Giancarlo Bethke Asako Hirotani-Brendel Roland Schwecke Robert Wissmath. Hotel und Investment. Der schwierige Weg zum richtigen Standort

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1 Giancarlo Bethke Asako Hirotani-Brendel Roland Schwecke Robert Wissmath Hotel und Investment 1 Der schwierige Weg zum richtigen Standort

2 Herausgeber DICON Marketing- und Beratungsgesellschaft mbh Georgenstraße Berlin Tel.: 030/ Fax: 030/ Hirotani Projektgesellschaft Bayreuther Strasse Berlin Tel.: +49 (30) Fax: +49 (30) hirotani@hirotani.de 2

3 Inhalt Abbildungen und Tabellen... 5 Vorwort... 6 Einleitung... 7 Teil A_Robert Wissmath: Stadt und Hotel Markenhotellerie Die deutschen Städte und die ReInszenierung ihrer Identität durch den Tourismus Begriffe und Definitionen des Städtetourismus Die zeitliche Dimension Die Motive der Ortsveränderung Begriffliche Eingrenzung: Städte und Differenzierungstypen Differenzierung durch Einwohnerzahl Differenzierung nach touristischer Bedeutung Das System der Städtetouristischen Dienstleistung Produktionsstandort und Erlebnis Literatur Teil B_Roland Schwecke: Standortentscheidungen Die Standortwahl Der Standortentscheidungsprozess Gründe für Standortentscheidungen Einflussfaktoren im Standortentscheidungsprozess Standortbewertung Endogene Einflussfaktoren Exogene Einflussfaktoren Diamant-Modell von Porter - Standortfaktoren Fazit Literatur

4 Inhalt Teil c_giancarlo Bethke: Standortanalyse Die Standortanalyse am Beispiel eines Beherbergungsbetriebes Makrostandort als Einflussgröße des Entscheidungsprozesses Beherbergungsmarkt am Bewertungsstandort Mikrostandort als Einflussgröße auf den Bewertungsstandort Die Beherbergungskonzeption als Einflussgröße bei der Standortwahl Entscheidungsfindung zum Standort: Pro vs. Contra! Unterschiedliche Standortalternativen Unternehmensstrategie des Beherbergungsbetreibers Wirtschaftlichkeitsvorausschau aus Sicht des Investors und Betreibers Schlussbemerkung Teil d_asako Hirotani-Brendel: Hotel-Investition aus Sicht des Projektentwicklers Einleitung Hotel Investition aus Sicht des Projektentwicklers Investitionsanforderung FF&E- Kosten Technical Fee Pre Opening Fee Pachtfreie Zeit Development Service Fee Wirtschaftlichkeits Modell (Anlage 2) Unternehmerisches Ziel Anlagen Anlage 1 (zu 3. Investitionsanforderung) Anlage 2 (zu 4. Wirtschaftlichkeits-Modell) Anlage 3: Hotel - Verzeichnis Anlage 4: Hotel Merkmale Anlage 5: Grundriss Standard Zimmer Übersicht Anlage 6: Grundriss Standard Zimmer

5 Tabellen und Abbildungen Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tourismus in Städten Tabelle 2: Touristische Differenzierung von Städten Tabelle 3: Beispiel einer Stärken- / Schwächen-Darstellung (SWOT-Analysematrix) Tabelle 4: Beispiel einer Ausstattungsanalyse relevanter Wettbewerber Tabelle 5: Festlegung der potentiellen Marktsegmente Tabelle 6: Beispielhafte Darstellung der Stärken einer Produktidee Tabelle 7: Beispielhafte Nutzwertanalyse zur Standortwahl Tabelle 8: Anforderungen an Standorte größerer Hotelgruppen... 53/54 Tabelle 9: Beispiel einer Betreiberrechnung zur Standortwahl Tabelle 10: Beispiel einer Investorberechnung zur Standortwahl Tabelle 11: Investitionsvergleich nach Nutzungsarten Tabelle 12: Finanzmathematische Logik Tabelle 13: Merkmale der Zimmergröße und der Kategorie Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Analysedimensionen bei der Standortentscheidung Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung Abb. 3: Deloitte Destination Value Map Abb. 4: Diamant-Modell von Porter Abb. 5: Beispiel eines Vertragsverhältnisses

6 1. Vorwort Rechtsanwalt Markus Wenske, Partner bei Lill Rechtsanwälte Hotelimmobilien sind eine originäre und hochspezialisierte Investmentkategorie. Zu den regulären Aufgabenstellungen eines Immobilieninvestments treten hinzu die generellen Spezifika von Betreiberimmobilien und die Spezifika des Hotelbetriebes. Die Bedeutung des Standorts einer Hotelimmobilie ist spätestens seit Conrad Hilton in aller Munde. Die Lage als erfolgsbestimmender Faktor konkurriert allerdings mit einer Vielzahl anderer Faktoren. Um in dieser komplexen Gemengelage ein Hotelprojekt zum Erfolg zu führen, bedarf es sowohl langjähriger profunder Praxiserfahrung als auch der analytischen Fundierung der Entscheidungen der Akteure. Dem widmen sich die Autoren dieser Studie in verdienstvoller Weise, wie ich meine. Neben der gut komprimierten und verständlichen Vermittlung zahlreicher Erfahrungswerte, aufschlussreicher Praxisbeispiele und Analysemethoden sind besonders hervorzuheben die Darstellungen der unterschiedlichen Sichtweisen, z. B. Betreiber vs. Investor. Die hierbei erkennbar werdenden Zielkonflikte sind der Realisierung von Hotelimmobilien immanent. Bei der Auflösung dieser Zielkonflikte wird es entscheidend sein, innerhalb eines sog. Negotiation Model, vorrangig diejenigen Kriterien eines jeden Interessenträgers (Bank, Investor, Betreiber, Projektentwickler) zu erfüllen, die für den Gesamterfolg des Hotelinvestments besonders wichtig sind. Die von Bethke, Hirotani-Brendel, Schwecke und Wissmath vorgelegte Studie ist einer der wenigen Beiträge zur Vermittlung des hierzu erforderlichen Gesamtüberblicks wie auch gleichermaßen der besonders entscheidungsrelevanten Details. Markus Wenske 6

7 Einleitung Hotels sind keine von der Außenwelt abgeschlossen autonomen Systeme. Es sind kulturelle Produkte, die in wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen mit vielschichtigen wechselseitigen Beziehungen zu betrachten sind. Die Funktionsfähigkeit einer Hotelimmobilie ist also von komplexen Bedingungen abhängig, die in unterschiedlichen Analyseverfahren und aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht werden können. In der vorliegenden ersten Studie aus der Reihe Hotel und Investment werden die Themen Stadt und Hotel, Standortentscheidungen, Standortanalyse und Hotelinvestitionen aus Sicht des Projektentwicklers behandelt. Wie Standorte bewertet werden können, wird aus unterschiedlichen Sichtweisen diskutiert. Ob Investoren, Betreiber, Regionalvertreter oder Projektentwickler alle am Realisierungsprozess Beteiligten sprechen bei einem Realisierungsprozess von derselben Zielsetzung. Die vorliegende Studie gibt einen Einblick in unterschiedliche Perspektiven und Bewertungsverfahren. Im ersten Beitrag werden städtetouristische Standorte aus einer historischen Perspektive entwickelt und der Städtetourismus als Generator einer neu entstehenden touristischen Identität der Städte beschrieben, die die verlorene historische Identität ersetzt. Die touristische Identität konstituiert sich aus einer Interaktion eines komplexen Systems, bei dem Gast, Gastgeber und Standort zusammenwir- ken um die Erlebniswelt Stadt zu erschaffen. In diesem Zusammenhang müssen Standorte neben einer langfristigen Verlässlichkeit von Eigenschaften ebenso über eine langfristige Verlässlichkeit hinsichtlich der Entwicklung neuer Potentiale verfügen. Im zweiten und dritten Teil werden Analyseverfahren beschrieben, die relevante Kriterien der Standortbewertung aufzeigen und einen Einblick in theoretische Systeme des Standortentscheidungsprozesses und der Standortwahl geben. Die theoretischen Modelle werden mit hotelmarktspezifischen Erkenntnissen und Sichtweisen des Unternehmens, der Region und der Nachfrager diskutiert. Standorte versuchen Hotels anzusiedeln, um die Attraktivität ihrer Region zu steigern. Demgegenüber haben Unternehmen das Interesse, mit ihrem Konzept möglichst von der Attraktivität des Standortes zu profitieren. Rein betriebswirtschaftliche Modelle berücksichtigen wesentliche Faktoren oftmals nicht ausreichend insofern ist neben der Perspektive die Systematik bei der Bewertung von Standorten ergebnisrelevant. Der vierte Teil bezieht sich vorrangig auf die Sichtweise des Projektentwicklers und des Investors. Die Hotelimmobilie steht in Konkurrenz zu anderen Immobilienarten (Hotel-, Büro- und Wohnimmobilie) die erzielbare Rendite des jeweiligen Konzeptes hat dabei maßgeblichen Einfluss auf die Investitionsentscheidung des Investors. 7

