Ergebnisse der Organisationsbetrachtung des Jugendamt der Landeshauptstadt Dresden. Dresden, 19. Juni 2008

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1 Ergebnisse der Organisationsbetrachtung des Jugendamt der Landeshauptstadt Dresden Dresden, 19. Juni 2008

2 Drei Zentrale Ergebnisse der Organisationsbetrachtung 0 Die Mitarbeiter fühlen sich an vielen Stellen überlastet. Es besteht ein ausgeprägtes Maß an Unzufriedenheit. 1 Die Organisationsbetrachtung hat einen punktuellen Stellenmehrbedarf ermittelt 2 Es wurden weitere Ansatzpunkte für eine Organisationsoptimierung ermittelt Folie 2

3 Unser Auftrag: Ermittlung von Stellen(mehr)bedarf Unsere zentrale Methoden: Benchmarking und Prozesskostenrechnung Projektphase Tätigkeit Zeit Startworkshop Abstimmung und Feinplanung des Projektvorgehens Dezember Analyse der relevanten, vorliegenden Dokumente Expertengesprächen Abteilungsleitung und SG Leitungen Dezember Januar Erfassung des Mengengerüstes Bestandsaufnahme Mitarbeiterworkshop Auswertungsworkshop Durchführung des Kennzahlen Benchmarkings mit ausgewählten, vergleichbaren Städten Vorbereitung, Durchführung und Dokumentation eines zweitägigen/eines eintägigen Mitarbeiterworkshops zur Ermittlung der Zeitwerte und der Prozessschritte Analyse der vorliegenden Datengrundlagen Vorbereitung und Durchführung eines Auswertungsworkshops Januar Januar Februar März Abschlussbericht Zusammenfassung der Ergebnisse in einen Abschlussbericht März Folie 3

4 Organisationsbetrachtung hat einen punktuellen Stellenmehrbedarf im Jugendamt ermittelt Organisationseinheit SG Personal- und Rechtsangelegenheiten SG Finanzen Zentrales Controlling im JA SG TIV/Statistik SG Wirtschaftliche Hilfen SG Pflegedienst SG Beistandschaften SG Ausbildungsförderung Stadtteilsozialdienste SG Spezielle Jugend- und Jugendsozialarbeit Erziehungsberatungsstellen Stellenmehrbedarf Kein Mehrbedarf Kein Mehrbedarf Eine Stelle Kein Mehrbedarf Kein Mehrbedarf Kein Mehrbedarf Kein Mehrbedarf Kein Mehrbedarf 3,7 Stellen 0,5 Stellen Bei Einführung des Cochemer Modells Folie 4

5 Kein Stellenbedarf im SG Personal- und Rechtsangelegenheiten angezeigter Stellenmehrbedarf von einer Stelle aufgrund der geplanten Verschiebung der Widerspruchsbearbeitung aus dem SG Wirtschaftliche Hilfen in das SG Personal- und Rechtsangelegenheiten Einigung zwischen dem Sachgebiet und der Abteilungsleitung der Sozialen Jugenddienste, dass die Widerspruchsbearbeitung für das SG Wirtschaftliche Hilfen auch weiterhin im SG Wirtschaftliche Hilfen bearbeitet wird Kein Stellenmehrbedarf im Sachgebiet Personal- und Rechtsangelegenheiten Folie 5

6 Personelle Ressourcen können Einführung Doppik und Produkthaushalt leisten Bedarf von zwei Stellen für Einführung Doppik und Produkthaushalt wurden angezeigt Das neue Rechnungswesen ist nicht Prinzipiell aufwändiger als das abzulösende. Aktuell vorhandene personellen Ressourcen im Jugendamt können Umstellung leisten Durch Bestandsaufnahme der einzelnen Aufgabenzuordnungen wurde ein Aufgabenrückgang im SG Finanzen festgestellt, die für die Einführungsphase verwendet werden könnten Damit im SG Finanzen kein Stellenmehrbedarf Folie 6

