Information. zum Entlohnungsmodell. Stand 07/2012. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 1

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1 Information zum Entlohnungsmodell Stand 07/2012 Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 1

2 Das Entlohnungsmodell auf einen Blick Modell NEU *** Modell Zeitlohn 11 %** Zielerreichungsprämie (Zielerreichung 100 %) 19 %* Leistungsprämie (Note 2,0) 100 % Grundvergütung 100 % Zeitlohn (= Basislohn) * Die Leistungsprämie kann zwischen 0 und 38 Prozent schwanken ** Die Zielerreichungsprämie kann zwischen 0 und 22 Prozent schwanken *** Werte bei Einführung des Modells: Grundvergütung 85 %, Leistungsprämie 10 %, Zielerreichungsprämie 5 %. Aufgrund allgemeiner Lohnerhöhungen erfolgten auch entsprechende Anpassungen im Entlohnungsmodell. Zur besseren Verständlichkeit, wurde die Grundvergütung im Laufe der Zeit in eine 100-%-Basis umgewandelt. Grundvergütung + Leistungsprämie + Zielerreichungsprämie = Bruttolohn Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 2

3 Inhalt Das Entlohnungsmodell auf einen Blick... 2 Inhaltsverzeichnis II. Komponenten des tempus Entlohnungsmodells Zusammensetzung der Vergütung Grundvergütung Leistungsprämie Zielerreichungsprämie... 6 III. Fragen im Zusammenhang mit dem Entlohnungsmodell Wie ist die Handhabung bei neuen Mitarbeitern? Welche Rolle spielt die Gewichtung der Ziele? Welcher Betrag ist für Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Lohnfortzahlung, Verdienstbescheinigung, Arbeitslosengeld oder staatliche Zuschüsse maßgebend? Wie wird die Lohnumfrage zukünftig durchgeführt? Können Prämien einfach gestrichen werden, wenn es der Firma schlecht geht? Bleibt die Einteilung in A-, B- und C-Mitarbeiter gleich? Objektivität der Mitarbeiterbewertung Wie sieht die Bewertung von Krankheit aus? Wie werden Nachkommastellen bei der Mitarbeiternote gehandhabt? Wie werden die Prämien von Mitarbeitern berechnet, die keine Jahresziele haben? Wer legt fest, ob und zu wie viel Prozent ein Ziel erreicht ist? Führt das Modell nicht zu Rücksichtslosigkeit, Egoismus, Erreichen der Ziele um jeden Preis,...? Jobrotation/Flexibilität Wie wird gewährleistet, dass jeder die gleichen Chancen erhält? Führt das Entlohnungsmodell auf Vorgesetztenebene nicht zu einem enormen Planungsaufwand? Die Note des Vorgesetzten ist jetzt entscheidend. Wird die Note, die der Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern im Rahmen der Vorgesetztenbewertung erhält auch einmal berücksichtigt? Gibt es eine Schiedsstelle, bei der über strittige Punkte entschieden wird (Mitarbeiterbenotung, Zielerreichung)? Anlagen Anlage 1: Leistungsbeurteilungsbogen Mitarbeiter Anlage 2: Zeitplanung tempus Zieleprozess Anlage 3: Beispiel zur Bewertung der Krankheitstage Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 3

4 I. Warum variable Entlohnung? Unser Ziel ist, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern zu machen. Dies gilt in zweifacher Hinsicht. Zum einen möchten wir Mitarbeiter, die etwas unternehmen im Sinne von selbstständig handeln. Zum anderen sollte auch das Anreizsystem unternehmerisiert werden, das heißt die Entlohnung muss an den Unternehmenserfolg gekoppelt werden. Bei tempus gab es ein ganzes Bündel an Maßnahmen, um aus Mitarbeitern Mit-Unternehmer zu machen. Ein Bereich gehörte bisher noch nicht dazu: das Entlohnungssystem. Das Ziel des Entlohnungsmodells ist es, proaktives Verhalten der Mitarbeiter zu fordern und zu fördern und somit einen weiteren Schritt auf dem Weg vom Mitarbeiter zum Mit-Unternehmer darzustellen. Gemeinsam mit dem Betriebsrat hat die Geschäftsleitung die nachfolgenden Anforderungen definiert, die unser Entlohnungsmodell erfüllen muss: Honorierung der Mitarbeit bei: - Jobrotation - Flexibilität - Weiterbildungsbereitschaft - Zieleprozess -... Mitarbeiter sollen die Möglichkeit haben, ihren Verdienst zu steigern Stärkere Motivation der Mitarbeiter Unterstützung bei der Suche/dem Halten von Mitarbeitern Förderung von Leistungsdenken Honorierung der Leistungen im Hinblick auf Firmenziele Größere Transparenz und Fairness Zur Verdeutlichung sei hier noch einmal angemerkt, dass es nicht das primäre Interesse der Geschäftsleitung war, durch die Einführung eines neuen Entlohnungsmodells die Personalkosten zu senken. Primäres Interesse des Unternehmens ist es, Geld entsprechend des Beitrages eines Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen zu verteilen. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 4

