahl darstellt, steht bei Führungskräften eher die Analyse der Lebensläufe im Vordergrund. Diese Lebenslaufanalyse kann anhand der Kriterien Zeitfolge ( Lücken im Lebenslauf oder Arbeitsplatzwechel) sowie Positionsfolge (Karriereentwicklung) vorgenommen werden. Da Managementpersönlichkeiten in der Regel über eine längere berufliche Vergangenheit verfügen, lassen sich aus den Lebensläufen viele wertvolle Informationen gewinnen. Grapho nach wie vor sehr beliebt Besonders hervorzuheben ist, dass 2/3 der befragten Unternehmen bei der Besetzung von Kaderstellen graphologische Gutachten einholen. Dies ist insofern erstaunlich, als diesem Instrument von den Personalexperten nur eine mittlere Aussagekraft (Validität) und eine tiefe Akzeptanz beim Bewerber zugesprochen wird. Der häufige Einsatz des graphologischen Gutachtens ist vermutlich auf dessen hohe Handhabbarkeit (Praktikabilität) zurückzuführen. Der biographische Fragebogen und das Gruppenassessment (seminarähnliche Testsituation für mehrere Bewerber) werden in schweizerischen Unternehmen (noch) eher selten verwendet. Der zunehmende Einsatz des Einzelassessments Robert Zaugg 3

4 lässt es als angemessen erscheinen, dieses Verfahren als Aufsteiger der Selektionsinstrumente zu bezeichnen. Die Bevorzugung des Einzelassessments gegenüber dem Gruppenassessment kann mit den höheren Kosten des Gruppenverfahrens und der Kleinräumigkeit der Schweiz erklärt werden. In vielen Branchen ist es unvermeidlich, dass sich die potentiellen Bewerber bereits kennen. Persönliche Beziehungen zwischen Assessment-Center-Teilnehmern können aber die Ergebnisse dieses Verfahrens verfälschen. Spezialisierung des Personalmanagements Die untersuchten Unternehmen (vgl. Kasten) konzentrieren sich bei ihren Massnahmen der Kaderrekrutierung und -selektion auf die klassischen Instrumente. Dieses empirische Resultat lässt sich einerseits auf die gegenwärtige Arbeitsmarktsituation und andererseits auf die zunehmende Spezialisierung des Personalmanagements zurückführen. Spezialisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass vor allem diejenigen Instrumente zum Einsatz kommen, die bereits bestens bekannt und hinreichend überprüft worden sind. Neue Verfahren müssen sich erst bei einigen Vorreitern bewähren und werden dann von den anderen Unternehmen aufgenommen. Das Einzelassessment stellt ein Beispiel für diesen Trend dar. Zunehmende Kundenorientierung Die Auswertung nach Mitarbeitergruppen zeigt, dass die zum Einsatz kommenden Instrumente jeweils den spezifischen Anforderungen der Bewerbergruppe angepasst werden. Es liegt nahe, auch von einem Trend zur Differenzierung zu sprechen. Ähnlich wie in anderen personalwirtschaftlichen Funktionsbereichen (z. B. Entlöhnung oder Arbeitszeitmanagement) hat dies zur Folge, dass sowohl die Anforderungen der Stelle (bzw. des Unternehmens) als auch die Fähigkeiten der Bewerber (oder Mitarbeiter) besser berücksichtigt werden können. Wie auch beim Marketing (insbesondere beim Database-Marketing) kann eine Segmentierung aber nur dann erfolgreich vorgenommen werden, wenn entsprechende Informationen über den Markt zur Verfügung stehen. Im Zusammenhang mit einer effektiven und effizienten Stellenbesetzung ist es für Unternehmen also zunehmend wichtig, die Veränderungen in den Fähigkeitsprofilen (z. B. Wandel der Berufsbilder oder Wechsel von Lehrplänen) und die Veränderungen in den Bedürfnissen (z. B. Wertewandel) der Bewerber und Mitarbeiter zu kennen. Aus diesem Grund muss der Einsatz von Instrumenten der Informationsgewinnung eindeutig intensiviert werden. Robert Zaugg 4