7 Stellenbedarf von einer Stelle für die Einrichtung eines zentralen Controllings im Jugendamt Daten/Kennzahl Dresden Bonn Braunschweig Düsseldorf Essen (2007) Köln Mönchengladbach München Nürnberg Stuttgart VzÄ außerhalb des 3, Jugendamts für Controlling des Geschäftsbereiches VzÄ im Jugendamt 0 1,8 1,0 0 0, ,75 1 Stellenmehrbedarf von jeweils einer Stelle für das Controlling der Abteilungen 2 und 4 des Jugendamtes Mögliche Neuorganisation (zentral/dezentral) des Controllings des Jugendamtes geprüft Ergebnisse des Benchmarkings zeigen, dass die deutliche Mehrheit nur mit Controllingverantwortlichen im Jugendamt arbeiten Stellenbedarf von einer Stelle für eine Mitarbeiter/in, die zentral für die Steuerung zuständig sein sollte. Ansiedlung in Abteilung 1 Folie 7

8 Benchmarking deutet auf mögliche vorhandene Ressourcen im SG TIV hin Mehrbedarf von einer Stelle für Umsetzung der E-Government-Strategie und die geplante Einführung von PROSOZ 14 in den ASD Nach neueren Informationen besteht kein Stellenbedarf für die Umsetzung der die E- Government-Strategie Benchmarking: Verhältnisses von Bildschirmarbeitsplätzen zu VzÄ in Dresden deutlich unter dem Durchschnitt eventuell Unterschiede in der Arbeitsorganisation Um vorhandene Ressourcen für geplante PROSOZ-Einführung zu nutzen müssen Abläufe im Sachgebiet TIV/Statistik auf Optimierungsbedarfe geprüft werden Kein Stellenmehrbedarf im SG TIV/Statistik Kennzahl Dresden Bonn Erfurt Köln Braunschweig Düsseldorf Mönchengladbach Nürnberg Anzahl Bildschirmarbeitsplätze VzÄ 3,75 4,5 1,0 13 1,0 6,8 1 4,7 Verhältniss Bildschirmarbeitsplätze/VzÄ Durchschnitt Bildschirmarbeitsplätze/ VzÄ Beste Drei Bildschirmarbeitsplätze/ VzÄ 98,67 84,44 265,00 50,38 135,00 108,09 291,00 153,62 148,28 250,15 Folie 8

9 Benchmarking zeigt keinen Stellenbedarf für das SG WiHi Daten/Kennzahl Dresden (2007) Dresden Bonn Braunschweig Düsseldorf Erfurt Stellemehrbedarf von eine Stelle für SG Wirtschaftliche Hilfen angezeigt Bei Berücksichtigung, dass Sachgebietsleitung nicht besetzt, entspricht die Bearbeitung der Gesamtanzahl an Fällen dem Durchschnitt der Städte Stellenmehrbedarf ist auf Basis Rambøll des Management Städtevergleichs nicht gegeben Essen (2007) Köln Folie 9 Stuttgart Fälle HzE stationär Fälle HzE teilstationär Fälle HzE ambulant Fälle 35a VzÄ 13,25 14,25 15,94 6,0 16 4,5 23,61 58,9 20 Gesamtanzahl HzE/VzÄ 104,75 95,65 126,22 108,50 129,13 122,22 73,10 73,07 97,00 Fälle HzE stationär/vzä 51,23 52,00 44,10 30,67 66,81 65,11 34,18 34,79 39,65 Fälle HzE teilstationär/vzä 3,70 3,23 0,69 29,17 3,31 6,89 3,73 3,41 7,45 Fälle HzE ambulant/vzä 35,02 29,68 66,37 35,33 45,13 38,67 29,10 27,25 39,90 Fälle 35a/ VzÄ 10,94 10,74 15,06 13,33 13,88 11,56 6,10 7,62 10,00 Durchschnitt Fälle HzE/VzÄ 104,90 Durchschnitt Fälle HzE stationär/vzä 46,73 Durchschnitt Fälle HzE teilstationär/ VzÄ 7,23 Durchschnitt Fälle HzE ambulant/ VzÄ 41,53 Durchschnitt Fälle 35a/ VzÄ 10,21