8 Teil A Robert Wissmath: Stadt und Hotel 8

9 1. Markenhotellerie Folgt man der Begrifflichkeit der Branchenverbände, gibt es die Markenhotellerie, und es gibt Hotels, auf die dieser Begriff nicht zutrifft. Sie werden als Privathotellerie bezeichnet. Während die Markenhotellerie ihre Hotelkapazitäten von Hotels in 1986 auf Hotels in 2008 mit einer Zimmerkapazität von Zimmern ausweitete 1, ist die Privathotellerie auf dem Rückzug. Der Prozess wird üblicherweise mit der Überlegenheit des Markenprodukts begründet. Es weist eine erhöhte Kundenbindung auf und ermöglicht positive Preisprämien. Zudem sind große Teile der Markenhotellerie in Konzernen organisiert und damit über einen gemeinsamen Einnahmepool verbunden. Der Einnahmepool vermindert die Risiken lagebedingter Umsatzschwankungen. Die Markenhotellerie gilt damit stabiler als die Privathotellerie. Nach der Definition der IHA sind Beherbergungsunternehmen dann als Markenhotellerie zu bezeichnen, wenn nachfolgende Bedingungen erfüllt sind: 1. Sie verfügen über mindestens vier Hotels 2. davon befindet sich zumindest eines in Deutschland 3. die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen operieren mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt, die sich u.a. im Hotelnamen dokumentiert. 2 Hotelmarken sind als Marken also an konkrete Bedingungen geknüpft. Sie sind dann Marken, wenn im Rahmen einer organisatorischen Einheit eine Mindestanzahl von Hotels vorliegt (vier), diese in Deutschland verortet sind, und mindestens ein Objekt im Ausland liegt. Zusätzlich müssen die Objekte hinsichtlich einer speziellen Markenstrategie (Dachmarkenstrategie) geführt werden. Beherbergungsunternehmen, die jenseits dieser Definition liegen, gehören damit nicht zur Markenhotellerie. Die Marke wird somit mit einem Organisationsmodell und der Vorgabe einer Markenstrategie verknüpft. Die Markenhotellerie tritt als Gruppe oder als Hotelkooperation auf. In 2009 wurden von der IHA 128 Hotelmarken erfasst. Davon sind 61 Marken Hotelkooperationen (etwa Best Western) zuzuordnen. Eine zentrale Schwäche des Konzepts liegt an dem engen Modell des Markenbegriffs. Am Beispiel des Estrel Hotels in Berlin oder des Hotels Schindlerhof in Boxdorf und vieler anderer Betriebe zeigt sich die Problematik recht augenscheinlich. Die zwei namentlich genannten Hotels sind von Einzelbetreibern geführt, als Marke sehr gut positioniert und höchst erfolgreich aber Privathotellerie und entsprechen damit nicht der IHA-Definition IHAHotelmarkt Deutschland, 2009 S. 101 ff. 2 Ebd. S

10 Die vorliegende Studie, die sich mit Markenhotellerie und Hotelstandorten beschäftigt, übernimmt die Definition der IHA in erster Linie wegen des zugrunde liegenden Organisationsmodells. Betriebskonzepte mit der vorgegebenen Struktur der Markenhotellerie können prinzipiell mehrere Standorte besetzen. Mögen viele Hotels über wirksame und gut geführte Marken verfügen, ob die zu einer Expansion notwendigen betrieblichen Strukturen vorliegen, bleibt davon unberührt. Bei der Hotellerie, die mit dem Begriff Markenhotellerie bezeichnet wird, kann größtenteils davon ausgegangen werden, dass die Organisationsstrukturen eine Vervielfältigung der Betriebsstätten unter dem Dach der Marke ohne größere Probleme möglich ist. Die Mehrzahl der Markenhotels liegt in städtischen Strukturen. Hierbei verhalten sich die zwei Formen der Markenhotellerie jedoch unterschiedlich: Während die konzernähnlich organisierte Hotellerie und die Konzernhotellerie mehrheitlich in größeren Städten und in Großstädten zu finden sind, sind Markenkooperationen hinsichtlich ihrer Standorte breiter aufgestellt und auch im ländlichen Raum positioniert. Dies erklärt sich teilweise aus ihrer Geschichte als Ansammlung von Privathotels, die sich einer Vertriebsmarke angeschlossen haben, um von den Vorteilen größerer Einkaufs- und Vermarktungsstrukturen zu partizipieren. Sie sind als Ansammlung mehr oder weniger individueller Betriebe zu werten, deren Standortwahl individuell und nicht aus dem strategischen Kalkül einer übergeordneten Organisation erfolgte. Da die Markenhotellerie dennoch überwiegend städtischen Standorten zugeordnet ist, gilt sie als einer der wichtigen Träger des tou- Die Mehrzahl der Markenhotels liegt in städtischen Strukturen. Hierbei verhalten sich die zwei Formen der Markenhotellerie jedoch unterschiedlich: Während die konzernähnlich organisierte Hotellerie und die Konzernhotellerie mehrheitlich in größeren Städte und in Großstädten zu finden sind, sind Markenkooperationen hinsichtlich ihrer Standorte breiter aufgestellt und auch im ländlichen Raum positioniert. ristischen Segments Städtetourismus, der in den nachfolgenden Kapiteln hinsichtlich seiner Struktur und hinsichtlich der Kriterien für eine Standortentscheidung im städtischen Raum analysiert wird. Konzernähnlich organisierte Hotellerie und die Konzernhotellerie lassen sich in ihren Standortentscheidungen stärker von Strategien hinsichtlich der Marktpositionierung leiten und orientieren sich hinsichtlich einer Expansion insofern gerne an ausgewiesenen Tourismusdestinationen. 10

11 2. Die deutschen Städte und die Re-Inszenierung ihrer Identität durch den Tourismus Die Siedlungsform der deutschen Städte zeigt seit Jahrhunderten eine große Kontinuität. Mit dem Beginn des 11. Jahrhundert und bis ins 14. Jahrhundert hinein entstanden 3, sind nur vergleichsweise wenige Städte verschwunden oder neue hinzugekommen 4. Weder die großen politischen Umbrüche, die Kriege, noch die technischen Revolutionen der Neuzeit haben diese alte Struktur wesentlich verändern können. Die Siedlungsstruktur entstand aus einem Netz miteinander durch Handel verbundener Marktorte mit regional-ökonomischer Basis. Durch die Spezialisierung von Handel und Handwerk entwickelten sich die Orte zu effektiv organisierten Gewerbezentren mit einer hohen Arbeitsproduktivität und mit wichtigen Innovationen, die das Profil der Städte prägten. Sie standen damit im krassen Gegensatz zu der in dörflichen Strukturen vorherrschenden schwachen Produktivität und Traditionalität. Drei zentrale Faktoren spielten bei der Entstehung der räumlichen Organisation der deutschen Städte eine wesentliche Rolle: die Stadt als Mittelpunkt eines landwirtschaftlichen Produktionsgebiets, die Stadt als Niederlassung von Händlern oder die Stadt als überregional organisietes Zentrum im Netz von Fernstrassen und Flüssen. Die Veränderung der über Jahrhunderte stabilen Städtestruktur setzte in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts ein. War seit Jahrhunderten die Unterscheidung von Stadt und Land gemeingültig und waren Städte kulturell wie ökonomisch eigenständige Gebilde, so veränderte sich dieser Zustand mit der Industrialisierung. Die kapitalistische Wirtschaft wurde nationale Ökonomie, die an lokale Bedingungen anknüpfte, sich aber davon nicht leiten ließ. Städte wurden damit [ ] nur noch Randbedingungen eines im Prinzip entlokalisierten Verwertungsprozesses. 5 Die städtische Ökonomie ordnete sich dem Primat nationaler und globaler Ökonomien unter. Es verschwand damit das jeweils wirtschaftlich und kulturell einzigartige Profil der Städte. Durch diesen Verlust begann sich die historische Trennung von Stadt und Land ebenfalls zu verflüchtigen: Die Stadt als eine räumlich vom umgebenden Land getrennte kulturelle und wirtschaftliche Einheit begann sich in Ag Die Gründe für die Entstehung sind vielfältig, u.a ist ein wesentlicher Grund die Veränderung von Rechtsformen sowie der Übergang in die Geldwirtschaft (vgl. Meckseper 1983). 4 Vgl. H. Häußermann, W. Siebel Ebd. S

12 glomerationen aufzulösen. Die Städte wurden Bestandteil einer Struktur aus Wirtschaftsräumen und damit zu unspezifischen Räumen allgemeiner sozialer Aktivitäten, denn die jeweils einzigartige Identität der historischen Stadt und ihre spezifischen Ordnungsstrukturen verschwanden. War es zuvor möglich, die besondere Qualität gesellschaftlicher Beziehung durch das Prädikat»städtisch«zu kennzeichnen, so muss ab der Wende zum 20. Jahrhundert durch statistische und begriffliche Konstruktionen das hergestellt werden, was als Gegenbild des»landes«gelten kann. 6 Die Nachfrage des Städtetourismus nach Authentizität gehört inzwischen zu einem der wichtigsten Gründe einer Neuentwicklung städtischer Identität. 7 Der Tourismus entwickelt die Stadt zu einem individuellen Kulturraum und reinszeniert gewissermaßen die historische Bedeutung der Stadt. Städte werden relevant für die Freizeitwirtschaft und der spezifische Tourismus für sie ökonomisch bedeutsam. Damit entsteht mit dem Städtetourismus wiederum eine neue jeweils spezielle städtische Wirtschaftsform. In diesem Zusammenhang lässt sich die heutige Stadt in ihrer touristischen Bedeutung als jeweils einzigartiger Produktionsstandort vielfältiger Kultur- und Informationsdienstleistungen verstehen. Es handelt sich bei diesen Die Nachfrage des Städtetourismus nach Authentizität gehört inzwischen zu einem der Gründe einer Neuenstehung städtischer Identität. Der Tourismus befördert die Entwicklung der Stadt zu einem individuellen Kulturraum und reinszeniert gewissermaßen die historische Bedeutung der Stadt. Leistungen um Architektur, Musik, Design, Bildende Kunst, Literatur und Theater ebenso wie um Gastronomie und Beherbergungsdienstleistungen und die damit verbundenen kombinierten Produktwelten. Jede moderne Stadt produziert so eine eigene tourismusrelevante Produkt- und Informationswelt, die, mit den zugehörigen touristischen Institutionen verknüpft, 8 erst den Städtetourismus ermöglicht Ebd. S. 110, Diese Aussage spiegelt exakt die Probleme mit der Definition des Begriffs Stadt in den Tourismuswissenschaften wieder, die Städte nach einem quantitativen Kategoriegerüst fassen. 7 Die Profilierung des Stadtmarketings und die Entwicklung von Stadtmarken belegt diesen Sachverhalt augenscheinlich. 8 Diese Kommunikation wird zum Teil im institutionalisierten Rahmen von TMO s geführt, aber auch von allen touristischen und wirtschaftlichen Akteuren und deren Abnehmern. 12

