Wie der Qualitätsmanager zum Organisationsentwickler wurde ein Rückblick auf die Jahre 2012 bis 2022

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1 Sehr geehrte Damen und Herren Gäste, liebe Mitglieder der DGQ und der EOQ und sehr geehrte Repräsentanten des Qualitätsmanagements aus aller Welt. Es ist 15 Jahre her, dass die DGQ ihren 60. Geburtstag feierte. Es war ein denkwürdiger Tag; so wie auch heute feierten DGQ und EOQ gemeinsam. Viele von Ihnen waren auch damals in Frankfurt dabei. Erinnern Sie sich, Wolfgang Kaerkes war damals noch geschäftsführender Vorstand der DGQ, Jürgen Varwig unser Präsident. Ich freue mich sehr, dass beide auch heute, zum 75. Geburtstag der DGQ, bei uns sind. Es ist verblüffend zu sehen, die letzten 15 Jahre sind nahezu spurlos an ihnen vorüber gegangen. Ich sehe weitere fröhliche DGQ- und EOQ- Rentner und freue mich sehr über dieses Wiedersehen. Ganz besonders möchte ich Frau Prof. Petra Winzer begrüßen, die meine Promotion zum Thema Beruf Qualitätsmanager betreut hat. Frau Prof. Winzer hatte von 1999 bis 2019 das Fachgebiet Produktsicherheit und Qualitätswesen an der Bergischen Universität Wuppertal geleitet und den ersten und viele Jahre lang einzigen Masterabschluss in Quality Engineering in Deutschland angeboten. Damals, 2012, begann eine Entwicklung, die das Qualitätsmanagement in Deutschland verändert hat haben wir die ersten Weichenstellungen vorgenommen, aus dem klassischen Qualitätsmanager einen Organisationsentwickler zu machen. Ich freue mich, dass ich eingeladen wurde, um quasi als Zeitzeuge, Mitinitiator und Mitgestalter dieser Entwicklung die spannenden zehn Jahre zwischen 2012 und 2022 zu reflektieren und aus der heutigen Distanz des Jahres 2027 zu kommentieren hatte ich meine Promotion abgeschlossen. Der Titel meiner Dissertation lautete: Entwicklung eines Transformationskonzeptes für den Beruf Qualitätsmanager und war die erste tiefgehende wissenschaftliche Betrachtung des Berufs Qualitätsmanager. Folgende Thesen lagen meiner Arbeit zu Grunde: Aktuelle und absehbare zukünftige Entwicklungen in der Unternehmen sind so weitreichend, dass sie das Qualitätsmanagement und mit ihm den Beruf Qualitätsmanager vor grundlegend neue Anforderungen stellen. Der Beruf Qualitätsmanager ist jedoch geprägt von den Anforderungen vergangener Jahrzehnte. Wird er nicht auf neue, zukünftige Anforderungen hin ausgerichtet, wird das Qualitätsmanagement deutlich an Bedeutung und Wirksamkeit verlieren. Denn viel stärker noch als Modelle und Systeme, als Werkzeuge und Methoden, sind es die Qualitätsmanager selbst, die den Erfolg von Qualitätsmanagement beeinflussen. Aus der Berufsforschung und der Professionssoziologie hatte ich Erklärungsmuster und Instrumente abgeleitet, die ich verwenden konnte, um die Historie und die damalige Situation und Bedeutung des Berufs Qualitätsmanager zu analysieren, sowie um seine Transformation Dr. Benedikt Sommerhoff 1 Juni 2012

2 voranzutreiben. An zwei wesentliche Instrumente möchte ich erinnern, sie sind seit langem in die Weiterbildung der DGQ und in die QM-Fachliteratur eingeflossen. Es sind: die Paare der Berufscharakteristiken (vocational caracteristics) und ein Szenariokreuz mit alternativen Rollenkonzepten (role concepts) des Qualitätsmanagements. Zunächst zu den Berufscharakteristiken. Die Paare von Berufscharakteristiken, die nicht nur, aber besonders den Beruf Qualitätsmanager charakterisieren sind: Zuständigkeit und Aufgaben (jurisdiction and tasks) Methoden und Werkzeuge (methods and tools) Qualifikation und Kompetenzen sowie (qualification and competencies) Status und Rolle (status and role). Zwei dieser Paare hatten für den Beruf Qualitätsmanager eine herausragende Bedeutung. Das sind zunächst Zuständigkeit und Aufgaben. Exklusive Zuständigkeiten sind es, die Berufe prägen. Der Wettbewerb um Zuständigkeit, so hat der Chicagoer Soziologe Andrew Abbott aufgezeigt, treibt die Entwicklung von Berufen voran. Vakanzen von Zuständigkeiten lösen Entwicklungsschübe aus; die Exklusivität von Zuständigkeit begründet die Bedeutung eines Berufs im Wettbewerb mit anderen Berufen. Und der Beruf Qualitätsmanager befand sich 2012 in einem massiven Wettbewerb. Mit den Controllern, mit den Personalentwicklern, mit Beratern und auch mit Organisationsentwicklern. Dr. Benedikt Sommerhoff 2 Juni 2012