5 II. Komponenten des tempus Entlohnungsmodells 1. Zusammensetzung der Vergütung Die Vergütung des Arbeitnehmers setzt sich wie folgt zusammen: - Grundvergütung - Leistungsprämie - Zielerreichungsprämie 2. Grundvergütung Die Grundvergütung ist die Basis, woraus sich die Leistungs- und die Zielerreichungsprämie berechnen. 3. Leistungsprämie Die Leistungsprämie wird zu Beginn des Jahres pro Mitarbeiter individuell und zwar in Abhängigkeit von der Note im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung (Anlage 1) errechnet: Note Prämie in % der Grundvergütung 1,0 38,00 1,1 36,10 1,2 34,20 1,3 32,30 1,4 30,40 1,5 28,50 1,6 26,60 1,7 24,70 1,8 22,80 1,9 20,90 2,0 19,00 2,1 17,10 2,2 15,20 2,3 13,30 2,4 11,40 2,5 9,50 2,6 7,60 2,7 5,70 2,8 3,80 2,9 1,90 3,0 0,00 Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 5

6 Auszahlung Die Mitarbeiterbeurteilung findet jedes Jahr gegen Jahresende statt. Aus dieser Beurteilung ergibt sich die Leistungsprämie, die bis zur nächsten Beurteilung maßgeblich ist. Hat z.b. ein Mitarbeiter die Note 1,70, so erhält er monatlich 24,70 % Leistungsprämie für das gesamte folgende Jahr. 4. Zielerreichungsprämie Nachdem erfolgreiches Handeln immer auch zielorientiertes Handeln verlangt, ist die Zielerreichung Teil des Entlohnungsmodells. Der genaue Ablauf des Zieleprozesses ist in Anlage 2 dargestellt. Es war uns wichtig, dass der Egoismus bei der Erreichung individueller Ziele nicht dazu führen darf, dass die Kollegialität leidet. Aus diesem Grund haben sich Geschäftsleitung, Abteilungsleiter und Betriebsrat geeinigt, die Zielerreichung zu einem geringeren Prozentsatz als die Mitarbeiternote in das Entlohnungsmodell aufzunehmen. Die Honorierung der Zielerreichung wird nach der folgenden Tabelle vorgenommen. Zielerreichung Prämie in % der Grundvergütung 200 % (Maximalwert) 22, % 20, % 19, % 18, % 17, % 16, % 15, % 14, % 13, % 12, % (Planwert) 11,00 90 % 9,90 80 % 8,80 70 % 7,70 60 % 6,60 50 % 5,50 40 % 4,40 30 % 3,30 20 % 2,20 10 % 1,10 0 % (Minimalwert) 0,00 Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 6

7 Bei tempus gibt es für jedes Ziel insgesamt drei Messgrößen: - Der Planwert (100 %) ist das eigentliche Ziel - Der Maximalwert (200 %) ist der Wert, der erreicht wird, wenn alles optimal läuft. - Der Minimalwert (0 %) ist der Wert, der erreicht wird, wenn es ganz schlecht läuft. Beispiel für Plan-, Maximal- und Minimalwert Die Versandabteilung beschließt, ihren Servicegrad (Lieferbereitschaft) auf 98 % zu verbessern. Würde alles optimal laufen, glaubt man auf 99 % Servicegrad zu kommen. Der Vorjahreswert von 95 % kann, da ist man sich sicher, auf jeden Fall gehalten werden. Die 98 % wären in diesem Beispiel der Planwert, die 99 % wären der Maximalwert und die 95 % wären der Minimalwert. Es wird eine der Herausforderungen in den nächsten Jahren sein, diesen Zieleprozess weiter auszubauen, um einerseits den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters im Hinblick auf die Unternehmensziele noch mehr zu honorieren und andererseits aber dafür nicht das Teamdenken und die Kooperationsbereitschaft zu opfern. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 7

