Philip Matlachowsky Implementierungsstand der Balanced Scorecard

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2 Philip Matlachowsky Implementierungsstand der Balanced Scorecard

3 GABLER EDITION WISSENSCHAFT Research in Management Accounting & Control Herausgegeben von Professor Dr. Utz Schäffer WHU Otto Beisheim School of Management, Vallendar Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalitätssicherung der Führung einen für die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt. The series presents research results in the field of management accounting and control. It is based on a behavioral view of management accounting where the assurance of management rationality is of central importance for both theory and practice.

4 Philip Matlachowsky Implementierungsstand der Balanced Scorecard Fallstudienbasierte Analyse in deutschen Unternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Utz Schäffer GABLER EDITION WISSENSCHAFT

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation European Business School, Oestrich-Winkel, 2007 D Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Anita Wilke Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

6 Geleitwort V Geleitwort Ausgangspunkt der Arbeit von Philip Matlachowsky sind die Ergebnisse der Untersuchungen zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard von Speckbacher/ Bischof/Pfeiffer und Schachner/Speckbacher/Wentges. Die Studien zeigen, dass die Balanced Scorecard bei 24% der börsennotierten bzw. bei 35% der mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum implementiert ist. Das Instrument wird jedoch trotz der großen Aufmerksamkeit, den gerade dieser Aspekt in den letzten Jahren erfahren hat bei den meisten der befragten Unternehmen nicht als umfassendes strategisches Managementsystem im Sinne von Kaplan und Norton verwendet. Vielmehr wird das Konzept unterschiedlich umfangreich implementiert und ist in den meisten Fällen nur als minimum-standard BSC realisiert. Ziel der Dissertationsschrift von Philip Matlachowsky war es, den so charakterisierten Implementierungsstand besser zu verstehen und die Befunde der beiden genannten Studien zu erklären. Er setzt damit an sichtbaren Lücken in der Literatur an und adressiert ein wichtiges Problem der betrieblichen Praxis. Da Fallstudien besonders zur Erklärung quantitativer Befunde und komplexer Entwicklungsprozesse geeignet sind, wurden von Philip Matlachowsky in der vorliegenden Arbeit sechs Fallstudien durchgeführt. Konkret wurden BSC-Anwendungen in drei Unternehmen der Automobilindustrie und in drei Unternehmen aus anderen Branchen untersucht. Im Ergebnis zeigt es sich, dass die Balanced Scorecard in keinem der untersuchten Unternehmen nachhaltig in dem Umfang implementiert wurde, wie es das Konzept von Kaplan und Norton vorsieht: In keinem der Fälle etablierte sich die Balanced Scorecard im Verlauf der Anwendung als strategisches Managementsystem. Ergänzend kann Philip Matlachowsky zeigen, dass die von Speckbacher/Bischof/ Pfeiffer unterstellten typical evolutionary steps in the process of BSC implementation von Typ I hin zu Typ III so nicht gegeben sein müssen. Vielmehr konnte er in der Mehrzahl der untersuchten Fälle Rückentwicklungen des Implementierungsstands identifizieren. Auf der Basis eines am Lehrstuhl entwickelten Frameworks interpretiert Philip Matlachowsky die in den sechs Unternehmen beobachteten Entwicklungen als Anpassungsprozesse der handlungsleitenden Ordnung: Die in drei Fällen beobachteten Adaptionen des Controllinginstruments und die damit verbundene Rückentwicklung des Imple-

7 VI Geleitwort mentierungsstands in zwei Fällen werden als Assimilierung interpretiert, das in zwei Fällen beobachtete Abstoßen der Balanced Scorecard als erfolgreiche Abwehrreaktion der handlungsleitenden Ordnung. Nur in einem Fall gelang eine Veränderung der etablierten handlungsleitenden Ordnung durch die Einführung der Balanced Scorecard. Die Trägheit interner Modelle und das Konsistenzstreben der Akteure sind in der von Philip Matlachowsky gewählten Perspektive die Ursache dafür, dass eine umfassende Verankerung des Konzepts von Kaplan und Norton immer dann unwahrscheinlich ist, wenn die eingeschwungene handlungsleitende Ordnung der Unternehmung nicht oder nur sehr eingeschränkt kompatibel mit dem Konzept ist. Ohne die Zufuhr erheblicher Veränderungsenergie können die Beharrungskräfte dann nicht überwunden werden. Die Ergebnisse der Arbeit sowie das positive Feedback in Wissenschaft und Praxis zeigen, dass sich die Entdeckungsreise von Philip Matlachowsky gelohnt hat: Er hat eine sehr lesenswerte Dissertationsschrift verfasst, die einen wichtigen Beitrag zur Erklärung des Implementierungsstands der Balanced Scorecard leistet. Ich wünsche ihr die Aufmerksamkeit, die sie verdient hat. Utz Schäffer

8 Vorwort VII Vorwort Die Balanced Scorecard war als Beispiel für ein modernes strategisches Steuerungsinstrument verlässlicher Inhalt zahlreicher Lehrveranstaltungen meines Studiums. Ihrer tatsächlichen Verbreitung und Nutzung in der Praxis auf den Grund zu gehen war daher eine besonders spannende Herausforderung. Die Auseinandersetzung mit dieser Themenstellung erfolgte während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Controlling der European Business School (ebs) in Oestrich-Winkel. Das Ergebnis wurde dort in Form der vorliegenden Arbeit im November 2007 als Dissertation angenommen. Zum Gelingen der Arbeit haben zahlreiche Personen direkt oder indirekt beigetragen, denen ich an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen möchte. Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Prof. Dr. Utz Schäffer, der durch außergewöhnliche Diskussionbereitschaft (und -freude!), vielfältige konstruktive Anregungen und hohes Interesse an der Thematik in besonderem Maße zum erfolgreichen Abschluss dieser Dissertation beigetragen hat. Bei Prof. Dr. Ronald Gleich bedanke ich mich für die freundliche Übernahme des Zweitgutachtens sowie seine Anregungen im Entstehungsprozess der Arbeit. Zentralen Anteil an dieser Dissertation haben meine Gesprächspartner in den teilnehmenden Unternehmen der Fallstudienuntersuchungen. Bei ihnen bedanke ich mich sehr herzlich für ihren Zeiteinsatz und ihre Offenheit. In diesem Zusammenhang bedanke ich mich auch bei Björn Radtke (CTcon) und Dr. Oliver Greiner (Horváth & Partners) für die Vermittlung von Ansprechpartnern sowie wertvolle Hinweise und Anregungen. Meinen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl und an der ebs danke ich für die gute Zusammenarbeit und viele interessante selbstverständlich stets fachliche Diskussionen. Allen voran möchte ich mich bei Dr. Patrick Heinemann für meine Aufnahme an die ebs und seine Freundschaft bedanken. Für eine unvergessliche Zeit im Rheingau und in Wiesbaden danke ich darüber hinaus: Franz Fischer, Carsten Kruchen, Rainer Lueg, Marius Mann, Eike Perrey, Dr. Markus Petersen und Nico Rose.