3 2010 stellte ich gestützt auf diese Erklärungsmuster fest, dass der Grad der Exklusivität der klassischen Zuständigkeiten der Qualitätsmanager nur noch marginal ist. Ein starkes Indiz dafür, dass der Beruf Qualitätsmanager damals dramatisch an Bedeutung eingebüßt hatte. Als klassische Zuständigkeiten bezeichne ich Messen und Prüfen Fehlermanagement Anforderungsmanagement Managementsystemgestaltung Ich konnte aufzeigen, dass eine neue Zuständigkeit, die Zuständigkeit für Organisationentwicklung berufsbildprägend für die Qualitätsmanager sein kann. Mein Verständnis von Organisationsentwicklung ist folgendes: Organisationsentwicklung bedeutet: Eine Organisation ganzheitlich in ihrer Struktur und Kultur zielgerichtet gestalten, um ihren Reifegrad (degree of maturity) nachhaltig zu steigern oder auf einem guten Niveau zu erhalten, oder um erforderlichen Wandel zu meistern. Anders gesagt: Organisationsentwicklung ist die Einbindung aller Veränderungsprojekte in ein ganzheitliches, langfristiges Gesamtkonzept. Mittels eines aus damaligen Trendprognosen und Zukunftsstudien hergeleiteten Trendszenarios QM2020 hatte ich aufgezeigt, dass es für die Zuständigkeit Organisationsentwicklung einen enormen Bedarf gibt. Doch das würde als Begründung für eine Neupositionierung des Qualitätsmanagers nicht ausreichen. Wichtiger ist, dass Organisationsentwicklung geeignet ist, nachhaltig qualitätsfähige Organisationen zu gestalten und damit an den Auftrag des klassischen Qualitätsmanagements anschließt. Die damals schon modernen, heute noch erheblich weiterentwickelten und weiter verbreiteten ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätze, wie z.b. das European Excellence Model (früher EFQM Modell) bildeten dafür einen guten Anknüpfungspunkt. Dr. Benedikt Sommerhoff 3 Juni 2012

4 Das zweite herausragende Paar von Berufscharakteristiken ist Status und Rolle. Hier bin ich in meiner Arbeit von der These ausgegangen, dass Status und Rolle der Qualitätsmanager ausschlaggebend für den Erfolg von Qualitätsmanagement sind, viel mehr als Methoden und Werkzeuge, viel mehr, als Qualifikation und Kompetenzen. Diese beiden Paare der Berufscharakteristiken benennen notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für den Erfolg von Qualitätsmanagement: Werkzeuge müssen vorhanden sein, die Kompetenz muss stimmen. Aber erst wenn Qualitätsmanager einen Rang auf Augenhöhe mit hochrangigen Führungskräften und externen Beratern haben, wenn sie eine entsprechende Rolle zugewiesen bekommen, erzielen ihre Projekte die geforderte Wirkung. Es bestand 2012 ein viel größerer Bedarf, an Status und Rolle der Qualitätsmanager zu arbeiten, als mehr und bessere Methoden und Werkzeuge zu entwickeln. Damals allerdings waren Qualitätswissenschaft und - praxis geradezu fokussiert auf Methoden und Werkzeuge, auf die Modelle und Systeme des Qualitätsmanagements. Ein zweites von mir eingesetztes Instrument neben den Berufscharakteristiken ist ein Szenariokreuz, das die damaligen alternativen Rollenkonzepte des Berufs Qualitätsmanager plakativ aufgezeigt hat. Sie erinnern sich sicherlich an die Grafik, die in 2011 und 2012 in zahlreichen Regionalkreisen der DGQ angeregte Diskussionen ausgelöst hat. Ich hatte den Rang des Qualitätsmanagements, führend oder nachgeordnet, sowie die Orientierung des Qualitätsmanagements, bewahrend oder verändernd als die Variablen identifiziert, die je nach Ausprägung zu sehr unterschiedlichen Rollenkonzepten der Qualitätsmanager führten. Ich habe sie prägnant als Ordnungsdienst (bei nachgeeordetem Rang und bewahrender Orientierung), Leitstand (bei führendem Rang und bewahrender Orientieren), Projektreserve (bei nachgeordnetem Rang und verändernder Orientierung) und (bei führendem Rang und verändernder Orientierung) als Organisationsentwicklung bezeichnet. Dr. Benedikt Sommerhoff 4 Juni 2012