5 Plädoyer für Kreativität und Innovation Die genannten Haupttrends (Spezialisierung und Differenzierung) führen sicherlich zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Stellenbesetzungsentscheide. Die Praxis sollte aber dennoch immer bereit sein, neue Konzepte zu entwickeln, diese auf ihre Zweckmässigkeit zu prüfen und bei Eignung einzusetzen. Neuerungen in den Verfahren der Personalbeschaffung und -auswahl sind Sozialinnovationen. Sie helfen mit, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten bzw. zu steigern. Der Innovationsbedarf erstreckt sich auf alle Bereiche der Personalbeschaffung und -auswahl. Eine systematische Arbeitsmarktforschung ermöglicht beispielsweise ein zielgerichtetes Personalmarketing. Die als Benchmarking verstandene Konkurrenzanalyse liefert Anhaltspunkte für die Evaluation der eigenen Prozesse und unterstützt die Unternehmen bei der Suche nach neuen Lösungen. Bei einer - aus Unternehmenssicht - angespannten Arbeitsmarktlage müssen ausserdem innovative Rekrutierungsinstrumente zum Einsatz kommen, die auf die speziellen Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt sind (z. B. Suche nach Informatikern via Internet). Schliesslich gilt es, auch Auswahlverfahren zu entwickeln und anzuwenden, die eine Überprüfung der spezifischen Stellenanforderungen ermöglichen. Das Instrument der Arbeitsprobe könnte in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewinnen. Es zeigt sich, dass die Unternehmen ihre Instrumente der Personalbeschaffung und -auswahl laufend verbessern und erneuern müssen. Die Verwirklichung eines innovativen und durchdachten Konzeptes der Personalbeschaffung und - auswahl stellt einen Erfolgsfaktor dar. Nur mit Führungspersönlichkeiten, deren Eignungen und Neigungen den jeweiligen Stellenanforderungen möglichst gut entsprechen, können Unternehmungen langfristig im Wettbewerb bestehen. Robert Zaugg 5

6 Kasten Breit angelegte empirische Studie Die Studie zur Personalbeschaffung und -auswahl in schweizerischen Unternehmen wurde von Prof. Dr. Norbert Thom und Robert Zaugg vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern (IOP) in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Gesellschaft für Personal-Management (SGP) durchgeführt. Das Ziel der Studie bestand in einer breit angelegten, systematischen Bestandesaufnahme bezüglich der in schweizerischen Unternehmen angewandten Instrumente der Personalbeschaffung und -auswahl. Insgesamt haben sich 843 Personalexperten und -expertinnen an der schriftlichen Umfrage beteiligt. Die Ergebnisse sind zwar - statistisch gesehen - nicht repräsentativ für die Schweiz, es lassen sich aber dennoch aussagekräftige qualitative Trends für das Personalmanagement in schweizerischen Unternehmen ableiten. Die antwortenden Unternehmen verteilen sich zu 77% auf die Deutschschweiz und zu 23% auf die Romandie und das Tessin. Sie setzen sich zu 53% aus Grossunternehmen, zu 40% aus mittelgrossen Unternehmen und zu 7% aus Kleinunternehmen zusammen. Rund zwei Drittel der Unternehmen entfallen auf den Dienstleistungssektor (inkl. öffentliche Verwaltung) und ein Drittel auf den Industriesektor. *Robert Zaugg ist wissenschaftlicher Assistent am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern. Er hat vor kurzem seine Dissertation zur Thematik der Personalbeschaffung und -auswahl an der Universität Bern eingereicht. Anzahl Zeichen: Robert Zaugg 6

7 Stellenanzeigen Personalberater Informelle Kontakte Freie Bewerbungen Direktansprache Auswertung von Stellengesuchen Stellenvermittlungen Anwerbung Kontakte mit Schulen Temporärbüros Traineeprogramme Arbeitsämter Plakatwerbung Neue Medien Einsatzhäufigkeit in % (N=838) Abbildung 1: Rekrutierung auf dem externen Arbeitsmarkt bei Führungskräften Robert Zaugg 7

8 Analyse der Lebensläufe Analyse der Arbeitszeugnisse Analyse der Bewerbungsschreiben Strukturierte Interviews Referenzeinholung Graphologische Gutachten Analyse der Schulzeugnisse Personalfragebogen Persönlichkeitstests Einzelassessment Unstrukturierte Interviews Gruppengespräche Medizinische Untersuchung Leistungstests Intelligenztests Gruppenassessment Arbeitsproben Biographische Fragebogen Einsatzhäufigkeit in % (N=838) Abbildung 2: Instrumente der Personalauswahl bei Führungskräften Robert Zaugg 8