9 VIII Vorwort Ein ganz besonders herzlicher Dank gilt meiner Freundin Julia Klein für ihr Verständnis für so manches Wochenende im Dienst der Wissenschaft sowie die großartige Unterstützung und stetige Ermutigung. Mein größter Dank gilt schließlich meinen Eltern. Ihre fortwährende Unterstützung und interessierte wie engagierte Begleitung meines bisherigen Lebensweges waren die Grundlage für den erfolgreichen Abschluss meiner Ausbildung und Promotion. Meinen Eltern widme ich diese Arbeit. Philip Matlachowsky

10 Inhaltsübersicht IX Inhaltsübersicht Geleitwort...V Vorwort...VII Inhaltsübersicht...IX Inhaltsverzeichnis...XI Tabellenverzeichnis... XV Abbildungsverzeichnis...XVII A Einführung Motivation und Zielsetzung Forschungsstrategie, Methode und Vorgehen... 4 B Konzeptionelle Basis Konzeptioneller Bezugsrahmen Konzept der BSC C Literatur zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard Stand der Verbreitung und Anwendungstypen der BSC Erklärungsansätze für den Implementierungsstand der BSC Erklärungsansätze für die Befunde von Speckbacher/Bischof/Pfeiffer und Schachner/Speckbacher/Wentges D Methodische Konzeption der Fallstudienuntersuchung Grundlagen der Fallstudienforschung Vorgehensweise der vorliegenden Untersuchung E Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung Analyse der Einzelfallstudien Fallübergreifende Analyse F Diskussion der Ergebnisse Entwicklungsmuster der BSC Erfolg der BSC-Anwendungen BSC-Typologie von Speckbacher/Bischof/Pfeiffer G Schlussbetrachtung Zusammenfassung der Ergebnisse Implikationen für die Praxis Grenzen der Arbeit und Forschungsausblick Literaturverzeichnis

11 Inhaltsverzeichnis Geleitwort...V Vorwort...VII Inhaltsübersicht...IX Inhaltsverzeichnis...XI Tabellenverzeichnis... XV Abbildungsverzeichnis...XVII A Einführung Motivation und Zielsetzung Forschungsstrategie, Methode und Vorgehen... 4 B Konzeptionelle Basis Konzeptioneller Bezugsrahmen Anforderungen und theoretische Anknüpfungspunkte Kognitionspsychologie: Informale handlungsleitende Elemente Strukturationstheorie: Interdependenz von Handeln und Struktur Konsistenztheorien: Einfluss kognitiver Dissonanz Bezugsrahmen zur Analyse der Implementierung und Nutzung von Controllinginstrumenten nach Schäffer/Zyder Akteursmodell von Bach et al. als Basis Handlungsleitende Ordnung nach Schäffer/Zyder Interne Modelle Externe Modelle Zusammenspiel der handlungsleitenden Elemente Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten Beurteilung des Bezugsrahmens Konzept der BSC Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen als Ausgangspunkt... 35

12 XII Inhaltsverzeichnis 2.2 Vom Kennzahlen- zum strategischen Managementsystem BSC als Kennzahlensystem BSC als strategisches Managementsystem C Literatur zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard Stand der Verbreitung und Anwendungstypen der BSC Verbreitung der BSC Typen der BSC-Anwendung Erklärungsansätze für den Implementierungsstand der BSC Kontingenztheoretische Untersuchungen Unternehmensgröße Strategie Branchenzugehörigkeit Weitere Kontextfaktoren Untersuchungen zu Barrieren und Erfolgsfaktoren der Implementierung Barrieren im Prozess der BSC-Implementierung Individuelle interne Modellbarrieren Anwendungsebene Projektebene Korporative interne Modellbarrieren Externe Modellbarrieren Anwendungsebene Projektebene Erfolgsfaktoren im Prozess der BSC-Implementierung Nutzungsorientierte Untersuchungen Nutzung der BSC als Kennzahlensystem Nutzung der BSC als Managementsystem BSC und Unternehmenserfolg Zwischenfazit Erklärungsansätze für die Befunde von Speckbacher/Bischof/Pfeiffer und Schachner/Speckbacher/Wentges Berücksichtigung von BSC-Anwendungstypen Berücksichtigung der Dynamik des Implementierungsstands Zwischenfazit... 99

13 Inhaltsverzeichnis XIII D Methodische Konzeption der Fallstudienuntersuchung Grundlagen der Fallstudienforschung Definition und Abgrenzung der Fallstudienmethode Einsatzmöglichkeiten der Fallstudienmethode Gütekriterien in der Fallstudienforschung Reliabilität Validität Vorgehensweise der vorliegenden Untersuchung Fallstudien-Design Funktion der Fallstudienuntersuchung Reichweite der Fallstudienuntersuchung Auswahl der Fälle Datenerhebung Instrumente der Datenerhebung Operative Vorbereitung der Datenerhebung Durchführung der Datenerhebung Datenanalyse Instrumente der Datenanalyse Durchführung der Datenanalyse E Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung Analyse der Einzelfallstudien Unternehmen A Einschlafen einer Typ II BSC Unternehmen B Veränderung einer Typ I BSC Unternehmen C Scheitern einer Typ I BSC Unternehmen D Relaunch einer Typ II BSC Unternehmen E Interaktive Nutzung einer Typ I BSC Unternehmen F Rückentwicklung einer Typ III BSC Fallübergreifende Analyse Implementierungsstand der untersuchten BSCs BSC-Typen nach Speckbacher/Bischof/Pfeiffer Veränderung des Implementierungsstands Integration der BSC in die handlungsleitende Ordnung Ausgangssituation und Einführungsprozess Integration mit externen Modellen

14 XIV Inhaltsverzeichnis Integration mit individuellen internen Modellen Integration mit korporativen internen Modellen Nutzung der BSC und Zufriedenheit Barrieren im Prozess der BSC-Implementierung Individuelle interne Modellbarrieren Korporative interne Modellbarrieren Externe Modellbarrieren F Diskussion der Ergebnisse Entwicklungsmuster der BSC Adaption des Controllinginstruments Gelungene Verzahnung mit Regelprozessen und Systemen Geringe Rückkopplung und Feedback des Top Managements Konträre Ingenieurkultur Abstoßen des Controllinginstruments Geringe Verzahnung mit Regelprozessen und Systemen Kein Eintreten des Top Managements für die BSC Konträre unternehmerische Organisationskultur Veränderung der etablierten handlungsleitenden Ordnung Gelungene Verzahnung mit Regelprozessen und Systemen Nachhaltiges Einfordern der BSC durch das Top Management Interaktive Nutzung der BSC Erfolgreicher Kulturwandel mit der BSC Erfolg der BSC-Anwendungen BSC-Typologie von Speckbacher/Bischof/Pfeiffer G Schlussbetrachtung Zusammenfassung der Ergebnisse Implikationen für die Praxis Grenzen der Arbeit und Forschungsausblick Literaturverzeichnis