13 3. Begriffe und Definitionen des Städtetourismus Der Städtetourismus gilt seit Jahren als Wachstumssegment, auch wenn mit der Wirtschaftkrise Städte erhebliche Einbußen hinnehmen mussten. Der Städtetourismus wird hinsichtlich zweier wesentlicher Bestandteile seines Aufkommens unterschieden. Es handelt sich dabei um die Trennung zwischen dem Tagestourismus und dem Tourismusaufkommen mit mindestens einer Übernachtung. Auch wenn der Tagestourismus einen wichtigen Umsatzfaktor des Städtetourismus darstellt, 9 bestimmt der Übernachtungstourismus im Wesentlichen das Umsatzpotential der städtischen Hotellerie und ist damit Thema der weiteren Ausführungen. Mit Städtetourismus werden Reisen und der temporäre Aufenthalt von Personen in Städten bezeichnet, die weder ihr gewöhnlicher Wohn- noch Arbeitsort sind. Jede Definition des Städtetourismus umfasst damit drei wesentliche Bereiche und muss diese zueinander in Beziehung bringen. Es handelt sich dabei um: die Definition der zeitlichen Dauer der Städtereise, um die Motive der Ortsveränderung und um die begriffliche Eingrenzung der Städte. 3.1 Die zeitliche Dimension Städtereisen werden hinsichtlich Reisen unter einem Tag, also ohne Übernachtung, und Reisen mit einer Dauer von mehr als einem Tag unterschieden. Diese Differenzierung ist in der Literatur unstrittig. Wann jedoch eine Städtereise zu einem Regelaufenthalt wird und den Kontext der Reise verlässt, ist widersprüchlich dargestellt. Manche Autoren lehnen sich an die Definition der World Tourism Organisation an und bestimmen die maximale Aufenthaltsdauer als unter einem Jahr. In einigen Definitionen wird sie auf eine aus einer durchschnittlichen statistischen Aufenthaltsdauer abgeleiteten Zeitspanne von 4 Tagen verkürzt DTV Städtestudie 2006 S. 10 Dettmer et al. definieren die Aufenthaltsdauer auf 4 Tage, Dettmer er al. Tourismustypen

14 3.2 Die Motive der Ortsveränderung Der Städtetourismus ist hinsichtlich seiner Reisemotive 11 komplex. Es handelt sich um ein heterogenes Marktsegment mit unterschiedlichsten Motiven, die jedoch auch immer gemeinsam wirken können. Üblicherweise wird zwischen den Motiven privater Reisen und den von Geschäftsreisen unterschieden. Private Reisen stehen mit Kultur, Event und Shopping in Verbindung und sind von den geschäftlich veranlassten unterschieden. Innerhalb dieser pauschalen Trennung sind jedoch die Anlass- und Motivbündel, wie sie etwa bei MICE - Reisen vorkommen, 12 nicht unterzubringen. Eine Unterscheidung findet sich in der Städtereisestudie der DTV. Hier wird zwischen der kulturorientierten Form des Städtetourismus als Primärem Städtetourismus und dem Sekundären Städtetourismus unterschieden. Primärer Städtetourismus Für den Primären Städtetourismus ist die kulturelle Bedeutung des Reiseziels der wesentliche Erfolgsfaktor. Der Begriff Kultur kann jedoch höchst unterschiedlich verwendet werden. Kultur wird beschreibend auf Epochen angewendet oder kann Vorschrift für Verhaltensweisen sein und damit allgemein zu erfüllende Ansprüche definieren (Benimm, Tischkultur). Kultur kann als Gegensatz von Natur begriffen werden, und Kultur kann in der Bedeutung von kultureller Tradition verwendet werden oder im Rahmen einer Systemfunktion von Sozialen Systemen, nämlich als genereller Themenvorrat der Kommunikation 13. Aus der Sicht touristischer Anbieter wird Kultur oftmals sehr reduziert verwendet und als eine Ansammlung von Vermarktungsobjekten begriffen, die mit den jeweils bekannten Kulturinstitutionen gleichgesetzt werden. Die Abnehmerperspektive wird damit häufig mit einem auf einen klassischen Kanon von Kulturgütern bezogenen Bildungsinteresse gleichgesetzt. Diese Engführung ist jedoch unproduktiv, da hierbei lebendige Kulturen mitsamt ihrem großen touristischen Potential unter den Tisch fallen, denn der aktuellen Kulturproduktion wird eine vergleichsweise statische Objektwelt vorgezogen zu Unrecht, denn die Bedeutung des Städtetourismus als Erlebnistourismus städtisch kultureller Identität ist mit dem ganzen komplexen System der städtischen Gegenwart verbunden. Eine Reduzierung dieser Komplexität auf einige wenige herausragende Leuchttürme sollte deshalb tunlichst vermieden werden. Als Hauptmotive des Primären Städtetourismus werden in der DTV Städtereisestudie schlaglichtartig Stadterlebnis, Stadtbesichtigung, Kunst/-Kultureinrichtungen sowie Kulturveranstaltungen benannt. Wie oben angeführt, lässt sich der Begriff des Stadterlebnisses nur sehr begrenzt von den anderen Motiven trennen, da das Stadterlebnis als Sammelkategorie aller anderen Motive gelten kann. Somit kann im Sinne der Reinszenierung städtischer Identität das Motiv Stadterleben als zentrales Basismotiv gelten BRAUN, 1993 definiert Reisemotive als...die Gesamtheit der individuellen Beweggründe, die dem Reisen zugrunde liegen. Psychologisch gesehen handelt es sich um Bedürfnisse, Strebungen, Wünsche, Erwartungen, die Menschen veranlassen, eine Reise ins Auge zu fassen bzw. zu unternehmen. 12 Nicht umsonst ist Berlin eine beliebte Kongressdestination: es bietet neben der großen Kapazität an geeigneten Hotels und Veranstaltungsräumen eine attraktives Umfeld für die Begleitprogramme und für den Aufenthalt insgesamt. 13 N. Luhmann bezeichnet mit Kultur den Themenvorrat für kommunikative Prozesse. N Luhmann 1988, S 224 ff. 14

15 Sekundärer Städtetourismus Ist der Primäre Städtetourismus in hohem Maße auf die Stadt als Träger von Kultur und den damit verbundenen Leistungsangeboten angewiesen, so ist der MICE - Bereich wie auch das Segment der Geschäftsreisenden eng mit anderen Standortspezifika verbunden. Ist es für das Business-Segment in erster Linie die Ansiedlung von Gewerbe in einer Stadt und ihrer Umgebung, so benötigt das Segment Kongress und Tagung neben der guten verkehrlichen Anbindung und geeigneter Bettenkapazität ein veranstaltungswirksames Umfeld, dessen Potential üblicherweise in zwei Bereiche unterteilt wird. Als Primär wird die Bedeutung des Bildungs- und Forschungsstandorts mit den entsprechenden Institutionen und Einrichtungen angesehen, Sekundär bedeutsam sind die städtische Kultur sowie das allgemeine Dienstleistungsumfeld. 14 Der Kulturstandort ist insofern bedeutsam, als der gesamte MICE - Bereich an diesbezüglich attraktiven Standorten seine Angebote besser vermarkten kann als auf dem freien Feld. Die Lage der Hotels ist je nach Zielgruppenfokus verschiedenen Anforderungen unterstellt. Im Bereich des Businesstourismus ist die Lage das wichtigste Auswahlkriterium. Benötigen das Business- Segment, Kongresse und große Tagungen eine gewisse Zentralität, so werden Schulungen und Seminare oftmals in eher abgelegenen Hotels durchgeführt. In der nachfolgenden Tabelle wird die Zuordnung von Motiven des Primären und Sekundären Städtetourismus dargestellt. Tourismus in den Städten Kulturorientierter Städtetourismus Städtetourismus mit anderen Anlässen und Motiven Primärer Städtetourismus Sekundärer Städtetourismus Hauptmotive: Stadterlebnis Stadtbesichtigung Kunst-/Kultureinrichtungen Veranstaltungen Hauptmotive: Business, MICE Bildung Shopping Verwandten-/Bekanntenbesuche Essen und Trinken Events (z.b. Sport) Gesundheit/Wellness Tabelle 1 Tourismus in Städten Quelle: DTV Städtereisestudie, 2006, DICON Die Geschäftsreisen als Kurzurlaub beantworteten 12% von Kongress und Messebesuchern mit voll und ganz, 13% mit teilweise. Geschäftsreisestudie 2009 der FH Bad Honnef. 15

16 3.3 Begriffliche Eingrenzung: Städte und Differenzierungstypen Der Begriff Stadt lässt sich auf rechtlicher Ebene leicht bestimmen. Bei Städten handelt es sich um Siedlungen mit Stadtrecht solcher Städte sind in Deutschland zu zählen. 15 Jenseits der rechtlichen Ebene ergeben sich über die mangelnde Homogenität deutscher Städte bei ihrer touristischen Klassifizierung schnell methodische Probleme. Neben vollständig unterschiedlichen Stadtbildern und Wirtschaftsstrukturen variieren Städte zudem stark bezüglich ihrer Einwohnerschaft. So verfügt die kleinste Stadt Deutschland lediglich über eine Einwohneranzahl von 300 Einwohnern, während in der größten deutschen Stadt Berlin über 3,5 Millionen Menschen leben. Um Städte hinsichtlich ihrer ökonomischen Relevanz für die Tourismuswirtschaft vergleichen zu können, werden sie meist innerhalb eines einfachen Kategoriengerüsts erfasst. Diese Einteilung wird im Wesentlichen anhand der Größe als dem eindeutigsten Differenzkriterium vorgenommen. Trotz dieser plausiblen Vereinfachung ergibt sich daraus kein einheitliches System, das für alle an der touristischen Wertschöpfung Beteiligten gleichermaßen Verwendung finden kann zu unterschiedlich sind die jeweiligen Anforderungen aller Beteiligten. Die in der Wertschöpfungskette integrierten Veranstalter oder Logistiker besitzen naturgemäß eine andere Perspektive als Betreiber, Projektentwickler oder Investoren Differenzierung durch Einwohnerzahl Die Einteilung der Städte nach ihrer Einwohnerzahl führt zu den Kategorien der Groß-, Mittel- und Kleinstädten oder zu der Begrifflichkeit der A-, B- und C-Städte. Gleichzeitig werden Großstädte als Magic Citys mit internationaler Außenwirkung oder in Top - Destinationen hinsichtlich ihres Aufkommens an Übernachtungen unterteilt. Diese Begrifflichkeit bezieht sich auf die touristische Bedeutung einer Stadt. Es gibt also viele praktizierte Modelle als Grundlage der Kategorienbildung, jedoch keinen verbindlichen Standard. Der Deutsche Tourismus Verband hat in seiner Studie Städte- und Kulturtourismus in Deutschland mit 203 untersuchten deutschen Städten den Versuch unternommen, einen Standard zu schaffen. Hinsichtlich der Größe einer Stadt wurde eine Mindesteinwohnerzahl von Einwohnern festgelegt, 16 die in einem streng von umgebenden Agglomerationsräumen getrennten einheitlichen Siedlungsraum leben. Agglomerationsräume werden damit ausdrücklich nicht zur Größenbestimmung bezüglich der Einwohnerzahl herangezogen. 17 Der DTV bestimmt in der Studie in einem ersten Schritt die relevanten Größenkategorien als Großstädte mit über Einwohnern, Mittelgroße Städte mit weniger als aber über Einwohnern und Kleine Städte mit weniger als und mehr als Einwohnern. 18 Diese Einteilung wurde mit einem zusätzlichen Kriterienkatalog um 3 Städtetypen erweitert. Das Vorhandensein bestimmter Einzelmerkmale trägt hier zur weiteren Differenzierung bei und wird im Kapitel 4 erläutert. Probleme des Ansatzes Ein wesentliches Problem hinsichtlich der Einteilung nach Anzahl der Einwohner liegt in der Isolierung der Stadt von ihren Agglome DTV Städtereisestudie. 16 Ebd. S Ob die Definitionen in stark durchsiedelten Gebieten (Wirtschaftraum München) sinnvoll ist, darf bezweifelt werden. 18 Diese Kategoriebildung ist nicht unumstritten, denn mit der Erweiterung von Klassifizierungsbemühungen auf den europäischen Raum lässt sich feststellen, dass in der Mehrzahl der europäischen Staaten belastbare Daten bezüglich kleiner Städte nicht immer verfügbar sind. Aus diesem Grund wird im europäischen Rahmen die Größe der touristisch relevanten Stadt mit Einwohnern angesetzt (Freytag 2007, Langrebe, Schnell 2005). 16