10 Anzahl Beratungen und Beistandschaften liegen unter dem Durchschnitt Kennzahl Anzahl der Fälle (laufende Fälle, an einem Stichtag) Dresden (2007) Dresden Leipzig Chemnitz Essen (2007) Düsseldorf Mönchengladbach Stuttgart Beratungen pro Jahr VzÄ (am Stichtag) 10,80 10,80 6,00 5,35 15,00 17,00 11,81 15,00 Verhältnis Stellen/ Beistandschaften 180,56 167,22 214,17 51,59 317,47 404,12 306,27 326,40 Verhältnis 895, , , ,76 454, ,18 312,87 297,27 Stellen/Beratungen Durchschnitt absolut Beistandschaften 255,32 Beste Drei Beistandschaften 345,59 Durchschnitt absolut Beratung 1193,61 Beste Drei Beratung 1977,92 Personalmehrbedarf im Umfang von einer Stelle angezeigt Städtevergleich zeigte im Hinblick auf die Beistandschaften liegt Dresden unter dem Durchschnitt Hinsichtlich der Beratungen pro VzÄ etwa 160 Beratungen mehr als im Durchschnitt der Städte Art und der Umfang der Beratungen in den Städten könnten unterschiedlich gestaltet sein Folie 10 Vor dem Hintergrund der Benchmarkingergebnisse ist kein Stellenmehrbedarf gegeben

11 Beistandschaften - Vergleich Dresden und andere ostdeutsche Städte Dresden Leipzig Chemnitz (2007) Fall Beratung VzÄ 10,8 6 5,35 Fall/VzÄ Beratung/VzÄ Folie 11

12 Höhere Anzahl an bearbeiteten BAföG-Anträgen als in den Vergleichsstädten Kennzahl Dresden (2007) Dresden Leipzig Erfurt Essen (2007) Köln Braunschweig Düsseldorf Mönchengladbach Personalmehrbedarf im Umfang von einer Stelle wurde durch kontinuierlichen Fallzahlenanstieg bis 2006 begründet Nürnberg Benchmarking zeigte, dass Dresden 2006 zu den Städten mit den meisten BAföG-Anträge pro VzÄ zählt 2007: aufgrund geringerer Anzahl an Anträgen und zusätzlicher Stelle über Durchschnitt Stuttgart Anzahl der Fälle VzÄ (Soll) 6,46 5,85 8,00 2,00 3,00 5,00 5,36 9,48 1,66 4,30 7,50 Verhältnis 446,90 505,13 527,25 291,50 464,67 247,80 324,25 342,80 473,49 557,91 395,47 Durchschnitt absolut 413,03 Beste Drei 530,10 Sollen in Dresden soviel BAföG-Anträge bearbeitet werden wie der Durchschnitt, müssten 0,5 Stellen zusätzlich geschaffen werden mit 446 Fällen pro VzÄ liegt Dresden nur leicht über der im Prüfungsbericht des Sächsischen Landesamtes für Ausbildungsförderung beschriebenen Anzahl von durchschnittlich 440 Fällen, die der Mittelzuweisung des Freistaates Sachsens zugrunde liegt Folie 12

13 Ist-Kapazität: Die durchschnittliche jährliche Nettoarbeitszeit pro Mitarbeiter der ASD beträgt Minuten Nettoarbeitszeit Verteilzeiten Urlaub, Krankheit Nettoarbeitszeit: Minuten 5% Sachlich 10% Persönlich Bruttoarbeitszeit: Minuten Für die Mitarbeiter/innen der ASD und EBS wird dabei von einer Arbeitszeit von 37,5 h/woche ausgegangen. Neben den Durchschnittswerten für Urlaub und Krankheit wird von der Bruttoarbeitszeit 5% für sachliche und 10% für persönliche Verteilzeit gebunden. Folie 13

14 25% der Arbeitszeit der ASD wird für fallunabhängige Tätigkeiten verwendet, davon 44% für Bürgerkontakte 6% 6% 7% 12% 5% 4% 2% 14% 44% Bürgerkontakte Fachliche Weiterentwicklung u. interne AGs Fachliche Zuarbeiten Fortbildungstage Dienstaufsichtsbeschwerden Supervision Anleitung von Praktikant/innen Arbeitsplatzstatistik und allgemeines Controlling Amtshilfe Neben Bürgerkontakten verwenden die Mitarbeiter/innen für fachliche Weiterentwicklung (14%) und Fachliche Zuarbeiten (12%) verwenden die Mitarbeiter/innen die meiste fallunabhängige Zeit Folie 14