15 Tabellenverzeichnis XV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Verbreitung der BSC im deutschsprachigen Raum Tabelle 2: Internationale Verbreitung der BSC Tabelle 3: Erfolgsfaktoren der BSC-Implementierung Tabelle 4: Fallstudienmethodik und Forschungsstrategien Tabelle 5: Checkliste zur Qualitätssicherung von Fallstudien Tabelle 6: Übersicht der Fallstudien Tabelle 7: Übersicht der Datenerhebung Tabelle 8: Fallübergreifende Muster

16 Teil 0 Abbildungsverzeichnis XVII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit... 6 Abbildung 2: Handlungsleitende Ordnung und ihre Elemente Abbildung 3: Barrierentypologie Abbildung 4: Publikationen zur BSC in deutschsprachigen Controllingzeitschriften Abbildung 5: Perspektiven der BSC Abbildung 6: BSC als strategischer Handlungsrahmen Abbildung 7: Strategy Map der Schering Schweiz AG Abbildung 8: BSC-Implementierungsstand im deutschsprachigen Raum Abbildung 9: BSC-Implementierungsstand in den untersuchten Fallstudien Abbildung 10: Implementierungsbarrieren der untersuchten Fallstudien

17 Teil A Einführung 1 A Einführung 1. Motivation und Zielsetzung Die Implementierung von Controllinginstrumenten wird vielfach als eine herausfordernde Aufgabe von Managern und Controllern dargestellt. 1 Denn Implementierungsprozesse sind von vielfältigen Akteuren, Dependenzen, Rückkopplungen, Verankerungen und hoher Prozessdynamik geprägt. 2 Bei der Gestaltung von Implementierungsprozessen werden Manager und Controller der Vielzahl dieser komplexen Wirkungskräfte jedoch nicht immer gerecht; Implementierungsprojekte scheitern vielmehr regelmäßig. 3 Trotz dieser Beobachtung und dem Aufruf von Wissenschaftlern und Praktikern, Fragen der Implementierung mehr Aufmerksamkeit zu widmen, relatively little research has been directed to this area. 4 Ein solches Versäumnis wird auch für die Erforschung der Implementierung des Controllinginstruments Balanced Scorecard (BSC) beschrieben. 5 Die BSC lässt sich als Instrument zur kennzahlenbasierten Unternehmenssteuerung charakterisieren, das ein ausgewogenes Verhältnis von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen sowie eine konsequente Strategieorientierung betont. Das Konzept wurde erstmals 1992 von ROBERT S. KAPLAN und DAVID P. NORTON vorgestellt und als Antwort auf die Kritik in der Literatur und weiten Teilen der Unternehmenspraxis an den damals gängigen Konzepten des Performance Measurement präsentiert. 6 In den folgenden Veröffentlichungen entwickelten KAPLAN/NORTON die BSC zu einem Managementsystem wei Vgl. Burns/Vaivio (2001), S. 390; Weber (2002), S. 389f.; Horváth (2006), S. 863ff. Vgl. Parvis-Trevisany (2006), S. 10. So beeinflussen Implementierungsprozesse multiple artefacts in organisations, like formal structures and hierarchies, standardised procedures, routines, rules and regulations, but also informal power bases, knowledge structures, control practices and governance, patterns of cooperation and communication, and, last but not least, the roles of actors within the organisation. Scheytt/Soin (2002), S. 2f. Vgl. z.b. Markus/Pfeffer (1983), S. 205f.; Innes/Mitchell (1995), S. 148f.; Shields (1995), S. 151f.; Roberts/Silvester (1996), S. 23; Malmi (1997), S. 460; Chenhall/Langfield-Smith (1998a), S. 2ff.; Anderson/Young (1999), S. 525; Otley (2003), S. 316; Baird/Harrison/Reeve (2004), S Noble (1999), S Vgl. Malmi (2001), S. 208; Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 362; Chenhall (2005), S Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71ff.

18 2 Einführung Teil A ter, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie in den Mittelpunkt stellt. 7 Nicht zuletzt auf Grund dieser Weiterentwicklung wurde der BSC in den letzten 15 Jahren hohe Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis zuteil. 8 So stellt sie neben der wertorientierten Unternehmenssteuerung um die Jahrtausendwende das mit Abstand dominierende Controllinginstrument in wissenschaftlichen Zeitschriften 9 des deutschsprachigen Raums dar. In der unternehmerischen Praxis verdeutlicht die hohe Zahl von Seminaren, Beratungsprojekten und Aufsätzen in populären Managementzeitschriften das hohe Interesse an dem Konzept. 10 Wenige der vorliegenden Arbeiten streben jedoch ein fundiertes Verständnis der Implementierung der BSC an: Evidence on the adoption of SPMS [strategic performance measurement systems], particularly BSC, has been mainly anecdotal. 11 Vielmehr werden weite Teile der Literatur als wenig reflektierte Wiedergabe 12 von erfolgreichen Praxisbeispielen charakterisiert, die die BSC als Wunderwaffe oder Allheilmittel für alle Probleme des strategischen Managements 13 charakterisieren. Dieser Mangel an fundierten Untersuchungen ist umso erstaunlicher, da trotz des propagierten Nutzens und der Beispiele zu BSC-Erfolgen in der Literatur gezeigt werden kann, that implementation of these innovations [BSC] have not been as successful as hoped or as suggested in the literature. 14 In dieser Hinsicht ergeben eine großzahlige Befragung von SPECKBCHER/BISCHOF/ PFEIFFER und eine darauf aufbauende Studie von SCHACNER/SPECKBACHER/ WENTGES, dass die BSC nur bei 24% der börsennotierten bzw. 35% der mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum implementiert ist. 15 Ihre Ergebnisse verdeutlichen darüber hinaus, dass in der unternehmerischen Praxis nicht eine BSC Vgl. Kaplan/Norton (1996a); Kaplan/Norton (1996b); Kaplan/Norton (1996c); Kaplan/Norton (2001a); Kaplan/Norton (2001b); Kaplan/Norton (2001c); Kaplan/Norton (2004); Kaplan/Norton (2006a); Kaplan/Norton (2006b). Vgl. z.b. Hepworth (1998), S. 559; Hoque/James (2000), S. 1; Gleich (2001), S. 52; Nørreklit (2003), S. 591; Bourguignon/Malleret/Nørreklit (2004), S. 107; Wallenburg/Weber (2006), S Binder/Schäffer (2005), S Vgl. zur Anzahl der Veröffentlichungen zur BSC in praxisorientierten und wissenschaftlichen Zeitschriften auch Zühlke (2007), S. 166f. Vgl. Kieser (2000), S. 123; Malmi (2001), S Zu diesem Zeitpunkt galt: The balanced scorecard approach is hot. Frigo/Krumwiede (2000), S. 50. Chenhall (2005), S Bischof (2002), S. 2. Bischof (2002), S. 2. Maiga/Jacobs (2003), S. 285.