17 rationsräumen und damit einer Isolierung von ihrer heutigen Realität. Diese Isolierung ist mindestens dreimal in Deutschland nicht ohne weiteres möglich, denn Berlin, Hamburg und Bremen sind Bundesländer und sind gleichzeitig Städte können von ihren Agglomerationen also nicht getrennt werden. Auch bei Metropolregionen, die als verdichtete Großstadtregionen weit in ländliche Gebiete ausgreifen, trifft die methodische Vereinfachung nicht zu. Metropolregionen sind Regionen, die als wirtschaftliche, soziale und kulturelle Einheiten funktionieren, und deren Entwicklungsprozesse weitgehend im Gleichtakt verlaufen. Hier sind Tourismusstädte wie Berlin, Hamburg und Bremen den 11 deutschen Metropolregionen zuzuordnen. 19 Metropolregionen werden zudem als räumliche und kulturelle Einheiten aufgefasst, wie die jüngste (nicht unumstrittene) Wahl der Metropolregion des Ruhrgebiets und der Stadt Essen als Europäische Kulturstadt belegt Differenzierung nach touristischer Bedeutung Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit ergibt sich über den wirtschaftlichen Stellenwert des Tourismus, denn die touristische Bedeutung der Städte ist sehr verschieden. Sie hängt mit den jeweiligen Möglichkeiten der Städte zusammen, die Erwartungen der touristischen Akteure zu erfüllen. Wie die Stadt Rothenburg ob der Tauber als touristischer Gigant belegt, ist die Größe hierbei nicht relevant. Gleichwohl kann Größe auch Attraktivität befördern, wie sich am Beispiel der Stadt Berlin als führende Stadt des Deutschen Städtetourismus - Chart belegen lässt. Rothenburg ob der Tauber als die Vorzeigestadt des deutschen Mittelalters und diesbezüglich in der Aufmerksamkeit der Akteure maximal fokussiert, lässt sich mit Berlin, der internationalen Kreativmetropole, nur schlecht vergleichen zu unterschiedlich sind die Optionen für die touristischen Anspruchsgruppen. Beide Städte sind touristisch enorm erfolgreich, wenn auch auf völlig unterschiedliche Weise: Rothenburg ob der Tauber durch die intakte mittelalterliche Struktur und Berlin durch die Vielzahl der möglichen Segmentierungen hinsichtlich der Anspruchsgruppen, die in Klein- und Mittelstädten nicht in gleicher Weise möglich sind. In Großstädten sind die tourismusrelevanten Angebotsfaktoren für den Besucher nicht auszuschöpfen, insofern verspricht die Großstadt ihrem Gast eine unerschöpfliche Erlebnisfülle. Gleiches gilt für Kleinstädte nicht, denn sie besitzen nicht wie die Großstädte umfangreiche Dienstleistungsmärkte für den eigenen Bedarf, zu dem der touristische Bedarf hinzukommt. Zudem ist die Kulturproduktion einer Großstadt durch eine eigene Nachfrage hervorgerufen und entwickelt sich autonom. Bei Klein- und Mittelstädten kann eine vergleichbare Vielfalt von Angebotsfaktoren dem stadträumlichen Ort selbst nur bedingt zugeordnet werden. Diese Städte treten räumlich auseinander, und ihre Bedeutung reduziert sich, sobald die zugehörigen Regionalräume und deren Netzwerke ausgeblendet werden, erheblich. Aber auch Großstädte untereinander sind differenziert zu betrachten. Beispielsweise generierte in Düsseldorf allein die Messe 1,4 Millionen Übernachtungen und trug damit in etwa zu einem Drittel zu dem Übernachtungsaufkommen der Stadt bei. 20 In Berlin dagegen trägt die Messe nur unterproportional zur Aus Die Metropolregion Berlin/Brandenburg ist mit 6 Mio. Einwohnern die größte der drei Metropolregionen. Hamburg mit 4 Mio. Einwohnern folgt, die Metropolregion Bremen/Oldenburg folgt mit 2,7 Mio. Einwohnern. 20 Handelsblatt,

18 lastung bei eine Konsequenz der großen Bettenkapazität und die diese füllende kulturelle Attraktivität der Stadt, die sich rückwirkend wiederum positiv auf das MICE - Geschäft und die Kultur- und Eventreisen auswirkt. Für eine Beurteilung wird es also notwendig, Städte hinsichtlich ihrer spezifischen nachfragerelevanten touristischen Strukturen, den jeweiligen wirtschaftlichen und touristischen Systemen und ihrer Größe nach zu beurteilen. Ein Typisierungsvorschlag wurde bei der Städtereisestudie des DTV als Ergänzung der Größenkategorie um drei weitere Kategorien entwickelt. Sie werden mit der bisherigen touristischen Bedeutung von Städten verknüpft, die sich über die Anzahl bereits getätigter Übernachtungen ergibt. Es handelt sich dabei um Angebotsaspekte von Städten mit einem Übernachtungsvolumen von über Übernachtungen. Als Angebotsaspekte werden Flughäfen, Bildungseinrichtungen, Tagungsund Kongressangebot sowie herausragende kulturhistorische Attraktionen (oder eben die städtisch kulturelle Bedeutung) berücksichtigt. Von den in der Studie erfassten 203 Städten wurden 44 Städte anhand nachfolgender Kriterien als kulturtouristisch attraktiv beschrieben. Top 12 Multifunktionale Großstädte mit internationaler Bedeutung Städte mit rund Einwohnern, deutlich über 1 Million ÜN p. a., Internationalen Flughäfen, Universitätsstandort, Messestandort, umfangreiches Tagungs- und Kongressangebot, mind. überregional bedeutendes Kulturangebot Tagungsstädte Große Tagungsstädte mit kultureller Bedeutung Städte mit rund Einwohnern, mindestens ÜN p. a., Universitätsstandort, umfangreiches Tagungsangebot, überregional bedeutendes Kulturangebot bzw. hochrangige kulturhistorische Sehenswürdigkeiten und Attraktionen Kleine Kulturstädte Mittelgroße und kleinere Städte mit historischer bzw. kultureller Bedeutung Städte mit rund Einwohnern, mindestens ÜN p. a., bedeutende kulturhistorische Sehenswürdigkeiten (kulturhistorisch sehenswertes Stadtbild und/oder kulturhistorisch wertvolle Einzelbauten z. B. Schloss, Dom) und kulturhistorische Attraktionen (herausragende Einzelbauwerke auch der Moderne z. B. Kunstmuseum) und/oder Stadt steht eng in Verbindung mit kulturhistorischer Persönlichkeit (z. B. Rattenfänger von Hameln, Kaspar Hauser) Tabelle 2 Touristische Differenzierung von Städten Quelle: DTV Städtereisestudie, 2006, DICON

19 Probleme des Ansatzes Die mit einem unteren Limit von mindestens Übernachtungen festgelegte tourismuswirtschaftliche Bedeutung in Kombination mit der Einwohnerzahl überbrückt das Problem einer methodisch auf alle Städte anwendbaren Ableitung der tourismuswirtschaftlichen Standortpotentiale und deren Bedeutung für die Nachfrage, lässt aber wiederum dynamische Potentiale unberücksichtigt. Demografische Entwicklung, Unternehmensansiedlungen, Wandel der wirtschaftlichen Struktur, Wandel des Angebots 21 oder der Nachfrage, die Wirkung makroökonomischer oder demografischer Einflüsse auf die genannten Faktoren sowie die Fähigkeit zur Entwicklung von Netzwerken oder zur Entwicklung von Innovationen 22 werden ausgeklammert. Ebenso unberücksichtigt bleibt die Einbettung von Städten in ihre jeweiligen regionalen Funktionssysteme und deren überregionale Ausstrahlung. Insofern erscheint das beschriebene statische Modell für die Einteilung von Städten hinsichtlich der Realisierung von Hotelprojekten im Bereich der Top 12 Metropolen sowie der großen Tagungsstädte, also für 44 deutsche Städte, wegen des Zusammenhangs von Größe, der Identität von Region und Stadt und kulturellem Angebotsportfolio plausibel. Im Bereich der Klein- und Mittelstädte mit kultureller Bedeutung ist es jedoch nicht immer für eine Einschätzung als Standort ausreichend, da die Einbindung in die Region ausgeklammert wird. Es ist ebenfalls nicht bei Städten anzuwenden, deren Tourismusaufkommen weitgehend statisch bleibt und deren Bettenmarkt einem Strukturwandel von alten Betrieben und Betriebskonzepten zu aktuellen Beherbergungskonzeptionen und Betriebstypen unterzogen ist. Und es ist zur Prognostik von Standorten und deren zukünftigen Optionen ungeeignet, weil über die konzeptionelle Engführung hinsichtlich der getätigten Übernachtungen wichtige dynamische Faktoren nicht berücksichtigt werden. Um diese zu verdeutlichen wird im nachfolgenden Abschnitt das System der städtetouristischen Dienstleistung näher betrachtet Rückgang des von Privatbetreibern vorgehaltenen Bettenangebots etc. 22 Mit diesem Schema werden mögliche Standortrisiken ausgeklammert, die mit Veränderungsprozessen (beispielsweise dem beginnenden demografischen Strukturwandel in manchen Regionen) verbunden sind. Gleiches gilt für die Chancen der Entwicklung der Standorte. Hier sind insbesondere neue Entwicklungen anzuführen, in denen bisher nicht beachtete regionale Ressourcen als Erlebniswert entdeckt werden. 19