15 Prozesse des ASD wurden definiert Sonstige Maßnahmen Eingangsphase und Anamnese Umsetzung Intake Eingliederungsmaßnahmen Kindeswohlgefährdung HzE Niedrigschwellige Maßnahmen Trennungs- und Scheidungsberatung Gerichtliche Mitwirkung nach 1666 BGB Gerichtliche Mitwirkung nach 50 SGB VIII Die Zeitbedarfe und Fallgruppenanteile wurden von den Praktikern auf Basis der Erfahrungen geschätzt. Folie 15

16 75 Prozent der Arbeitszeit in ASD erfolgt für fallabhängige Tätigkeiten, davon 31 Prozent für HzE 1% 8% 4% 9% 12% 7% 4% Fallbearbeitung: 75 % 19% 31% 5% Intake Kindeswohlgefährdung HzE Eingliederungsmaßnahmen Trennung und Scheidung 17/ 18 Niedrigschwellige Beratung Mitwirkung 50 Mitwirkung 1666 Fahrzeiten Dienstreisen Von der Fallbearbeitung werden ca.1/3 für die Begleitung und Beratung von HzE- Maßnahmen verwendet Etwa 1/5 für Intake- Verfahren aufgebracht 12% der Fallbearbeitung nimmt die Trennungs- und Scheidungsberatung ein Folie 16

17 Stellenbedarf ergibt sich aus fehlender Zeit für stadtteilbezogene Arbeit Fallunabhängige Tätigkeiten Fallabhängige Tätigkeiten Kernprozesse Workshop Ergebnisse: Zeitaufwände pro VzÄ Zeitaufwände der Jahresarbeitszeit pro VzÄ Intake Kindeswohlgefährdung HzE Eingliederungsmaßnahmen Trennung und Scheidung 17/ Niedrigschwellige Beratung Mitwirkung Mitwirkung Weitere fallabhängige Tätigkeiten Fahrzeiten (3 Stunden pro Woche) Dienstreisen Gesamt Verteilung der fallabhängigen Tätigkeiten entspricht den Vorgaben der Stellenbeschreibungen und dem Hilfeplanverfahren Verhältnis von fallunabhängiger und fallabhängiger Tätigkeiten entspricht grob den Vorgaben Für Stadtteilbezogene Arbeit bleibt keine Zeit dafür wären 5% der Arbeitszeit vorgesehen Damit Personalmehrbedarf von 5% = 2 Stellen aufgebrachte Arbeitzeit lag etwa 3,5 % über der tatsächlichen Arbeitszeit Ggf. weitere 1,7 Stellen Folie 17

18 Prozesskostenrechnung war für EBS nicht möglich Im Workshop konnte zum Beratungsprozess sowie für Anteile der fallunabhängigen Tätigkeiten konnte keine abschließende Klarheit in Bezug auf die Arbeitsanteile der jeweiligen Professionen hergestellt werden jeweilige stadtteilbezogenen Handlungsfelder sind durch die vorherrschende Sozialstruktur sehr unterschiedlich ausgeprägt - Prozesse und Prozessschritte konnten diese Differenzierung nicht abbilden Fallzahlenstatistik sind nicht differenziert genug, um Kosten für einzelne Prozesse zu ermitteln Stellenmehrbedarf konnte nur auf Basis der QS22 geprüft werden Folie 18

19 EBS sind nach QS22 ausgestattet 0 - unter 18 - Jährigen Ist-Stellen Kommunale EBS Ist-Stellen EBS in Freier Trägerschaft Verhältnis Kinde und Jugendliche pro Fachkraft Altstadt, Plauen , Neustadt, Klotzsche, Pieschen ,63 4, Blasewitz, Loschwitz ,1 5, Prohlis, Leuben ,82 3, Cotta , Insgesamt ,7 13, Empfehlung Kinder pro Fachkraft In Dresden gesamt liegt das Verhältnis mit Kindern pro Fachkraft (VzÄ) über den Empfehlungen der BKE Verhältnis der Anzahl an Kinder- und Jugendlichen auf eine Fachkraft ist in den Stadtteilen unterschiedlich Soll-Stellenpläne müssen ausgeschöpft werden eine Umverteilung der Stellenanteile in den Erziehungsberatungsstellen der Stadtteile ist nötig Folie 19