19 Teil A Einführung 3 Anwendung findet. Stattdessen implementieren Unternehmen das Konzept unterschiedlich vollständig, von einer minimum-standard bis zu einer fully-developed BSC. 16 Organisationen verwenden demnach unterschiedlich weit entwickelte Versionen des Originalkonzepts von KAPLAN/NORTON. Den Ergebnissen der beiden Studien zu Folge wird das Instrument in den meisten der untersuchten Unternehmen allerdings nicht als strategisches Managementsystem im Sinne von KAPLAN/NORTON verwendet. 17 Diese Befunde deuten auf ein Theorie-Praxis-Paradoxon hin. Denn trotz der großen Aufmerksamkeit für die BSC als strategisches Managementsystem in der Literatur, muss die Vorstellung der BSC als eines der erfolgreichsten Managementinstrumente der letzten Jahre zumindest gemessen an ihrer Verbreitung 18 angesichts dieser Forschungsergebnisse zumindest relativiert werden: [O]nly a minority of firms use BSCs, and most of these appear to use only a limited or incomplete version. 19 Vorliegende Untersuchungen zur BSC können die Befunde von SPECKBCHER/BISCHOF/ PFEIFFER und SCHACHNER/SPECKBACHER/WENTGES dabei nur sehr eingeschränkt erklären. Denn die überwiegende Mehrheit der Studien zum Implementierungsstand der BSC differenziert unterschiedliche Implementierungsstände bzw. BSC-Typen nicht; keine Untersuchung berücksichtigt zusätzlich dazu mögliche Veränderung des Implementierungsstands. Ausgehend vom beobachteten Theorie-Praxis-Paradoxon ist es daher das Ziel dieser Untersuchung, den Implementierungsstand der BSC im deutschsprachigen Raum besser zu verstehen. Die Forschungsfrage lautet: Wie lassen sich die Befunde von SPECKBACHER/BISCHOF/PFEIFFER (2003) und SCHACHNER/SPECKBACHER/WENTGES (2006) erklären? Trotz der hohen Zahl bereits vorliegender Veröffentlichungen zur BSC erscheint eine Untersuchung von Anwendungen der BSC gerade zum jetzigen Zeitpunkt wertvoll Vgl. Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 369; Schachner/Speckbacher/Wentges (2006), S Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S Vgl. Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 369ff.; Schachner/Speckbacher/Wentges (2006), S Vgl. zu vom Originialkonzept abweichenden BSCs auch die empirischen Ergebnisse von Horváth&Partners (2004b), S. 10 und Horváth&Partners (2005), S. 13. Zu ähnlichen Ergebnissen für Finnland bzw. die USA vgl. weiter Malmi (2001), S. 211f., bzw. Ittner/Larcker/Randall (2003), S Wallenburg/Weber (2006), S Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 381.

20 4 Einführung Teil A Denn der hype 20 um die BSC hat sich gelegt und das Instrument befindet sich in vielen Unternehmen seit mehreren Jahren im Praxiseinsatz. Die nähere Untersuchung des BSC-Implementierungsstands und die Beantwortung der Forschungsfrage erscheint vor dem Hintergrund dieser mehrjährigen Anwendungserfahrung zahlreicher Unternehmen besonders viel versprechend. Die Ergebnisse des Forschungsvorhabens sollen dazu dienen, den Implementierungsstand der BSC in der Praxis besser zu verstehen. Durch die Erklärung und Interpretation der Befunde von SPECKBACHER/BISCHOF/PFEIFFER und SCHACHNER/SPECK- BACHER/WENTGES soll die vorliegende Arbeit zum einen einen wissenschaftlichen Beitrag zur Erforschung von BSC-Implementierungsprozessen und des resultierenden Implementierungsstands des Instruments in Unternehmen leisten. Zum anderen soll das Forschungsprojekt auch Hinweise für die effektivere und effizientere Gestaltung von BSC-Einführungsprojekten in der Praxis liefern. Die Untersuchung verfolgt damit primär ein theoretisches Wissenschaftsziel. 21 Die Ergebnisse sollen aber auch die Ableitung von Gestaltungsaussagen ermöglichen und vorbereiten. Die gewonnenen Erkenntnisse stellen somit keinen reinen Selbstzweck 22 dar. 2. Forschungsstrategie, Methode und Vorgehen Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Forschungsprojekt verfolgt eine empirische Forschungsstrategie. In Abgrenzung zu anderen Strategien basiert die empirische Forschungsstrategie auf einer systematischen Erfahrungsgewinnung, bei der die wahrgenommene Realität im Vordergrund steht: 23 Empirische Forschung steht für die bewußte, systematische, möglichst objektive, überprüfbare, möglichst standardisierte Einbeziehung der sinnlichen Erfahrung in den Erkenntnisprozeß. 24 So verspricht ein Einbeziehen der konkreten Erfahrungen aus BSC-Implementierungen in der Praxis Malina/Selto (2001), S. 74. Theoretische (explanative, Wissensmotiv ) und pragmatische (technologische, Gestaltungsmotiv ) Wissenschaftsziele können differenziert werden. Wissenschaftliches Arbeiten kann demnach primär die Erklärung oder die Gestaltung anstreben; vgl. Grochla (1976), S. 632; Schanz (1988), S. 6ff.; Chmielewicz (1994), S. 17f. Müller-Böling/Klandt (1996), S. 5. Zur Unterscheidung unterschiedlicher Forschungsstrategien ( wie wird untersucht? ) können nach Grochla sachlich-analytische, formal-analytische und empirische Strategien differenziert werden. Die beiden analytischen Strategien zielen auf die Schaffung eines Verständnisses komplexer Zusammenhänge; die formal-analytische Forschungsstrategie bedient sich dabei einer abstrakten, meist mathematischen Darstellung von Problemstrukturen; vgl. Grochla (1976), S. 634ff.