20 4. Das System der städtetouristischen Dienstleistung Die Tourismuswirtschaft ist ein wichtiger Teilbereich der Dienstleistungswirtschaft. Damit spielen die besonderen Eigenschaften der Dienstleistungsproduktion im Tourismus eine bedeutende Rolle. Insofern gilt es, die prozessuale Dynamik touristischer Dienstleistungen und damit ihre spezielle Systematik zu beachten. Dienstleistungen sind Leistungen, deren Herstellungsprozess sich aus einer Kombination verschiedener, aus der Unternehmenssphäre eines Unternehmens stammender Faktoren und externer Faktoren zusammensetzt. Zu diesen externen Faktoren gehören bei der touristischen und damit auch bei den Beherbergungsdienstleistungen ganz wesentlich die Abnehmer und die von ihnen in den Produktionsprozess eingebrachten weiteren Faktoren. Externe Faktoren sind immer an der touristischen Dienstleistungsproduktion beteiligt und damit selbstverständlich auch an der Erstellung des Dienstleistungsergebnisses. 23 Besonders im Städtetourismus bringt sich der Abnehmer selbst aktiv in die Prozessphase der Dienstleistung ein, um das Dienstleistungsergebnis zu ermöglichen. Damit wird der Abnehmer zum Mitproduzenten, 24 der physische und psychische Energie einsetzt, um die Dienstleistung zum Ergebnis zu bringen. Die städtetouristi- sche Dienstleistung verfügt damit über zwei Produzenten: den Anbieter eines Anrechts und den Abnehmer des Anrechts. Der Produktionsprozess beider am Prozess Beteiligten ist zum einen auf einen Produktionsort bezogen, zum anderen auf einen gemeinsam festgelegten Zeitraum ( Uno actu Prinzip 25 ). Wegen ihres Ortsbezugs ist die Produktion von mehrtägigen städtetouristischen Dienstleistungen eng mit allen Faktoren verbunden, die auf den Produktionsstandort 26 einwirken. Neben Faktoren, die mit der Stadt und der speziellen Lage verbunden sind, gehören auch alle mit der Beherbergungsimmobilie in Verbindung stehenden Produktionsfaktoren dazu. Sie sind aber nur ein Teil des produktionsnotwendigen Faktorenmix. Denn der Städtetourismus benötigt zusätzlich vergangene und gegenwärtige kulturelle Äußerungen, deren materielle und immaterielle Ergebnisse, eine entsprechende Zugänglichkeit der Ergebnisse (Objekte, Überlieferungen, Literatur etc.) sowie die entsprechende Informationsvermittlung 27. Da viele Ergebnisse der Kulturproduktion sowie die zugehörige Vermittlungsleistung nicht immer von dem Anbieter und Abnehmer direkt beeinflussbar sind, ist der Produktionsprozess standortspezifischen Bedingungen (Öffnungszeiten, Pflege des historischen Erbes, Ausstattung der Institutionen, Umgang Vgl. Meffert, Bruhn Vgl. U. Frietzsche, R. Maleri, S. 195 ff in Bullinger Scheer Das vereinfachte Modell des zeitlichen Zusammenfalls von Ort und Leistung wird sich relativieren, je mehr die interaktive Kommunikation Teil der Dienstleistung wird. 26 Der Standortbezug ist durchaus dynamisch zu verstehen und bezieht sich auch auf in der Region produzierte und bereitgestellte Faktoren. 27 Informationen sind reale immaterielle Produktionsfaktoren. 20

21 mit zeitgemäßer Kultur, Unterhaltungsangebote und Einstellung gegenüber den Touristen, etc.) unterworfen, die für beide Produzenten gleichermaßen bedeutsam sind. Der gemeinsame Produktionsprozess ist zeitlich limitiert. Die Verfügbarkeit aller Faktoren ist auf einen bestimmten Zeitraum bezogen, und produktionsnotwendige Faktoren wie die vergangenen und gegenwärtigen kulturellen Äußerungen und deren materielle und immaterielle Ergebnisse müssen zumindest innerhalb dieses Zeitraums für die Produzenten verfügbar sein. Mehr noch, teilweise müssen sie weit vorher zur Verfügung stehen, um als Produktionsfaktoren nutzbar zu sein. 28 Damit ergeben sich ein kompliziertes Produktionssystem und ein ebenfalls kompliziertes Faktorensystem der Dienstleistung. Die Produktion beruht auf Faktoren, die unmittelbar mit dem Produktionsort und dessen Dynamik verbunden sind, und es beruht auf den bereitgestellten internen Faktoren des Anbieters sowie auf den vom Abnehmer eingebrachten externen Faktoren - und die Dienstleistung beruht auf der Produktionskompetenz des Abnehmers 29, die unter anderem auf der Kommunikationskompetenz von Standort, Anbieter und Abnehmer beruht. Anbieter und Abnehmer entscheiden sich hinsichtlich der Produktion für einen gemeinsamen Standort. Diese Entscheidung ist beim Anbieter einmalig und wird hinsichtlich eines in die Zukunft unlimitierten Zeitraumes gefällt. Beim Abnehmer ist die Entscheidung auf ein enges zeitliches Limit bezogen und beliebig wiederholbar. Beide stehen in einer wechselseitigen Abhängigkeit und in Abhängigkeit mit dem jeweiligen Standort als dynamisches System. Anbieter, Nachfrager Anbieter und Abnehmer entscheiden sich hinsichtlich der Produktion für einen gemeinsamen Standort. Diese Entscheidung ist beim Anbieter einmalig und wird hinsichtlich eines in die Zukunft unlimitierten Zeitraumes gefällt. Beim Abnehmer ist die Entscheidung auf ein enges zeitliches Limit bezogen und beliebig wiederholbar. Beide stehen in einer wechselseitigen Abhängigkeit und in Abhängigkeit mit dem jeweiligen Standort als dynamisches System. Anbieter, Nachfrager und Stadt sind gemeinsame Komponenten dieses Systems Das nötige Wissen für einen Bildungsurlaub wird teilweise weit vor einer Reise, nämlich in der Zeit der allgemeinen Ausbildungsphasen erworben und dann in der Vorbereitung reaktiviert. 29 Diese muss mit abnehmender Angebotsdichte von Region und Anbieter zunehmen, weshalb zu beachten ist: je weniger allgemeines Erlebnispotential, desto bessere Informationsaufarbeitung und Vernetzung. 21

22 und Stadt sind gemeinsame Komponenten dieses Systems. In diesem System müssen Standort und Anbieter die passenden Nachfrager erreichen. Der Anbieter muss deshalb in der Lage sein, das Zusammenspiel von Region, Stadt, Objekt und sonstigen Faktoren der Dienstleistung über eine lange Dauer in den Dienstleistungsprozess einbringen zu können. Diesbezüglich muss er seine Standortentscheidung treffen. Er benötigt für seine Entscheidung eine gewisse Konstanz seiner Umweltqualität. Da die zeitliche Perspektive des Anbieters, die mit seiner Entscheidung zum Standort der Produktionsstätte verbunden ist, in keiner Weise mit dem Zeithorizont des Abnehmers übereinstimmt, müssen die schnell veränderlichen Abnehmerbedürfnisse entsprechende Anpassungen des Anbieters und damit des Standorts an die neue Bedürfnislage auslösen können oder der Abnehmer passt sich an. Im heutigen dynamischen Wettbewerb ist die Anpassung des Abnehmers aber höchst unwahrscheinlich, und Anbieter, die darauf setzten, würden ihre Gäste an die Konkurrenz verlieren. Insofern benötigt der Anbieter nicht nur eine konstante und verlässliche, sondern auch eine dynamische Umwelt. Der Anbieter muss sich also neben einer gewissen Konstanz der Umweltqualität auch auf dynamische Potentiale seines Standortes verlassen können, die ihm die überlebenswichtigen Anpassungen an veränderte Kundenbedürfnisse ermöglichen. Gleichzeitig muss er auch selbst über eine ausreichend flexible Organisationsform verfügen, um Anpassungsbedarf zu erkennen und nötige Anpassungen zu organisieren. Es wird für den Anbieter aus vielerlei Gründen jedoch kaum möglich sein, seinen Standort umzubauen. Wie nachfolgen aufgezeigt wird, ist es auch nicht nötig, da Standorte aus Fakten und deren Darstellung bestehen und beides gleichermaßen zu berücksichtigen ist. 22