20 Abteilung Kinder- und Jugendarbeit Haupt- und Personalamt, Abt. Organisation Bedarf von zwei Stellen wurden angezeigt Fanarbeit/sportliche Jugendarbeit wird derzeit vom SB Jugendschutz wahrgenommen, wodurch Zeitressourcen für den Jugendschutz verloren gehen, daher sollte dieser Bereich als Aufgabe dem SGB zugeordnet werden Ganztagsangebote: aufgrund existierender Regelungen des Freistaates Sachsens ist die zusätzliche Erstellung eines gesamtstädtischen (Dresdner) Konzepts nicht mehr erforderlich. Schulsozialarbeit: ein Mehrbedarf für diesen Bereich im SGB spezielle Jugendund Jugendsozialarbeit konnte nicht ermittelt und vom Jugendamt nachgewiesen werden. außerschulische Kinder- und Jugendbildung: Beratungstätigkeiten wird bereits im Rahmen der Aufgabenerfüllung in der offenen Kinder- und Jugendarbeit (SG 51.41) und der Jugendverbandsarbeit (SB im SG 51.42) wahrgenommen, daher sollten die Arbeitsprozesse in den tangierenden Bereichen entsprechend angepasst werden ein (Teil-)Stellenmehrbedarf lässt sich nicht ableiten Folie 20

21 Drei Zentrale Ergebnisse der Organisationsbetrachtung 0 Die Mitarbeiter fühlen sich an vielen Stellen überlastet. Es besteht ein ausgeprägtes Maß an Unzufriedenheit. 1 Die Organisationsbetrachtung hat einen punktuellen Stellenmehrbedarf ermittelt 2 Es wurden weitere Ansatzpunkte für eine Organisationsoptimierung ermittelt Folie 21

22 Klare Verantwortung für die fallunabhängige Netzwerkarbeit und Sozialraumbetreuung herstellen Verantwortungsabgrenzung zur fallunabhängigen Netzwerkarbeit und der Betreuung der Sozialräume scheint nicht eindeutig geregelt und sollte zwischen dem ASD, der Abteilung 1 und 4 sowie den freien Trägern hergestellt werden Im Rahmen der Verantwortungsabgrenzung sollten die folgenden Aspekte geprüft werden: Bündelung der Netzwerkarbeit an zentraler Stellen im Jugendamt Abschluss von Leistungsverträgen mit im Sozialraum tätigen Freien Trägern die präventiven Potenziale in die Arbeit einzubeziehen Erstellung von sozialraumbezogene Entwicklungskonzepten, die Ziele und Maßnahmen der Entwicklungsstrategien für die Sozialräume erkennen und nutzen Erarbeitung der finanzwirtschaftlichen Konsequenzen Folie 22

23 Synergien in der Arbeit von ASD und EBS bewusst erkennen und nutzen Zusammenarbeit wird gesucht und genutzt Erkenntnisse über Entwicklungen und Potenziale des Stadtteiles/des Sozialraumes sollten strategisch für die Ausrichtung der Jugendhilfe (z.b. Etablierung von gemeinsamen Gruppenageboten, konzentrierte Einbeziehung der Potenziale im Sozialraum) herangezogen werden klare und eindeutige Aufgabenabgrenzung zwischen dem ASD und der EBS des SSD sollten definiert werden Aufgabenabgrenzung ist durch den jeweiligen SGL zu steuern Prüfung, ob die bisher durchgeführten Fachtage zentral werden organisiert können und für die Mitarbeiter/innen ASD und EBS gemeinsam angeboten werden können Leitungskräfte von ASD und EBS sollten ein einheitliches Fortbildungskonzept für die Mitarbeiter/innen erarbeiten - Umsetzung sollte wesentlich über In- House-Seminare erfolgen Folie 23

24 Leistungen der EBS auf eine Beratungsstelle konzentrieren Prüfung, ob Diagnostik auch gerade auf dem Hintergrund der aktuellen Fallzahlen künftig zentral über eine EBS organisiert und angeboten werden kann Leistungsdiagnostik hat keinen unmittelbaren Zusammenhang zum Sozialraum und kann daher zentralisiert in einer EBS erfolgen - auch die durchgeführten Beobachtungen vor Ort (Kita, Schule, Familie) sind nicht notwendigerweise für die Sozialraumarbeit zwingend erforderlich Zudem sollte geprüft werden, der begleitete Umgang zentral über eine EBS angeboten werden sollte Folie 24