21 Teil A Einführung 5 inhaltsreiche Erkenntnisse. 25 Formalanalytische, quantitative Analysen würden zudem eine unhandhabbare Komplexität erreichen bzw. stark vereinfacht werden, da die im Rahmen der Fragestellung zu betrachtenden Implementierungsprozesse von vielfältigen Akteuren, Dependenzen, Rückkopplungen, sowie hoher Dynamik geprägt sind. 26 Da Fallstudien in besonderer Weise zur Beantwortung von Wie -Fragen 27 und zur Erklärung und Interpretation quantitativer Befunde 28 geeignet sind, beruht das Forschungsprojekt auf der Fallstudienmethode als empirischen Forschungsansatz. 29 Für das vorliegende Forschungsprojekt eignet sich der Fallstudienansatz, weil er auf Grund seiner Offenheit und ganzheitlichen Perspektive 30 die komplexen BSC-Implementierungsprozesse aufnehmen und berücksichtigen kann: [I]f we wish to study the operation of systems as complex as systems of organizational performance management, we need to deploy research methods that are capable of picking up a wide range of organizational phenomena. 31 So kann z.b. auch eine mögliche Veränderung des Implementierungsstands berücksichtigt werden. Für das Forschungsvorhaben wird konkret der Ansatz der Mehrfallstudie gewählt, da dieser die Analyse und den Vergleich mehrerer Fälle erlaubt, die unterschiedliche Implementierungsstände der BSC repräsentieren. 32 Im Gegensatz zu einem rein explorativen 33 Vorgehen wird im Rahmen der Analysen dieses Forschungsprojekts auf einen möglichen, spezifischen Bezugsrahmen zurückgegriffen. Durch die Abbildung von Zusammenhängen auf hohem Abstraktionsniveau soll dieser helfen, das Denken über die komplexen realen Phänomene zu ordnen sowie relevante Daten und signifikante Kategorien zu abstrahieren. 34 Gleichzeitig ermögli Müller-Böling/Klandt (1996), S. 7, ohne Hervorhebungen des Originals. Vgl. Eisenhardt (1989), S Vgl. auch Parvis-Trevisany (2006), S. 10. Vgl. Yin (2003), S. 5. Vgl. Mayring (2001), Vertiefungsmodell. Die Arbeit folgt damit auch dem Aufruf zum Einsatz von Fallstudien zur Erklärung unterschiedlicher BSC-Implementierungsverläufe; vgl. Kasurinen (2002), S Vgl. Scapens (1990), S. 268; Lamnek (2005), S Otley (2001), S Vgl. Eisenhardt (1989), S. 534ff.; Yin (2003), S. 39ff.; Lillis/Mundy (2005), S. 119ff. Für die Rolle empirischer Forschung in der Theorieentwicklung kann zwischen Exploration (Theoriegenerierung) und Konfirmation (Theorieüberprüfung) unterschieden werden. Während der erste Ansatz versucht, mit Hilfe empirischer Untersuchungen zu Hypothesen zu gelangen, werden nach dem zweiten Ansatz Hypothesen mit der Realität konfrontiert und gegebenenfalls falsifiziert; vgl. Chmielewicz (1994), S. 37, 88f.; Müller-Böling/Klandt (1996), S. 92f.; Otley/Berry (1998), S. S106. Vgl. Miles (1979), S. 591; Kirsch (1981), S. 193f.; Glaser/Strauss (1998), S. 54.

22 6 Einführung Teil A chen es ein solcher Bezugsrahmen und das Einnehmen der damit verbundenen Perspektive, bestehende theoretische Erkenntnisse in die Untersuchung zu integrieren, die bei der Analyse von Implementierungsprozessen von Bedeutung sind, ohne dabei jedoch den Anspruch einer ausgereiften Theorie zu erheben. 35 Letztlich berücksichtigt ein solches Vorgehen, dass die menschliche Wahrnehmung durch Vorwissen und Einstellungen geprägt ist und die Ergebnisse einer Fallstudienuntersuchung damit immer durch die individuelle Perspektive beeinflusst sind. 36 Die weitere Arbeit gliedert sich in sechs Teile (vgl. Abbildung 1). Das weitere Vorgehen orientiert sich dabei an den drei Phasen des Forschungsprojekts: die konzeptionelle Basis und Zusammenführung vorhandener Erkenntnisse zum Implementierungsstand der BSC (Teile B und C), die methodische Konzeption und Durchführung der empirischen Untersuchung (Teile D und E) sowie die Diskussion der Ergebnisse (Teile F und G). Bezugsrahmen und Literaturreview Empirische Untersuchung Diskussion und Schluss Teil A: Einführung Teil B: Konzeptionelle Basis Teil C: Implementierungsstand der Balanced Scorecard Teil D: Methodische Konzeption der Untersuchung Teil E: Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung Teil F: Diskussion der Ergebnisse Teil G: Schlussbetrachtung Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Nach dieser Einführung wird in Teil B zunächst der konzeptionelle Bezugsrahmen der Arbeit ausgewählt und erläutert. Dieser ist von Erkenntnissen der Kognitionspsychologie, Strukturations- sowie Konsistenztheorien inspiriert. Daneben wird das in dieser Arbeit behandelte Implementierungsobjekt vorgestellt. In Teil C werden die vorliegenden Erkenntnisse zum Implementierungsstand der BSC behandelt. Dazu wird zunächst auf Verbreitung und Anwendungstypen der BSC in der unternehmerischen Pra Vgl. zu diesem Punkt allgemein Parkhe (1993), S. 253; vgl. Abschnitt B1.1 für die hier relevanten theoretischen Erkenntnisse. Vgl. Otley/Berry (1998), S. S106.

23 Teil A Einführung 7 xis eingegangen. Im Anschluss daran werden die vorliegenden Erklärungsansätze in der Literatur für den Implementierungsstand der BSC sowie für den spezifischen Befund von SPECKBACHER/BISCHOF/PFEIFFER und SCHACHNER/SPECKBACHER/ WENTGES zusammengeführt und kritisch diskutiert. Anschließend wird in den Teilen D und E die empirische Untersuchung beschrieben. Dazu wird zunächst auf die methodischen Grundlagen der Fallstudienforschung sowie der vorliegenden Untersuchung eingegangen (Teil D). In Teil E erfolgen dann die Einzelanalysen der sechs Fälle sowie die fallübergreifende Analyse. Die Diskussion der Ergebnisse der empirischen Untersuchung erfolgt in Teil F. Letztlich schließt Teil G die Arbeit ab. Neben der Zusammenfassung der Erkenntnisse werden Implikationen für die Praxis aufgezeigt. Die Diskussion der Grenzen dieser Untersuchung sowie ein Forschungsausblick runden die Arbeit ab.