23 5. Produktionsstandort und Erlebnis Der konkrete Nutzen einer Städtereise lässt sich nicht ohne weiteres benennen. Der Aussage, dass ein wesentlicher Nutzen der emotionale Nutzen sei, würde jedoch vermutlich jeder spontan zustimmen. Bei dieser Aussage ist denn auch eine Irrtumswahrscheinlichkeit nicht gegeben, denn bei der Städtereise tritt eindeutig ihr Erlebniswert in den Vordergrund. Die Bedeutung der Städtereise liegt damit in gewisser Weise im Bereich des Imaginären, und die Wirklichkeit ist ihr Produkt. Die Abnehmer haben es mit Ereignissen zu tun, die sowohl imaginär als auch real sind. Ihr inszenatorischer fiktiv gesetzter Rahmen verschwindet hinter der Tatsächlichkeit des Geschehens. Es sind virtuelle Spielräume, die sich wirklich betreten lassen und die, wenn man sie betritt, zur Realität werden. Sie ermöglichen einen an der Wirklichkeit erprobten Erfahrungsgewinn, der zukunftsweisend ist. 30 Städtetourismus ist Inszenierung und damit wie die Inszenierungen im Theater eine sowohl kreativ wie auch methodengestützt erzeugte Wirklichkeit, die sich in der Wirklichkeit des realen städtischen Raumes abspielt. Dies macht den großen Erfolg des Städtetourismus aus und den Städtetourismus als Segment auch für die Zukunft stabil. Nur werden auf der zukünftigen Bühne des städtetouristischen Theaters immer mehr Mitspieler Aufstellung nehmen, und auch die Zuschauer werden mehr. Je größer der Bühnenraum und das gespielte Stück werden, desto mehr Mitspieler wollen eine Gage. Aber es kann auch mehr Spektakel vor mehr Zuschauern geboten werden Vorteil und Nachteil der großen Städte. Auf den begrenzten Bühnen der kleinen Städte müssen die touristischen Inszenierungen mit weniger Akteuren weitaus sorgfältiger erfolgen räumlich ausgreifender und mit einem hohen Vernetzungsgrad aller Beteiligten ausgestattet sein, um ihre Zuschauer zufrieden zu stellen. Zudem benötigen Erlebnisse beständige Veränderung. Nicht nur die mit dem Erinnern verbundene Flüchtigkeit 31 schafft Probleme. Das moderne Erlebniskonzept ist wiederholungsresistent: Leider sind Konstruktionen, die sich am Konzept des Erlebens orientieren, äußerst labile Ordnungserfindungen. Wer ein intensives Erlebnis hatte, wird das Gefühl, das er damit verbindet, nicht durch eine Wiederholung erneut herstellen können. Das Konzept des Erlebens bedarf entweder des Wechsels oder der Steigerung H. Geislinger, S. Raab, Strategische Inszenierung 2007, S Hier bieten eine Vielzahl von Web 2.0 Anwendungen als ausgelagertes soziales Gedächtnis Ersatz. 32 H. Geislinger, S. Raab, Strategische Inszenierung 2007, S

24 Für Wechsel und Steigerung ist damit jede Stadt prinzipiell gleichermaßen gut, wenn sie sich nicht nur in einzelnen Objekten, Museen oder Oper und Theater erschöpft, sondern aus der Vernetzung der vielfältigen Themen mit den vielfältigen Protagonisten zu leben beginnt. Großstädte haben hier Vorteile über die Fülle ihrer Erlebnismöglichkeit. Da jedoch die Inszenierung für den Städtetourismus wesentlich ist, lässt sich damit der Nachteil fehlender Größe kompensieren - Kleinstädte können damit ebenso attraktiv werden, vorausgesetzt, die Inszenierungen sind dynamisch und verändern sich mit der Zeit. Die Fähigkeit des dynamischen Zusammenspiels von Stadt, Hotel und regionalen Protagonisten ist dabei immer der wesentliche touristische Erfolgsfaktor. Insofern wird jede Standortentscheidung hier ansetzen müssen. Für alle an Nachhaltigkeit orientierten Investoren, Projektentwickler und Betreiber ist es deshalb wesentlich zu überprüfen, ob dieses System bereits entwickelt ist oder sich adäquat entwickeln lässt. Für Wechsel und Steigerung ist jede Stadt prinzipiell gleichermaßen gut, wenn sie sich nicht nur in einzelnen Objekten, Museen oder Oper und Theater erschöpft, sondern aus der Vernetzung der vielfältigen Themen mit den vielfältigen Protagonisten zu leben beginnt. Großstädte haben hier Vorteile über die Fülle ihrer Erlebnismöglichkeit. Da insgesamt zu erwarten ist, dass die kommunalen oder regionalen Finanzmittel für ein zentrales Tourismusmanagement reduziert werden, wird in der Konsequenz ein zentrales städtisches Tourismusmanagement mittlerer bis kleinerer Strukturen zunehmend erschwert. Man wird sich insofern auf die Kompetenz dieser Institutionen zunehmend weniger verlassen können. Insofern wird eine Analyse der Potentiale und der Dynamik des Systems von Beherbergungsunternehmen, regionalen Strukturen und Abnehmern vermehrt eine Rolle spielen müssen, um die Analysen von Markt, Wettbewerb und Standortfaktoren gleichberechtigt zu ergänzen. Hierbei ist die Kompetenz zur Entwicklung und Kommunikation von Innovationen aller Akteure wesentlich, insbesondere auch die der Markenhotellerie. Da es sich bei den Innovationen in erster Line um inkrementelle Innovationen handelt, sind ebenso noch ruhende aber für Dienstleistungsprozesse aktivierbare Potentiale der Systembestandteile als Innovationsreserven 34 sehr bedeutsam Diese Innovationsreserven hängen eng mit mobilisierbaren so genannten stillen Wissensbeständen zusammen, die erschlossen werden können. 24

25 Literatur Heribert Meffert/Manfred Bruhn (2003); Dienstleistungsmarketing, Gabler, Wiesbaden Hans Geislinger/Stefan Raab (2007); Strategische Inszenierung, Gabler, Wiesbaden Manuel Becher (2007); Entwicklung eines Kennzahlensystems zur Vermarktung touristischer Destinationen, Gabler, Wiesbaden Bullinger/Scheer (2006); Service Engineering, Springer, Heidelberg DTV Städtereisestudie (2006) Handelsblatt, Dettmer/Glück/Hausmann (2000); Tourismustypen, Oldenbourg, München H. Hahn & H. J. Kagelmann (1993); Tourismuspsychologie & Tourismussoziologie, Ein Handbuch zur Tourismuswissenschaft, Quintessenz, München FH Bad Honnef; Geschäftsreisestudie (2009) IHA Service GmbH (2010), IHA Hotelmarkt Deutschland, Berlin Cord Meckseper (1982); Kleine Kunstgeschichte der Deutschen Stadt im Mittelalter, Wissenschaftliche Buchgemeinschaft, Darmstadt Hartmuth Häußermann, Walter Siebel (1987); Neue Urbanität, Suhrkamp, Frankfurt am Main Niklas Luhmann (1988); Soziale Systeme, Suhrkamp, Frankfurt am Main 25

26 Teil B Roland Schwecke: Standortentscheidungen 26

27 1. Die Standortwahl Bei der Ansiedlung eines neuen Betriebes und bei einer Investition in ein bestehendes Hotel entscheidet man sich immer auch für einen Standort. Der Standort hat für Hotelimmobilien noch weiter reichende Bedeutung als bei der klassischen industriellen Güterproduktion, weswegen in den folgenden Ausführungen einige relevante Modelle bzgl. der Standortentscheidung und der Bewertung von Hotelstandorten diskutiert werden. Hotelentwicklungen werden von vielen Regionen forciert, um die Standortattraktivität zu erhöhen fraglich ist allerdings immer auch, ob die Ausweitung der Kapazitäten für eine Destination wirklich vorteilhaft ist. Hotelkonzepte können die Attraktivität eines Standortes bereichern alleine durch die Kapazitäten, zusätzliche Angebote und die Vermarktungsaktivitäten. Hotelimmobilien können sich andererseits nur an Standorten ansiedeln, die per se eine ausreichende Bekanntheit und Anzugskraft für Reisende haben. Keine Hotelmarke ist ausreichend stark, um sich an jedem Standort etablieren zu können. Wenn aber weder die Marke, noch der Standort ausreichend Nachfrage für ein erfolgreiches Hotelprojekt generiert, geht eine Neuansiedlung auch auf Kosten von vorhandenen Strukturen. Im Rahmen einer konzeptionellen Verjüngung des Angebots kann dieses durchaus gewünscht sein. Ob es sich um Stadt- oder Resorthotels handelt erfolgreiche Hotelkonzepte haben klare Rahmenbedingungen, die ein Standort erfüllen muss, bevor eine Entscheidung für eine Investition getroffen werden kann. Es existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen, um das Verhalten von Unternehmen bei der Standortwahl zu erklären. Die Theoriebildung reicht jedoch i.d.r. nicht aus, um die Standortentscheidung vollkommen zu verstehen, denn Standortentscheidungen werden von einer Vielzahl nicht quantifizierbarer Faktoren beeinflusst. Regionalanbieter und Investoren sind bei Investitionsentscheidungen abhängig vom Wahlverhalten der Kunden, das sich kontinuierlich verändert und zu Anpassungen untereinander führt. Die Gewichtung der für einen Standort entscheidenden Einflussfaktoren ist somit mit gängigen Modellen nur unzureichend feststellbar, da die Einflussdimensionen und Interessensgruppen mit betriebswirtschaftlichen Methoden nur schwer greifbar sind. Zudem sind viele Methoden nicht auf Dienstleistungsunternehmen, sondern auf die industrielle Produktion ausgerichtet. Auch die Hotellerie wird als Industrie bezeichnet allerdings mit dem Unterschied zur klassischen industriellen Produktion, dass es sich um eine besonders dienstleistungsintensive Branche (Uno-aktu-Prinzip 35 ) handelt D.h. für die Erbringung einer Dienstleistung ist die gleichzeitige Anwesenheit des Produzenten und des Konsumenten erforderlich. Produktion und Konsumption fallen zeitlich zusammen. 27