8 Beispiel zur Berechnung der Zielerreichungsprämie: Das muss mit dem Vorgesetzten festgelegt werden Ziel-Nr. Gewichtung Zielerreichung Bewertung % % % % % % Ausschnitt aus der Tabelle Seite 7 Das ergibt sich rechnerisch Zielerreichung Prämie in % der Grundvergütung 200 % (Maximalwert) 22, % 20, % 19, % 18, % 17, % 16, % 15, % 14, % 13, % 12, % (Planwert) 11,00 90 % 9,90 80 % 8,80 70 % 7,70 60 % 6,60 50 % 5,50 40 % 4,40 30 % 3,30 20 % 2,20 10 % 1,10 0 % (Minimalwert) 0,00 Die 110 % sind letztlich der Wert, der für die Abrechnung im Januar des Folgejahres entscheidend ist. Es kann also durchaus sein, dass manche Ziele zu 0 % erreicht wurden und andere zu 200 %. Auszahlung Von Januar bis Dezember jeden Jahres werden monatlich 10 % Zielerreichungsprämie ausbezahlt. Am Jahresende wird die Zielerreichungsquote ermittelt. Bei Übererfüllung des Zieles wird eine Nachzahlung geleistet. Liegt der Zielerreichungsgrad unter 100 %, wird der zuviel ausbezahlte Betrag mit zukünftigen Prämien (gleich welcher Art) verrechnet. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 8

9 III. Fragen im Zusammenhang mit dem Entlohnungsmodell Im Zusammenhang mit der Umsetzung des Entlohnungsmodells stellen sich viele Einzelfragen. Die nachfolgenden Fragen und Antworten sollen helfen, Unklarheiten zu beseitigen. 1. Wie ist die Handhabung bei neuen Mitarbeitern? Wenn Arbeitsverträge mit neuen Mitarbeitern ausgehandelt werden, muss darauf hingewiesen werden, aus welchen Elementen sich die Entlohnung bei tempus zusammensetzt. Für die ersten 6 Monate wird der Lohn folgendermaßen ausbezahlt: 100 % Grundvergütung 19 % Leistungsprämie 11% Zielerreichungsprämie = Brutto-Monatslohn Am Ende der 6 Monate wird dann eine Mitarbeiterbewertung durchgeführt. Diese Bewertung ist Basis für die Eingruppierung bis zur nächsten Bewertung aller Mitarbeiter am Jahresende. 2. Welche Rolle spielt die Gewichtung der Ziele? Durch die Gewichtung der Ziele soll deutlich gemacht werden, dass es wichtige und weniger wichtige Ziele gibt. Wie sich diese Gewichtung in der Bewertung niederschlägt, verdeutlicht die Beispielrechnung auf Seite Welcher Betrag ist für Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Lohnfortzahlung, Verdienstbescheinigung, Arbeitslosengeld oder staatliche Zuschüsse maßgebend? Für alle diese Leistungen gilt der jeweilige Brutto-Monatslohn. Bescheinigungen beziehen sich immer auf die Gegenwart, d.h. den derzeitigen Verdienst. 4. Wie wird die Lohnumfrage zukünftig durchgeführt? Bei tempus wird einmal pro Jahr eine Lohnumfrage durchgeführt. Diese Frage nach den Wunschlöhnen ist unabhängig von der Leistungs- und Zielerreichungsprämie und wird in bestehender Weise auch in Zukunft durchgeführt. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 9

10 5. Können Prämien einfach gestrichen werden, wenn es der Firma schlecht geht? Geschäftsleitung und Betriebsrat haben die Prämien gemeinsam so festgelegt. Wenn es Änderungen geben soll, dann kann dies immer nur in Absprache mit dem Betriebsrat erfolgen. Somit ist gewährleistet, dass auch in schwierigen Zeiten keine Willkür herrscht. 6. Bleibt die Einteilung in A-, B- und C-Mitarbeiter gleich? Die Einteilung in die Kriterien A, B und C hat nichts mit dem Entlohnungsmodell zu tun. Den Maßstab anzupassen wurde im Rahmen der Strategietage entschieden. Für Sie ist wichtig, dass lediglich die Note und nicht die Einteilung in A-, B- und C- Mitarbeiter maßgeblich für die Entlohnung ist. 7. Objektivität der Mitarbeiterbewertung Bei der Mitarbeiterbewertung gibt es messbare und nicht messbare Punkte. Gibt es für die Bewertung von Flexibilität, Verbesserungsvorschlägen und Jobrotation eine Vorlage (z.b. 3 Verbesserungsvorschläge = Note X, 5 Verbesserungsvorschläge = Note Y etc.), ist die Objektivität gewährleistet. Beispielsweise die Mitarbeit im Verbesserungsprozess hat viele Aspekte. Einfach zu sagen wer... Verbesserungsvorschläge macht ist sehr gut, wäre unseres Erachtens nicht richtig. Mitarbeit im Verbesserungsprozess heißt auch, dass jemand an TPM-Aktivitäten teilnimmt, Verbesserungen/Veränderungen gegenüber aufgeschlossen ist etc. Die Geschäftsleitung ist bemüht, klare Spielregeln und Richtlinien zu erarbeiten, so dass sichergestellt ist, dass die Notengebung nachvollziehbar und transparent ist. Außerdem finden jedes Jahr vor der Mitarbeiterbeurteilung Gespräche mit allen Beurteilenden statt. Dort werden die Bewertungsmaßstäbe diskutiert, um ein Höchstmaß an Objektivität zu erhalten. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 10