24 Teil B Konzeptionelle Basis 9 B Konzeptionelle Basis 1. Konzeptioneller Bezugsrahmen Dieser Arbeit wird ein möglicher konzeptioneller Bezugsrahmen zu Grunde gelegt, der spezifischen, im Folgenden näher zu erläuternden Anforderungen genügt. Ein Bezugsrahmen ist die Vorform einer ausgereiften wohl-formulierten Theorie. 37 Durch die Abbildung von Zusammenhängen auf hohem Abstraktionsniveau soll er helfen, das Denken über die komplexen realen Phänomene zu ordnen. 38 Im Rahmen dieser Arbeit erlaubt es ein solcher Bezugsrahmen und das Einnehmen der damit verbundenen Perspektive, einige für die Analyse von Implementierungsprozessen relevante theoretische Aspekte in die Untersuchung zu integrieren, ohne dabei den Anspruch einer ausgereiften Theorie zu erheben. Fallstudien, die im Gegensatz hierzu rein explorativ vorgehen und bestehende theoretische Erkenntnisse nicht beachten, may in many cases amount to reinventing the wheel, and a failure to exploit and build upon previous scientific achievements. 39 Angesichts der Menge und Vielfalt im Rahmen von Fallstudien erhobener Daten erleichtert es die Einnahme einer bestimmten Perspektive dem Forscher auf diese Weise, relevante Daten und signifikante Kategorien zu abstrahieren: [R]esearch projects that pretend to come to the study with no assumptions usually encounter much difficulty. The risk is that an incoherent, bulky, irrelevant, meaningliess set of observations may be produced, which no one can (or even wants to) make sense of. 40 Das hier gewählte Vorgehen entspricht auch eher der Realität menschlicher Wahrnehmung, die durch Vorwissen und Einstellungen geprägt ist: In the social sciences, the observations that are sought, the phenomena that are perceived and the interpretation that is put upon them are all influenced by the theoretical presuppositions of the observer. 41 Die Ergebnisse wissenschaftlicher Untersuchungen sind damit immer auch durch die individuelle Perspektive beeinflusst. Selbst für die Kirsch (1981), S Vgl. Kirsch (1981), S. 193f. Parkhe (1993), S Miles (1979), S. 591; vgl. auch Glaser/Strauss (1998), S. 54.

25 10 Konzeptionelle Basis Teil B explorative Forschung wird deshalb die Erarbeitung eines theoretischen Rahmens zur Strukturierung der Datenerhebung empfohlen. 42 Allerdings besteht bei der Verwendung eines konzeptionellen Bezugsrahmens die Gefahr, dass wesentliche Aspekte des untersuchten Phänomens vernachlässigt werden, wenn diese nicht im zuvor erarbeiteten theoretischen Rahmen abgebildet sind: 43 [P]reordained theoretical perspectives or propositions may bias and limit the findings. 44 Um das Risiko of losing information by over-filtering rich field material through explicit theoretical concepts 45 zu minimieren, gilt es daher, sich der eingenommenen theoretischen Brille(n) und ihrer Annahmen und Einschränkungen bewusst zu sein. 46 Im Folgenden wird daher der Bezugsrahmen der weiteren Untersuchungen und die damit eingenommene Perspektive ausführlich vorgestellt. Dazu werden zunächst theoretische Anknüpfungspunkte formuliert, die für die Analyse von Implementierungsprozessen relevant sind und die ein geeigneter Bezugsrahmen somit berücksichtigen sollte. Anschließend wird ein Bezugsrahmen vorgestellt, der diese Anforderungen angemessen integriert. Im Vergleich zu alternativen Herangehensweisen 47 erhöht die explizite Darstellung der Perspektive so die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse und kann damit die Qualität ihrer kritischen Diskussion erhöhen. 1.1 Anforderungen und theoretische Anknüpfungspunkte Die zu Grunde gelegte Perspektive sollte es ermöglichen, die sich einstellenden intendierten oder auch nicht intendierten Ergebnisse von BSC-Implementierungsvorhaben zu analysieren. Ausgehend von kognitionspsychologischen, strukturationsund konsistenztheoretischen Erkenntnissen können dabei drei zentrale Anforderungen an einen geeigneten Bezugsrahmen gestellt werden Vgl. Otley/Berry (1998), S. S106. Vgl. De Vaus (2001), S Vgl. Parkhe (1993), S Eisenhardt (1989), S Ahrens/Dent (1998), S. 11. Vgl. Ahrens/Dent (1998), S. 35. Vgl. für Fallstudien, in denen die theoretische Perspektive nicht expliziert wird z.b. Ahn (2001); Wagner/Kaufmann (2004); Papalexandris et al. (2005).

26 Teil B Konzeptionelle Basis Kognitionspsychologie: Informale handlungsleitende Elemente Der zu Grunde gelegte Bezugsrahmen und die damit eingenommene Perspektive sollten zunächst über ein technokratisches Verständnis der Implementierung von Controllinginstrumenten hinausgehen und berücksichtigen, dass diese nicht im Vakuum, sondern von Menschen in Unternehmen implementiert und genutzt werden. 48 Anders als Ansätze, die nur auf die technische Umsetzung von Einführungsprojekten fokussieren, sollte beachtet werden, dass formale Regeln und Strukturen allein nicht handlungsleitend sind. Vielmehr ist das Handeln von Menschen in hohem Maße auch von informalen Regeln auf individueller wie korporativer Ebene bestimmt. Diese sind damit auch bei der Analyse von Implementierungsprozessen relevant. Begründen lässt sich diese Forderung mit Erkenntnissen der kognitiven Sozialpsychologie, die sich mit der Analyse mentaler Konstruktionsprozesse befasst, mit deren Hilfe Menschen die Welt verstehen und ihren Prozessen Sinn zuschreiben. 49 Individuen handeln demnach nicht auf Basis naturgegebener Zustände, sondern auf Grund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitäten. 50 Diese lassen sich als geistige Konstrukte, mentale Modelle oder Schemata bezeichnen. Letztere beschreiben in der kognitiven Sozialpsychologie die allgemeinen Wissensstrukturen von Akteuren: A schema may be defined as a cognitive structure that represents knowledge about a concept or type of stimulus, including its attributes and the relations among those attributes. 51 Trotz einer hohen Begriffs- und Definitionsvielfalt des Schemakonzepts, 52 lassen sich mit Bezug auf ihren Inhaltsbereich verschiedene Klassen unterscheiden: Vgl. Bate/Khan/Pye (2000), S Vgl. z.b. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 344ff.; Bierbrauer (2005), S. 73. The cognitive science suggest that the world as it is experienced does not consist of events that are meaningful in themselves. Rather, cognitions, interpretations, or ways of understanding events are guided by organizing frameworks or schemata. Bartunek/Moch (1987), S In der Betriebswirtschaftslehre findet sich ein solches Verständnis insbesondere in konstruktivistischen Ansätzen der Organisationstheorie; vgl. für einen Überblick Kieser (2002), S. 287ff. Fiske/Taylor (1991), S. 98. Vgl. auch Schwarz (1985), S. 273; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 328; Aronson/Wilson/Akert (2005), S. 59ff. Der Schemabegriff wird auf Gedächtnisuntersuchungen von Frederic Bartlett zurückgeführt, der als einer der Ersten das Gedächtnis nicht als passives Speichermedium betrachtete, sondern zeigte, dass die Verarbeitung und Abspeicherung neuer Informationen entscheidend vom Vorwissen geprägt ist, das die Individuen in der jeweiligen Situation aufweisen; vgl. Bartlett (1932) sowie im Überblick Zimbardo/Gerrig (2004), S. 332f. Mit dem Konstrukt des Schemas werden verschiedene Begriffe in Verbindung gebracht, gleichgesetzt oder als Unterarten klassifiziert, z.b. paradigm, frame, category, template, theoryin-use, cognitive map, stereotypes, prototypes, implicit theories, causal schemata,