28 Die Standortwahl von touristischen Unternehmen, um die es hier im Wesentlichen geht, kann unter verschiedenen Perspektiven betrachtet werden: Es handelt sich zum einen um die Sicht des jeweiligen Unternehmens. Unternehmen wollen Standorte besetzen, die strategisch günstige Entwicklungsperspektiven bieten. Zum zweiten handelt es sich um die Sicht der Regionen. Sie versuchen Unternehmen bei der Standortwahl zu gewinnen um regionale Netzwerke nachhaltig attraktiv zu gestalten, um sich im Standortwettbewerb 36 zu positionieren und den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft zu befördern. Touristische Unternehmen und Hotels stellen bzgl. der Wettbewerbsfähigkeit einer Region einen möglichen Baustein dar. Sie sind oftmals wichtige Netzwerkpfeiler für die Entwicklung von Standorten, weswegen häufig aus regionalem Interesse heraus versucht wird, die Entwicklung touristischer Projekte zu unterstützen. Zum dritten ist die Sicht der Nachfrager sowie die Sicht der die Nachfrage bündelnden intermediären Vertriebsstrukturen bedeutsam. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die Perspektive touristischer Unternehmen und auf die damit verbundene regionale Perspektive. Die Fragestellung beginnt mit dem Entscheidungsverhalten bei der Standortwahl von touristischen Unternehmen und beleuchtet Ob es sich um Stadt- oder Resorthotels handelt erfolgreiche Hotelkonzepte haben klare Rahmenbedingungen, die ein Standort erfüllen muss, bevor eine Entscheidung für eine Investition getroffen werden kann. kurz die relevanten Grundlagen einer wettbewerbsfähigen regionalen Standortentwicklung. Zentrale Bereiche sind die Rolle der Hotelimmobilien und die Bedeutung des Images einer Marke (eines Unternehmens oder einer Region) und deren Einfluss auf das Entscheidungsverhalten. Der Standortentscheidungsprozess und die Darstellung von regionalen Standortfaktoren stehen bei den folgenden Ausführungen im Vordergrund. Sowohl für Unternehmer als auch für Investoren und regionale Entscheidungsträger werden für die Standortwahl von Unternehmen relevante Erkenntnisse aus mehreren Disziplinen diskutiert. Im Anschluß wird in Kürze das Modell von Porter dargestellt, da es das Gesamtsystem und die wesentlichen Bezüge von Unternehmensstrategie, Faktor- und Nachfragebedingungen prägnant darstellt Sowohl zwischen Orten, als auch zwischen Städten, Regionen und Ländern findet ein kontinuierlicher Standortwettbewerb statt (Siebert, H. 2000). Der Wettbewerb kann in drei Kategorien eingeteilt werden: Unternehmen stehen mit ihrem Angebot im Wettbewerb, Destinationen konkurrieren mit dem jeweiligen Angebotsspektrum und die immobilen Produktionsfaktoren stehen über komplexe Zusammenhänge im Wettbewerb. 28

29 2. Der Standortentscheidungsprozess 2.1 Gründe für Standortentscheidungen Standortentscheidungsprozesse sind entweder situativ bedingt und/oder strategisch motiviert. Situative Beweggründe können darin liegen, dass sich die betriebswirtschaftliche Lage des Unternehmens am besetzten Standort verschlechtert ( Push-Faktor ) oder bessere Bedingungen an einem anderen Standort zu erwarten sind ( Pull-Faktor 37 ). Als Push- Faktoren sind Standortunzulänglichkeiten anzusehen, die ein Unternehmen dazu führen, sich nach einem anderen Standort umzusehen. Zu den Pull-Faktoren sind auch unternehmensinterne Entwicklungen zu zählen, die an anderen Standorten kompatibel sind und sich somit besser umsetzen lassen. Strategische Standortentscheidungsprozesse liegen i.d.r. vor, wenn Hotelmarken aufgrund des überregionalen oder globalen Wettbewerbs Standorte besetzen. Jede Standortwahl ist mit langfristigen Bindungen verknüpft, die Auswirkungen auf das Unternehmen, den Investor/Eigentümer, aber auch die Umgebung des Standortes haben. Zielsetzung eines Standortentscheidungsprozesses ist deshalb die nachhaltige Renditeerzielung durch Standortpräsenz und nachhaltige Markterschließung. Langfristigkeit ist in der Planung durch unterschiedlichste Faktoren risikobehaftet. Verschiedene Wissensgebiete sind sowohl für die Investitionen in den Bestand als auch bei Neu- ansiedlung von Hotelbetrieben entscheidungsrelevant. Abbildung 1 stellt für eine Standortentscheidung relevante Wissensgebiete dar. Die Analysedimensionen wurden in die Kategorien Region/Unternehmen/Mitarbeiter unterteilt. Region Bei der regionalen Betrachtung fließen sowohl makro- als auch mikroökonomische Parameter in die Entscheidung mit ein. Zusätzlich sind für die Regionalentwicklung Fragen der kulturellen Entwicklung und gesellschaftliche Trends von besonderer Bedeutung, ebenfalls die politischen Rahmenbedingungen, deren soziologisch darstellbaren Auswirkungen sowie das Image einer Region. Unternehmen Auf der Unternehmensebene steht die strategische Ausrichtung im Mittelpunkt. Für die Standortentscheidung sind das betriebliche Konzept, die Struktur des Angebotes und der betriebsinternen Prozesse sowie der Wettbewerb von Interesse. Für Erweiterungen sind neben den Marktverhältnissen die betrieblichen Entwicklungen, bzw. die Einnahmenund die Ausgabensituation der Vergangenheit und das prognostizierte Budget von Interesse. Als imaginärer Wert ist auch das Markenimage des Unternehmens relevant Vgl. Derungs 2008: Standortwahl von Unternehmen 29

30 Mitarbeiter Bei allen an den Unternehmensabläufen beteiligten Personen stehen die Qualifikation, die Motivation und die Aktivität im Vordergrund. Auch die regionale Mentalität hat im Tourismus beispielsweise bzgl. der Gastfreundschaft eine wichtige Bedeutung für die Standortentscheidung Region Standortfaktoren Makro- und Mikroökonomik Soziologie Politikwissenschaft Kultur image der Region Trends Analysedimension Unternehmen Konzept Struktur Wettbewerb Strategie Standortentscheidung individuell/organusational Markenimage Betriebswirtschaftl. Entwicklung Mitarbeiter Qualifikation Mentalität Entscheidungstheorie Aktivität/Motivation Psychologie Ethik Abbildung 1 Analysedimensionen bei der Standortentscheidung Quelle: Derungs 38, DICON 2010 Relevant sind im Standortentscheidungsprozess die zeitliche Dauer von Beginn der Suche bis zur Entscheidung, die Anzahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen sowie deren Struktur (u.a. risikofreudig oder risikoavers). Die Finanzierungssituation (finanzielle Lage des expandierenden Unternehmens, Kapitalmarktverhältnisse, Interessen von Investoren) und die Perspektive (Betreibersicht Investorensicht) sind für eine Darstellung des Entscheidungsprozesses essentiell. Betreiberund Investoreninteressen hängen allerdings voneinander ab. Beispielsweise werden in Hotelfonds Gelder von Anlegern eingeworben, um Hotelprojekte zu initiieren (Investorensicht). Hierbei werden in der Regel Markenbetreiber gegenüber der Privathotellerie 39 bevorzugt, da viele Fonds die Verlässlichkeit von etablieren Hotelmarken in Verbindung mit prozessualen und organisationalen Strukturen höher einstufen als die von Betreibern aus der Privathotellerie. Dies ist wie die Krise in 2009 gezeigt hat nicht immer die richtige Strategie. Die Privathotellerie zeigt gegenüber der Markenhotellerie oftmals entscheidende Vorteile (u. a. Eigentümereffekt, größere Flexibilität bei Änderungsprozessen). Für den Investor sind die Kapitalrendite und die Sicherheit der Zahlungen von zentraler Bedeutung. Die Renditeerwartungen der Betreiber sind u.a. von der Risikoverteilung und den vertraglichen Vereinbarungen mit dem Eigentümer (Management-, Pacht- oder Hybridvertrag) abhängig. Ob ein Unternehmen eine Expansionspolitik verfolgt, ist somit von der strategischen Ausrichtung und den Rahmenbedingungen des Marktes abhängig Curdin Derungs (2008): Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Bern 2008, S Gem. Definition der IHA unter drei Hotelbetriebe einer Marke. 30

31 2.2 Einflussfaktoren im Standortentscheidungsprozess Im Folgenden wird der Standortentscheidungsprozess unter Zugrundelegung von rationalen, emotionalen und prozessualen Einflussfaktoren betrachtet. Die Ausführungen orientieren sich an dem Konzept der Emerging Place Decisions 40 von Curdin Derungs. Mit diesem Konzept entwirft Derungs ein Modell für die betriebliche Standortwahl, das auch die neueren Entwicklungen in der Strategieprozess- und Entscheidungstheorie berücksichtigt und in rationale, emotionale und prozessuale Einflussfaktoren unterteilt. Der Ansatz von Derungs wird bezogen auf den Beherbergungsmarkt betrachtet. Die rationalen Einflussfaktoren können in die Kategorien Infrastruktur, Absatzmarkt, Preisniveau, Arbeitsmarkt, Netzwerke und Umwelt eingeteilt werden. Zur Infrastruktur zählen die Grundlagen für die Erreichbarkeit des Standortes (Verkehrswege und -mittel) sowie die Verfügbarkeit von Grundstücken und Immobilien oder die Anbindung an Kommunikationsnetzwerke. Zum Absatzmarkt sind u.a. die Kaufkraft und die Nachfragepräferenzen zu nennen. Im Rahmen der Standortentscheidung zählen zu den rationalen Standortfaktoren auch Netzwerke zu Kunden, Dienstleistern, Lieferanten und auch Wettbewerbern. Das Preisniveau von Produkt- und Leistungsanbietern ist ein relativ gut analysierbarer Standortfaktor zu dem insbesondere die Einkaufspreise von Waren und Dienstleistungen zählen. Auch die Einstandspreise für Grund und Boden, das Preis-Leistungsniveau der Konkurrenz und die Wettbewerbsintensität stellen wichtige Kriterien dar. 41 Der Arbeitsmarkt ist bzgl. Qualifikation und Lohnniveau wesentlich. Die Verfügbarkeit von Mitarbeitern aus der Region und die Attraktivität des Standortes für neu zuziehende Mitarbeiter sollte nicht unterschätzt werden. Zu den umweltbezogenen Faktoren zählen die politische und soziale Stabilität, rechtliche Rahmenbedingungen und Auflagen sowie die Wettbewerbsintensität, Markteintrittsbarrieren und die Sicherheit. Das Image 42 eines Standortes hat starken Einfluss auf den Erfolg eines Hotelprojektes. Auch personenbezogene Standortfaktoren können bei den rationalen Einflussfaktoren mit aufgenommen werden, zu denen u. a. das Freizeitangebot, Weiterbildungsangebote oder die medizinische Versorgung gezählt werden. Zu den per Derungs, Curdin: Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Bern S Der realisierbare Verkaufspreis ist ein wesentlicher Faktor beim Preisniveau, da ein Hotel nur begrenzt vom regional vorherrschenden Preisniveau abweichen kann. 42 Das Image einer Region oder eines Objektes steht für den Gesamteindruck, den eine Mehrheit von Personen von einem Produkt oder einem Standort hat. Im Unterschied zu einem Unternehmensimage ist das Standortimage nicht nur eine Managementaufgabe eines Unternehmens, sondern eine Koordinationsaufgabe aller Standortakteure. Das Standortimage wird indirekt zu einem wichtigen Standortfaktor, da es aus der Nachfragerperspektive seine Wirkung entfaltet. Der Erlebniswert bekommt zunehmend eine große Bedeutung beim Kauf von Produkten und bei den Reiseentscheidungen. Er leitet sich nicht aus den physikalischen Eigenschaften der Produkte ab, sondern steht mit den Gefühlen der Nachfrager in Verbindung. Es dreht sich damit nicht in erster Linie um das Produkt und seine Eigenschaften, vielmehr stehet das individuelle Empfinden im Vordergrund. Alle Informationen über Angebote, vorhandene Objekte oder Personen und deren Verhaltensweisen, über Geschichte, Erzählungen, Produkte und Landschaft prägen das Image einer Region und haben damit auf das Wahlverhalten bei den Entscheidungen maßgeblichen Einfluss, da sie einen Erlebniswert versprechen. Im Umkehrschluss wird die Schaffung von Erlebnisräumen für Regionen und Unternehmen eine wesentliche Aufgabe. Welches Image mit möglichen Erlebnisräumen verbunden ist und werden kann, ist eine Frage der Zukunftsvision des Standorts. Das Image eines Standortes ist ein wichtiger Standortfaktor, der allerdings nur schwer zu quantifizieren ist. 31