5 Es war mir dann auch gelungen, die damalige Istsituation durch Interviews mit 400 Führungskräften zu vermessen und ich erhielt in 2010 ein Bild, das zeigt, wie sehr heterogen das Berufsbild Qualitätsmanager damals war, denn über die gesamte Fläche des Szenariokreuz verteilten sich die Koordinaten aus diesen Messungen und jedes Szenario war mit ungefähr einem Viertel der Nennungen belegt. Die DGQ hat weitere Messungen in den Jahren 2015, 2018 und 2021 durchgeführt, die aufzeigen, dass und wie sich die Situation zunächst langsam und dann grundlegend verändert hat. Diese Veränderung hat die DGQ maßgeblich ausgelöst und gestaltet und auf die Maßnahmen der Jahre ab 2015 möchte ich nun in der Rückschau noch einmal eingehen. Heute, wo Führungskräfte ganz selbstverständlich Qualitätsmanagement mit Organisationsentwicklung assoziieren möchte ich uns noch einmal in Erinnerung rufen, wie sehr die 2012 noch recht weitreichende Verortung im Rollenszenario Ordnungsdienst das Qualitätsmanagement und die Qualitätsmanager in seiner Wirksamkeit beschränkt hat. Können sie sich Dr. Benedikt Sommerhoff 5 Juni 2012

6 noch an die Klagen vieler Qualitätsmanager erinnern, die sich und das Thema Qualitätsmanagement von der Führung missverstanden und zu wenig unterstützt sahen? Die versucht haben, Führungskräfte mit QM zu missionieren, statt die Mittel des QM und der Organisationsentwicklung einzusetzen, Führungskräfte in der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen? Es hatte dann doch bis 2015 gedauert, bis die wichtigsten Institutionen im Qualitätsmanagement zu konzertierter Aktion gefunden haben, und eine gemeinsame Initiative starteten. DGQ, Gesellschaft für Qualitätswissenschaften (GQW), die 2015 verbliebenen, wenigen Qualitätsmanagementlehrstühle an den Hochschulen und das Bundesministerium für Wirtschaft haben das Programm QM 2025 gestartet, mit dem Ziel, Qualitätsmanagement und Beruf Qualitätsmanager in Deutschland grundlegend neu zu positionieren. Dem voraus ging 2014 der richtungsweisende Beschluss der DGQ, sich als berufsständische Organisation zu positionieren. Das bedeutete damals nicht weniger, als den Wandel von der Fachgesellschaft zu einem Berufsverband. In 2012 fällt auch die Entwicklung der Leitthesen für das Qualitätsmanagement, die wir 2013 zu einem Qualitätsleitbild für Deutschland weiterentwickelt haben. Das hat uns nachhaltig der Zugang zur Bundesregierung und in die Ministerien und in Behörden erleichtert, von denen einige noch zu wichtigen Verbündeten bei der Entwicklung des Berufs Qualitätsmanager wurden. Denn wir konnten gut aufzeigen, dass Qualitätsmanagement und Qualitätsmanager einen erheblichen Anteil an der guten Positionierung der deutschen Wirtschaft haben. Aus heutiger Sicht wird der Erfolg dieser Entwicklung am besten am Organisationsgrad der Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager deutlich. Lag er 2012 noch bei unter 10%, nur 6000 der damals ca Qualitätsmanager waren Mitglied der DGQ, liegt er heute bei über 40%. Bei den Organisationen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind über alle Branchen hinweg, bis hin zum öffentlichen Dienst, sogar 55% der Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager in der DGQ organisiert, wie unsere letztjährige Erhebung in 2026 ergeben hat. Zu Beginn der zwanziger Jahre erfolgte dann ein ebenso bedeutender Durchbruch in der akademischen Landschaft. In nur 6 Jahren, zwischen 2019 und 2025 wurden 11 neue Lehrstühle für Qualitätsmanagement an den Hochschulen und über 30 neue an Fachhochschulen gegründet. 