27 12 Konzeptionelle Basis Teil B Skripte sind Ereignisschemata für das Handeln in sozialen Situationen und beinhalten Wissen über den sequentiellen Ablauf von Ereignissen in Routinesituationen. Stereotypen bewerten als Klassifikationsschemata Menschen, Objekte und Ereignisse. Diese können sich auf die eigene Person ( Selbstschemata ), andere Personen ( Personenschemata ) oder Personengruppen bzw. Typen beziehen. Kausalschemata werden herangezogen, um Ursachen von Ereignissen zu erkennen, Wirkungszusammenhänge zu verstehen oder Schlussfolgerungen zu ziehen. Sie kommen als Denkregelmäßigkeiten unabhängig von spezifischen Inhalten zur Anwendung. Den unterschiedlichen Klassen von Schemata werden gewisse gemeinsame Merkmale zugeschrieben: 54 Sie weisen einen höheren Allgemeinheitsgrad als konkrete Ereignisse oder Informationen auf und definieren Beziehungen zwischen Variablen, die zeitlicher, räumlicher oder kausaler Art sein können. Bei der Aktivierung eines Schemas kann dieses trotz Ausfall eines Elements der objektiven Wirklichkeit tragfähig bleiben. Das Schema wird dann mit passenden Informationen im Sinne von Standard-Werten gefüllt, die aus ähnlichen Situationen bekannt sind. 55 Als abstrakte Repräsentationen vergangener Erfahrungen bilden Schemata so das akteursspezifische Wissen ab 56 und können dabei auch unbewusst wirken. 57 Auf Grund dieser Eigenschaften werden Schemata eine handlungsleitende Funktion zugesprochen: [Schemata] guide and give meaning to behavior, suggesting implications of certain actions, making events meaningful in terms of what participants seek and seek to avoid, and enabling people to set goals and enact behaviors to achieve them mental models ; vgl. Bartunek (1984), S. 355; Gioia/Manz (1985), S. 529; Markus/Zajonc (1985), S. 137ff.; Bartunek/Moch (1987), S. 484; Bless/Schwarz (2002), S Vgl. im Folgenden Gioia/Manz (1985), S. 529; Schwarz (1985), S. 272ff.; Fiske/Taylor (1991), S. 117ff.; Bless/Schwarz (2002), S. 260ff.; Fischer/Wiswede (2002), S Vgl. im Folgenden Schwarz (1985), S. 272ff.; Bartunek/Moch (1987), S. 484f.; Bless/Schwarz (2002), S. 263ff. Vgl. hierzu auch Anderson (2001), S. 156f. Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 260; Fischer/Wiswede (2002), S Vgl. Harris (1994), S. 315; Bach (2000), S. 57; Bless/Schwarz (2002), S Bartunek/Moch (1987), S Vgl. zur Verhaltenssteuerung durch Schemata auch Jelinek/Smircich/Hirsch (1983), S. 337; Gioia/Manz (1985), S. 529; Schwarz (1985), S. 283; Bless/Schwarz (2002), S. 269f.; Fischer/Wiswede (2002), S. 188.

28 Teil B Konzeptionelle Basis 13 Obwohl die Erforschung von Schemata ursprünglich auf das Individuum ausgerichtet war, werden Schemata auch auf organisationaler Ebene verortet. 59 Organisationale Schemata müssen dabei jedoch nicht von allen Akteuren eines Unternehmens geteilt werden. Vielmehr können Unterschiede zwischen Akteursgruppen bestehen: All organization members may not share organizational schemas and the behavior they guide, especially when some subgroups in the organization feel that their interests are being slighted... People in different groups, functional areas, or hierarchical or status level often see what is apparently the same event very differently. 60 Veränderungen bzw. Informationen, die in etablierten Schemata nicht berücksichtigt werden können, bedingen eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung der beteiligten Akteure. Dabei zeigt sich eine grundsätzliche Beharrungstendenz von Schemata. 61 Denn diese wirken bereits im Wahrnehmungsprozess als Filter: Schemata function as data reduction devices that enable individuals to grasp what would otherwise be an overwhelming flow of sensations. Because individuals can process only a limited amount of information at any given time, schemata therefore guide people as they attend some aspects of their experience and, by implication, ignore o- thers. 62 Die so gefilterten Wahrnehmungen werden darüber hinaus im nächsten Schritt zunächst mit den etablierten Schemata interpretiert: [T]he stimuli gaining attention tend to be interpreted in relation to the individual s current mental model rather than seen as a signal of needed change. 63 Trotz dieser Tendenz, etablierte Schemata möglichst zu bestätigen, können sich diese im Zeitablauf auf Grund eigener oder der Übernahme fremder Erfahrungen entwickeln: 64 Once schemas are estab Vgl. Bartunek (1984), S. 355f.; Bartunek/Moch (1987), S. 485f.; Poole/Gioia/Gray (1989), S. 272f. Labianca/Gray/Brass (2000), S Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2005), S. 67f. Bartunek/Moch (1987), S [M]ental models determine what information will receive attention. Managers thus can be expected to focus their attention on environmental changes that are most salient to, or offer support for, their current mental models. Barr/Stimpert/Huff (1992), S. 17. Vgl. auch Labianca/Gray/Brass (2000), S Barr/Stimpert/Huff (1992), S. 17. Ausgehend von Arbeiten Jean Piagets lassen sich bezüglich der kognitiven Entwicklung zwei grundlegende, ineinander greifende Prozesse unterscheiden: Assimilation und Akkommodation. Bei der Assimilation werden Informationen aus der Umwelt modifiziert, um sie an das vorhandene Wissen anzupassen um eintreffende Informationen zu strukturieren wird auf vorhandene Schemata zurückgegriffen. Bei der Akkommodation werden hingegen vorhandene Schemata umstrukturiert oder modifiziert, um die neuen Informationen aufzunehmen; vgl. Piaget (1974), S. 337ff. Vgl. zur Veränderung von Schemata auch Bartunek/Moch (1987), S. 486ff.; Isabella (1990), S. 14ff.; Bless/Schwarz (2002), S. 272; Fischer/Wiswede (2002), S. 188; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 452f.