11 8. Wie sieht die Bewertung von Krankheit aus? Wenn jemand krank ist und trotzdem bezahlt wird, entstehen der Firma Kosten. Diese Kosten müssen in irgendeiner Art in die Bewertung einfließen. In der Vergangenheit war es so, dass angedacht war, nur die Krankheit in einem bestimmten Jahr zu bewerten. Dies hätte zur Konsequenz, dass einmalige Erkrankungen sehr stark ins Gewicht fallen und sofort die Note nach unten drücken. Aus diesem Grund hat man versucht, die Krankheit über mehrere Jahre zu verteilen, um so zu verhindern, dass ein einmaliger Ausreißer die Bewertung runterzieht. (Beispielrechnungen siehe Anlage 3) 9. Wie werden Nachkommastellen bei der Mitarbeiternote gehandhabt? Wenn jemand z.b. die Note 1,65 hat, dann wird nicht auf- oder abgerundet, sondern es wird genau mit der rechnerischen richtigen Note die Prämie ermittelt. 10. Wie werden die Prämien von Mitarbeitern berechnet, die keine Jahresziele haben? 10 % unserer Mitarbeiter haben keine Jahresziele. Der Grund dafür ist, dass sie entweder keinen eigenen Gestaltungsspielraum haben, mit der Bearbeitung von Jahreszielen überfordert wären oder eine Hilfstätigkeit verrichten (Postdienst, Gärtner). Für Mitarbeiter, die keine Jahresziele haben gilt, dass die Prämie aufgrund der Leistungsbeurteilung einen Anteil von 30 % (19 % + 11 %) hat. Das heißt die Note 2,0 mit 100 % Prämie entspricht dann 30 % der Lohnsumme, die Note 1,0 entspricht 60 % der Lohnsumme und die Note 3,0 entspricht 0 % der Lohnsumme. 11. Wer legt fest, ob und zu wie viel Prozent ein Ziel erreicht ist? Die Bewertung der Zielerreichung erfolgt gemeinsam durch Mitarbeiter und Vorgesetzten. Das letzte Wort hat der Vorgesetzte. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 11

12 12. Führt das Modell nicht zu Rücksichtslosigkeit, Egoismus, Erreichen der Ziele um jeden Preis,...? Das Entlohnungsmodell ist primär gemacht, um gute Leistung zu honorieren und nicht um schlechte Leistung zu bestrafen. Wenn man sich einmal ausrechnet, wie wenig beispielsweise die Zielerreichung Auswirkungen auf den Gesamtlohn hat, so erwarten wir eigentlich, dass niemand sich wegen ein paar Prozent Zielerreichung hin oder her mit Kollegen streitet, sondern Probleme partnerschaftlich bereinigt. Wir haben es mit intelligenten Mitarbeitern zu tun, die alle sehr wohl in der Lage sind zu entscheiden, was richtig und wichtig ist. Es ist oftmals im Leben so, dass unterschiedliche Prioritäten von Bedeutung sind (z.b. Termine und/oder Kosten). Manchmal muss man abwägen, was einem wichtiger ist. So ist es auch mit den Zielen. Natürlich wird die Arbeit mit Zielen und die Honorierung bestimmter Kriterien im Rahmen der Notengebung dazu führen, dass man intensiv über Leistung diskutiert und sich Fragen stellt: Was ist Leistung?, Welche Leistung verdient die Note 1?, Welche Leistung verdient die Note 2? etc. Dies jedoch ist ganz im Sinne der Firma. Es geht letztlich nicht darum, jemanden zu bestrafen. Es geht letztlich darum, klar zu machen welche Anforderungen wie honoriert werden. Die Mitarbeiter entscheiden selbstständig, was sie an Leistung zu bringen bereit sind. 13. Jobrotation/Flexibilität Wie wird gewährleistet, dass jeder die gleichen Chancen erhält? Bei dem Entlohnungsmodell wird Ihre Bereitschaft bewertet. Wenn Sie Jobrotation vorziehen oder flexibel arbeiten möchten, so werden wir von Firmenseite alles tun, um Ihnen das zu ermöglichen. Sollte dies aus technischen oder zeitlichen Gründen nicht möglich sein, kann man Sie dafür nicht verantwortlich machen. 14. Führt das Entlohnungsmodell auf Vorgesetztenebene nicht zu einem enormen Planungsaufwand? Jobrotation ist für die Firma sehr hilfreich, insbesondere in Verbindung mit der Bereitschaft, flexibel zu arbeiten. In allen Bereichen bei tempus wird es immer wichtiger, schnell zu reagieren. Deshalb ist es sehr wichtig, dass wir noch flexibler und noch schneller werden. Dass z.b. Jobrotation Planung bedeutet und somit auch Aufwand darstellt, steht außer Frage. Aber es ist notwendig, um unsere Kunden zufriedenzustellen. Dafür ist uns keine Anstrengung zu viel. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 12