7 der 11 neuen Hochschullehrstühle sind sogar an den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten angesiedelt. Beispielhaft sei der hier in Frankfurt angesiedelte Lehrstuhl für Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in der Finanzdienstleistung (QOF) genannt. Seine Entstehungsgeschichte ist exemplarisch und hebt noch einmal die Bedeutung der damals gebildeten Netzwerke und Partnerschaften hervor, die die DGQ begründet hat. So haben BAFIN, Bundesfinanzministerium, Hessisches Finanzministerium, Hessisches Wissenschaftsministerium und DGQ gemeinsam die Gründung des Lehrstuhls initiiert. Lassen Sie uns gemeinsam nachvollziehen, welche Maßnahmen und Schritte die Entwicklung des Berufs Qualitätsmanager initiiert und vorangetrieben haben. Ich war damals davon ausgegangen, dass es vier wesentliche Stellhebel für die Transformation des Berufs Qualitätsmanager hin zum Organisationsentwickler gibt. 1. Professionalisierung 2. Vermarktung Dr. Benedikt Sommerhoff 6 Juni 2012

7 3. Qualifizierung und 4. Differenzierung Professionalisierung bedeutet hier im professionssoziologischen Sinne die Aufwertung eines Berufs zu einem hochrangigen, gesellschaftsrelevanten Beruf. Dabei ging es nicht um die Klassifizierung des Berufs Qualitätsmanager als Profession. Vielmehr dienten in 2012 geläufige Professionsmerkmale der DGQ bei der Transformation als Qualitätsmerkmale für diese Aufwertung. Dazu gehört die Erarbeitung und Verbreitung einer Berufsethik in 2013, die ihren kleinen Teil zur Aufwertung des Berufs beigetragen hat. Dazu gehört die Forcierung einer originären akademischen Ausbildung, zunehmend realisiert ab 2017 nach dem Beschluss der GQW zu einem bundesweit abgestimmten Curriculum QM. 9 Universitäten bieten daraufhin inzwischen ein eigenständiges Masterstudium zum Qualitätsmanager an. Zu den Professionalisierungsmaßnahmen gehört ebenso eine Bewusstmachung der Gemeinwohlorientierung des Berufs Qualitätsmanager bei der Berufsgruppe selbst und in der Gesellschaft durch gezielte Kommunikationskampagnen der DGQ ab 2014, bestens unterstützt durch die damals unter zunehmendem Druck stehenden Verbraucherschutzverbände, die in der DGQ und der Berufsgruppe Qualitätsmanager mit unserer Hilfe erstmals einen wichtigen Verbündeten erkannten. Und nicht zuletzt gehört dazu die inzwischen gelungene Aneignung der Zuständigkeit für Organisationsentwicklung im Wettbewerb mit anderen Berufen, die erheblich zur Stärkung des Handlungskompetenzmonopols von Qualitätsmanagern beigetragen hat und der Berufsgruppe wieder eine exklusive, hochrangige Zuständigkeit verschafft, die im Fokus der Leitungen steht.. Diese und weitere Errungenschaften und Aktivitäten gipfeln in der Konsequenten Positionierung der Deutschen Gesellschaft für Qualität als Berufliche Standesorganisation mit dem eben schon erwähnten hohen Organisationsgrad von mehr als 40%. Eng verzahnt mit der Professionalisierung hat die DGQ eine massive Vermarktung des Berufs Qualitätsmanager gestartet. Diese Vermarktung richtet sich an drei Gruppen. Sie richtet sich an die Führungskräfte der Unternehmen, deren überkommenes Bild vom Ordnungsdienst durch das Bild eines hochrangigen internen Beraters, Veränderungsmanagers und Organisationsentwicklers zu ersetzen war. Frühe Verbündete waren die GQW und einige der damaligen QM-Lehrstühle. Besonders den Mitgliedern der GQW gebührt der Dank dafür, dass heute, ganz anders als 2010, wo ich das einmal untersucht hatte, Fachund Lehrbücher zur Betriebswirtschaft überwiegend das Qualitätsmanagement auf einem modernen Stand darstellen und damit auch endlich ein positives Bild von Qualitätsmanagern bei angehenden Führungskräften zeichnen. Dr. Benedikt Sommerhoff 7 Juni 2012