29 14 Konzeptionelle Basis Teil B lished, they tend to endure and are resistant to change, even when disconforming information is presented However, they can change over time 65 Für die Analyse von Implementierungsprozessen ist neben der Betrachtung formaler Strukturen und Regeln (z.b. Controllinginstrumente) damit auch die Berücksichtigung informaler Regelen von hoher Relevanz. Auf Grund der Vielzahl von Veränderungen, die mit Implementierungsprozessen einhergehen können, verspricht die Berücksichtigung einer kognitiven Dimension hohes Erklärungspotential: Because schemata have the potential either to constrain or guide change, change agents need to understand the role of schemata in particular change projects Strukturationstheorie: Interdependenz von Handeln und Struktur Der Bezugsrahmen und die eingenommene Perspektive sollten darüber hinaus Interdependenzen zwischen Handlungen und formalen und informalen Strukturen einbeziehen. Denn Implementierungsprozesse sind nicht frei von Rückkopplungen zwischen dem Handeln der Akteure sowie den sie beeinflussenden geistigen Konstrukten und formalen Strukturen und Regeln (z.b. Controllinginstrumente). Daher sollte die eingenommene Perspektive berücksichtigen, dass die Handlungen von Akteuren von den sie umgebenden formalen und informalen Strukturen nicht einseitig geleitet werden, sondern dass Handeln und Struktur in Wechselwirkung stehen und sich im Zeitablauf gegenseitig beeinflussen. Diese Anforderung lässt sich aus strukturationstheoretischen Überlegungen und den davon geprägten Institutionalisierungsansätzen ableiten. Mit seiner Theorie der Strukturation versucht GIDDENs, die Frage nach dem Verhältnis von Individuum und Gesellschaft bzw. individuellen Handlungen und sozialer Struktur zu beantworten. 67 Sowohl die einseitige Betonung des Individuums, als auch die einseitige Betonung der Gesellschaft sind nach den Vorstellungen GIDDENs dafür unzureichend. Er verbindet vielmehr die scheinbaren Gegensätze objektivistischer und subjektivistischer Ansätze und nimmt an, dass Strukturen und Handlungen sich gegenseitig bedingen. 68 Als So Labianca/Gray/Brass (2000), S Bartunek/Moch (1987), S. 485 Vgl. Giddens (1997). Vgl. hierzu auch Becker (1996), S. 117f.; Walgenbach (2001), S. 355f.

30 Teil B Konzeptionelle Basis 15 zialtheorie hat die Strukturationstheorie den Anspruch, Grundlagenwissenschaft für alle Sozialwissenschaften zu sein. 69 Als Struktur bezeichnet GIDDENs dabei alle (impliziten und expliziten) Regeln und Ressourcen, die interaktive Beziehungen über Raum und Zeit stabilisieren. 70 Diese existieren nur subjektiv als Erinnerungsspur der Akteure 71 und werden in sozialen Praktiken real. 72 Soziale Praktiken beschreiben geordnete, regelhafte soziale Aktivitäten (Muster, Methoden, Prozeduren), die im Handeln verwirklicht werden und ebenfalls über Raum und Zeit stabil sind. 73 Sie bilden die Grundlage für soziale Systeme, die nach GIDDENs durch geordnete und regelmäßig wiederkehrende Interdependenzbeziehungen zwischen Akteuren oder Gruppen von Akteuren gekennzeichnet sind. Diese Systeme gelten dann als integriert, wenn die Akteure fähig sind, ihr eigenes Handeln korrekt an das Handeln anderer Akteure anzuschließen, d.h. soziale Praktiken wechselseitig aufeinander bezogen sind. 74 Struktur, als die virtuelle Ordnung von Transformationen und Beziehungen in sozialen Systemen, 75 wird demnach nur im Handeln der Akteure manifest. Gleichzeitig beziehen sich Akteure in ihren sozialen Praktiken auf diese Strukturen und reproduzieren sie dadurch, sowohl intendiert als auch unintendiert. Struktur ist damit die Bedingung sowie das Ergebnis sozialen Handelns, beide Elemente setzen sich wechselseitig voraus ( Dualität von Struktur ): 76 In Vgl. Giddens (1997), S. 25ff. Vgl. im Folgenden Giddens (1997), S. 67ff.; vgl. hierzu im Überblick auch Becker (1996), S. 117f.; Ortmann/Sydow/Windeler (1997), S. 317ff.; Walgenbach (2001), S. 356ff.; Becker (2003), S. 195ff. Im Einzelnen unterscheidet Giddens: Regeln der Sinnkonstitution (Signifikation): Bedeutungszuweisungen zu Sacherverhalten Regeln der Sanktionierung (Legitimation): Definition erlaubten Handelns Autorative und allokative Ressourcen (Herrschaft): Fähigkeiten und Kapazitäten der Herrschaftsausübung und Verfügung über Personen oder Objekte Für diese wird angenommen, dass sie intentional sowie reflektiert handeln und über ein praktisches Wissen über sich, ihr Handeln sowie die sie umgebende Struktur verfügen. Dieses Wissen ist jedoch unvollständig; vgl. Giddens (1997), S. 55ff. Struktur besitzt keine Existenz unabhängig von dem Wissen, das die Akteure von ihrem Alltagshandeln haben. Giddens (1997), S. 79. Struktur im Verständnis der Strukturationstheorie ist damit von der formalen Struktur einer Organisation zu differenzieren, die sich in dieser Perspektive als kodifizierte Interpretation von Regeln auffassen lässt; Becker (2003), S Vgl. Giddens (1997), S. 68f. Vgl. Giddens (1997), S Becker (1996), S Vgl. Giddens (1997), S. 77ff. Ein bekanntes Beispiel ist das Erlernen einer Fremdsprache: Das Erlernen einer Fremdsprache erfolgt mit dem Ziel, diese möglichst korrekt zu sprechen. Folglich finden grammatikalische Regeln beim Sprechen Anwendung. Aus der Anwendung dieser Regeln folgt aber auch ein Beitrag zur Dauerhaftigkeit und Verbreitung dieser Fremdsprache: Die Struktur wird reproduziert.