13 15. Die Note des Vorgesetzten ist jetzt entscheidend. Wird die Note, die der Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern im Rahmen der Vorgesetztenbewertung erhält, auch einmal berücksichtigt? Es ist angedacht, das Modell in genau diese Richtung zu erweitern. Es wäre durchaus denkbar, dass sich die Note des Vorgesetzten zur Hälfte aus der Note von seinem Vorgesetzten und zur anderen Hälfte aus der Note von seinen Mitarbeitern zusammensetzt. 16. Gibt es eine Schiedsstelle, bei der über strittige Punkte entschieden wird (Mitarbeiterbenotung, Zielerreichung)? Der Vorgesetzte ist verantwortlich für die Bewertung seiner Mitarbeiter. Gleiches gilt für die Bewertung der Ziele. Wenn sich jemand ungerecht behandelt fühlt, kann er sich genau wie in der Vergangenheit an den Betriebsrat wenden, der dann das Gespräch mit dem Vorgesetzten suchen wird. Dies ist nicht anders als bisher. Wenn ein Mitarbeiter eine Lohnerhöhung wollte, so lief dies über den Tisch des Vorgesetzten. Hatte dieser etwas dagegen, kam es zu keiner Erhöhung. Durch die neu geschaffenen Kriterien soll der ganze Vorgang transparenter gemacht werden, so dass die Fairness erhöht wird. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 13

14 Anlage 1 Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 14

15 Rückseite Leistungsbeurteilungsbogen Mitarbeiter Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 15

16 Anlage 2 Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 16

17 Anlage 3 Beispiel zur Bewertung der Krankheitstage Ausschnitt aus dem Leistungsbeurteilungsbogen: Krankenstand (ohne Arbeitsunfälle) Note 5 Note 4 Note 3 Note 2 Note 1 Note Durchschnittlich über 10 Tage krank Durchschnittlich 9 10 Tage krank Durchschnittlich 6 8 Tage krank Durchschnittlich 3 5 Tage krank Durchschnittlich 0 2 Tage krank Jahr Krankheitstage* dies erzeugt die Note 4 Jahre Ø Krankheitstage Note in der Beurteilung ( ):4 = ( ):4 = ( ):4 = ( ):4 = 1, ( ):4 = 3, ( ):4 = 6, ( ):4 = ( ):4 = 9 4 *ausgenommen Arbeitsunfälle und Wegeunfälle von/zur Arbeitsstelle Die Tabelle zeigt, dass durch die Betrachtung des 4-Jahres-Durchschnitts in der Mehrzahl der Fälle eine Verbesserung der Note erreicht wurde. Somit wird eine Glättung der Ausreißer bewirkt. Beispiel: Ein Mitarbeiter hat in allen anderen Bewertungskriterien die Note 2,0. Im Kriterium Krankenstand hat er die Note x. Die Gesamtnote seiner Mitarbeiterbeurteilung würde sich wie folgt ändern: Note x Gesamtnote Mitarbeiterbeurteilung 1 1,93 2 2,00 3 2,07 4 2,14 Von Note 2 zu Note 5: Unterschied 0,21 5 2,21 Die Note im Kriterium Krankenstand verändert somit die Gesamtnote nicht signifikant. Z:\Rauscher\Entlohnungsmodell\Entlohnungsmodell Inhalt 07_2012.doc 17