8 Ein weiteres Bündel von Maßnahmen der Vermarkungskampagne der DGQ richtete sich an die Gesellschaft und schließt an einige der Maßnahmen an, die ich schon unter dem Aspekt der Professionalisierung genannt habe. Und in besonderer Weise richtete sich die Kampagne an die Studienanfänger. In Kooperation mit Berufs- und Studienberatungsstellen ist es uns in den Jahren ab 2016 gelungen, bei einer größeren und über die Jahre sogar wachsenden Zahl ambitionierter Abiturienten den Berufswusch Qualitätsmanager zu wecken. Einhergehend mit immer attraktiveren Studienangeboten, konnten ab 2020 erstmalig bis zu 20% der Berufseinsteiger im QM einen QMspezifisches Abschluss aufweisen. Heute liegt die Zahl bei über 60%. Noch 2010 waren 96% der Berufsinhaber reine Seiteneinsteiger, ohne oder mit nur marginaler QM- Qualifizierung bei Berufseintritt. Und eine veränderte Qualifizierung war der dritte große Hebel für eine Transformation des Berufsbildes Qualitätsmanager. Über Jahrzehnte war die Qualifizierung von Qualitätsmanagern in Deutschland durch folgende Kennzeichen geprägt: ihre Nähe zu den, ja die Subordination unter die Ingenieurwissenschaften und eine überwiegend berufsbegleitende QM-Weiterbildung statt einer originären akademischen QM-Erstausbildung. Für die geplante Neuorientierung in Richtung Organisationsentwicklung kommt noch ein Aspekt hinzu, die weitgehend fehlende Ausbildung im Hinblick auf Grundlagen, Werkzeuge und Prozesse der Organisationsentwicklung. Ich habe schon die veränderte Situation an den Hochschulen beschrieben. Nicht nur gibt es jetzt deutlich mehr und besser über die Fakultäten verteilte Lehrstühle. Eine ganz wesentliche Errungenschaft ist die Schaffung eines Studiums der Qualitätswissenschaften mit eigenen Abschlüssen. Anders als 2012, wo QM eine Vertiefungsrichtung eines Ingenieurstudiums war, gibt es heute ein QM-Studium mit einer Möglichkeit der Vertiefungsrichtung Produktionswirtschaft oder Dienstleistung. Besonders die Dienstleistungsunternehmen und der öffentliche Dienst profitierten erheblich von der Entkopplung der QM-Ausbildung von den Ingenieurwissenschaften. Erfolgsentscheidend für eine so grundlegend veränderte akademische Ausbildung war die massive Unterstützung aus Politik und Wirtschaft, seitens der zuständigen Bundes- und Landesministerien und seitens namhafter Unternehmen durch Stiftungslehrstühle und ihr Mitwirken in den Hochschulbeiräten. Nicht zuletzt das Qualitätsleitbild für Deutschland, ein DGQ Projekt, das uns 2012 die Ernennung zum Ort im Land der Ideen durch die Bundesregierung eingebracht hat, war Grundlage für die immer intensiveren Beziehungen der DGQ zu den Ministerien, Behörden und Hochschulen. Eine fachliche Herausforderung war die Entwicklung einer Qualifizierung zum Organisationsentwickler. Zwar gab es 2012 natürlich bereits Spezialisten, die Organisationsentwicklung betrieben. Es gab aber keinen akzeptierten qualitätsmanagementkompatiblen Ansatz Dr. Benedikt Sommerhoff 8 Juni 2012

9 zur Organisationsentwicklung und keine QM-spezifische Qualifizierung. Da die Neuorientierung der akademischen Ausbildung noch gar nicht begonnen hatte und es absehbar war, wie schwierig das sein und wie lange das dauern würde, hat die DGQ in 2013 begonnen, Qualifizierungen zu gestalten, die Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager an die Organisationsentwicklung heranführen und sie mit dem dafür notwendigen Wissen und den Fertigkeiten ausstatten. Ich selbst hatte in meiner damals gerade neuen Funktion als Leiter DGQ Regional alle meine Möglichkeiten genutzt, dass Wissen der DGQ-Mitglieder aufzunehmen und 2013 haben wir mehrere Arbeitsgruppen gebildet, die einen qualitätsmanagementspezifischen Ansatz zur Organisationsentwicklung erarbeitet haben. Nicht nur damalige Mitglieder, auch Repräsentanten der Gesellschaft für Organisationsentwicklung, der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie und der Deutschen Coaching Gesellschaft haben daran maßgeblich mitgewirkt und sich um das Thema und die DGQ verdient gemacht. In diesem Kontext ist eine durch die DGQ geprägte, heute zum Wissenskanon des Managements gehörende Schule der Organisationsentwicklung geprägt worden. Die DGQ Weiterbildung hat die Erkenntnisse nach und nach in die Qualitätsmanager- Weiterbildung integriert. Der vierte Hebel der Transformation besteht in der Differenzierung der unterschiedlichen Qualitätsmanagementberufe. Ein Qualitätsmanagement, das Organisationsentwicklung vorantreibt, setzt andere Schwerpunkte und eine andere Arbeitsweise voraus, als die Aufgaben der Qualitätssicherung, die ja weiterhin bestehen. Diese Aufgaben werden in produzierenden Unternehmen von eigens qualifizierten Qualitätsingenieuren und in Dienstleistungsunternehmen vom ebenfalls neuen Berufsbild der Qualitätsbetriebswirte wahrgenommen. Ein erheblicher Teil der Aufgaben, die 2012 noch zum damaligen Tagesgeschäft der Qualitätsmanager gehörten, sind nun allerdings auch vollständig an die Prozesseigner delegiert. Jahrzehnte nach dem TQM-Postulat, alle seien für Qualität verantwortlich, hat erst der Rückzug der Qualitätsmanager aus einigen klassischen QM-Aufgaben im Zuge der Transformation des Berufsbildes hin zum Organisationsentwickler endlich dazu geführt, dass andere Verantwortliche ihre Qualitätsverantwortung wahrnehmen müssen. Ich komme zum Schluss meiner Reise durch die Vergangenheit und will nicht verhehlen, dass dieser Weg hin zu einer Neupositionierung des Berufs Qualitätsmanager nicht immer einfach und nicht immer geradlinig war. Wie alle Veränderungsprojekte dieser Größenordnung ist auch dieses auf massive Widerstände gestoßen. Es gab intensive Kommunikations-, Abstimmungs- und Klärungsprozesse in den ersten Jahren, ja, sogar dogmatisch geführte Auseinandersetzungen. Einige hier können sich sicherlich erinnern, welche Dispute wir geführt haben, welche Kompromisse wir zu schließen hatten. Nicht alle sind den neuen Weg mitgegangen, einige damalige Mitstreiter haben wir verloren. Hätte es damals, 2012, einen reibungsloseren Start und späteren Verlauf geben können? Ich denke nicht. Gerade die intensive Auseinandersetzung mit den eingangs genannten Thesen und Erkenntnissen, mit den von vielen Seiten eingebrachten Ideen, Kommentaren und Widersprüchen hat insgesamt dazu geführt, dass ein von vielen getragenes Konzept Dr. Benedikt Sommerhoff 9 Juni 2012

10 entstanden ist. Externe Gruppen und Spezialisten haben uns, haben die DGQ bereichert und sind heute zu Internen zu Mitgliedern und Kooperationspartnern geworden. Stellen wir uns vor, wir könnten noch einmal gemeinsam in das Jahr 2012 reisen. Schließen Sie die Augen und stellen Sie sich vor, heute sei der 14. Juni 2012 und ich dürfte, wie heute und hier im Rahmen der DGQ Fachtagung zu Ihnen sprechen. Ich denke, ich hätte mit Ihnen eine Reise in die Zukunft unternommen, ich hätte ein Bild der Situation in 2027 gezeichnet, wo der Qualitätsmanager längst zum hochangesehen Organisationsentwickler geworden ist. Ich hätte den Weg dorthin beschrieben, die Schritte und Maßnahmen, die uns vorangebracht haben. Vielleicht hätte ich meinen Vortrag genannt: Wie der Qualitätsmanager zum Organisationsentwickler wurde ein Rückblick auf die Jahre 2012 bis 2022 Aber solche Zeitreisen gibt s es nicht, oder doch? Von meinem norwegischen Kollegen Rolf Barry-Berg habe ich vor langer Zeit einmal erfahren, dass es drei Zukünfte gibt. Die Zukunft, die wir erwarten. Die Zukunft, die über uns kommt. Und die Zukunft, die wir gestalten. Wir alle gemeinsam können heute beginnen, die Zukunft des Qualitätsmanagements und die Zukunft des Berufs Qualitätsmanagers zu gestalten. Ich freue mich auf die Diskussion und die Zusammenarbeit mit Ihnen. Vielen Dank. Dr. Benedikt Sommerhoff 10 Juni 2012