32 sonenbezogenen Standortfaktoren zählen auch kulturelle Faktoren 43. Zu den emotionalen Einflussfaktoren bzgl. einer Standortentscheidung können berufliche und private Beziehungen und persönliche Präferenzen oder emotionale Intelligenz gezählt werden. Emotionale Einflussfaktoren stellen die Grundlage für Innovationen dar und sind damit wesentliche Entscheidungskriterien. Beziehungen sind das persönliche Netzwerk eines Menschen. Zu diesen gehören sowohl Familie und Freunde, als auch berufliche Kontakte und solche zu Knowhow Trägern. Sie bestimmen i. d. R., ob man sich an einem Standort gut einfindet. Persönliche Erfahrungen können sowohl beruflicher als auch privater Natur sein. Durch sie entstehen Interessen und Vorlieben, die Neigungen oder Abneigungen einer Person definieren auch in Bezug auf einen Standort. Emotionale Intelligenz steht für Persönlichkeitseigenschaften, die sich auf den Umgang mit eigenen und fremden Gefühlen beziehen. Intuition stellt die Grundlage von Kreativität dar. Die emotionale Beteiligung durch persönliche Interessen und Aktivität stellt den geistigen Raum dar. Dieser Raum legt die Bewertung einer (auch standortbezogenen) Information fest. Zu den prozessualen Einflussgrößen zählen diejenigen Faktoren, die eine konkrete Lenkung des Entscheidungsprozesses vornehmen können. Es wird unterschieden zwischen: Verhaltensbedingten Prozessfaktoren wie das Beurteilungs- und Entscheidungsverhalten der Individuen und sämtliche emotionale Faktoren. Bei Investitionsentscheidungen ist die Gewichtung von emotionalen und rationalen Faktoren individuell sehr unterschiedlich. Je stärker ein Entscheidungsprozess auf ein Subjekt bezogen ist, desto höher ist der Anteil von wirkenden emotionalen Faktoren. Organisationale Prozessfaktoren sind die Ausgestaltung der Prozesssteuerung, -planung, -flexibilität, -partizipation, -ressourcen und Prozessverankerung im Unternehmen als Faktoren mit Einfluss auf die Prozessstruktur. 44 Bei Investitionsentscheidungen ist die Gewichtung von emotionalen und rationalen Faktoren individuell sehr unterschiedlich, ebenso wie der Einfluss der prozessualen Bedingungen. Dass Emotionalität bei Entscheidungsprozessen eine wesentliche Rolle spielt, ist jedoch unumstritten. Je stärker ein Entscheidungsprozess auf ein Subjekt bezogen ist, desto höher ist i. d. R. der Anteil von wirkenden emotionalen Faktoren. Gruppenentscheidungen können neutralisierend wirken und die Entscheidungskriterien auf rationale Faktoren fokussieren. Die Unterteilung der Einflussfaktoren dieses Modells wird durch den akteurzentrierten Institutionalismus konkretisiert Walter, Siglinde: Soziokulturelle Bedingungen innovativer regionaler Netzwerke : optimistisches Menschenbild, polychrones Zeitkonzept, indirekter Kommunikationsstil, geringe Machtdistanz, kollektivistische Orientierung, Partikularismus, Diffusion, Status und Arbeitsethos, Neutralität. 44 Derungs, Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, S

33 Abbildung 2 Einflussfaktoren auf die Standortentscheidung Quelle: Derungs, DICON 2010 Prozessual Infrastruktur Einflussfaktoren der Standortentscheidung rational Netzwerk Preisniveau Arbeitsmarkt Umwelt organisational verhaltensbedingt Absatzmarkt Personenbeogen Beziehungen emotional Emotionale Intelligenz Persönliche Erfahrungen Persönliche Erfahrungen 33

34 3. Standortbewertung Standortfaktoren sind ökonomisch relevante Größen, die die Standortwahl maßgeblich bestimmen und in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur in unterschiedlichen Modellen kategorisiert werden. Eine prinzipielle Differenzierung wird zwischen exogenen und endogenen Standortfaktoren vorgenommen. Wie das Emerging Place Decision Modell gezeigt hat, kann die Entscheidung für eine Investition auch auf Grundlage von emotionalen und rationalen Faktoren getroffen werden in einigen Untersuchungen wird auch zwischen harten und weichen Faktoren bei der Standortbewertung unterschieden. Auch eine Unterscheidung von allgemeinen 45 und spezifischen 46 Standortfaktoren kann zu einem systematischen Überblick beitragen. Ein methodisches Problem besteht darin, dass nicht alle relevanten Faktoren in endogen und exogen oder rational und emotional unterteilt werden können. Zudem können komplexe Einflüsse auf das Zusammenspiel von rationalen und emotionalen Faktoren mit betriebswirtschaftlichen Methoden nur schwer dargestellt werden, aber eine große Wirkung entfalten. Insofern ist ein hoher Verallgemeinerungsgrad nicht zielführend. 47 Problematisch stellen sich insbesondere Themenbereiche dar, die nicht trennscharf in die Kategorien eingeteilt werden können so z.b. das Image einer Destination oder das Marketing und die Kommunikation. Auch die strategischen und materiellen Grundvoraussetzungen sowie Restriktionen und Zielsetzungen können grundsätzliche Auswirkungen auf die Standortentscheidung entfalten. So hat ein Hotelfonds, der über entsprechendes Kapital verfügt, andere Voraussetzungen als ein Privathotelier, der für ein vorgesehenes Projekt eine Finanzierung benötigt. Besteht in einer Struktur die Zielsetzung mehrere Hotels innerhalb eines festgelegten Zeitraumes zu realisieren, so sind die Voraussetzungen bei Verhandlungen mit einem Grundstücks- oder Immobilienverkäufer andere als bei einem Betreiber, der sich die Besetzung mehrerer Standorte vorstellen kann, aber keine festen Vorgaben und damit keinen vorgegebenen Realisierungsdruck hat. Eine Gefahr ist hierbei zu restriktive Pachtverträge oder zu hohe Pachtzahlungen zu vereinbaren. Vergleiche der vereinbarten Monatsnettozimmerpacht in übereinstimmenden Sternesegmenten zeigen, dass oftmals deutlich unterschiedliche Kosten vom Betreiber in Kauf genommen werden. Dies ist bedingt durch die Fachkenntnis der beteiligten Akteure sowie deren Situation. Im Folgenden werden bzgl. der Standortentscheidung, bzw. der Faktoren, die darauf Einfluss nehmen zwei weitere Modelle mit un Zu den allgemeinen Standortfaktoren zählen die Höhe von Steuern und Gebühren, Bestand an verwertungsfähigen Grundstücken und Immobilien oder die Kosten und die Qualifikation von Arbeitnehmern. 46 Spezifische Standortfaktoren sind auf das Projekt bezogene Faktoren, wie beispielsweise die räumlich Nähe eines Flughafens oder öffentlicher Verkehrsmittel, die Struktur der Dienstleister in der Umgebung oder attraktive kulturelle Angebote. 47 Beispielesweise lassen sich besondere regionalspezifische Aspekte nicht ohne weiteres verallgemeinern oder vergleichen. 34

35 terschiedlichen Grundausrichtungen bezogen auf eine Investitionsentscheidung für ein Hotelprojekt interpretiert. Bei der Unterscheidung in endogene 48 und exogene 49 Destinationsfaktoren können unterschiedliche Perspektiven als Ausgangspunkt dienen. Bei der Unterteilung in endogene und exogene Destinationsfaktoren 50 führt die Destination Value Map von Deloitte relevante Einflussfaktoren einer Destination auf. Unter Verwendung der betriebswirtschaftlichen Variablen zeigt sich in Abgleich mit dem Modell, dass Faktoren sowohl exogen als auch endogen wirken können. Aus diesem Grund wurde unter Punkt 4 in unternehmensintern (Wirkung aus dem Inneren eines Systems nach Aussen) und unternehmensexterne (Wirkung äußerer Faktoren auf das innere System) Faktoren unterteilt. 3.1 Endogene Einflussfaktoren Es erfolgt eine Unterteilung in die Kategorien Öffentlichkeit, Unternehmen, Politik und Bevölkerung. Zur Öffentlichkeit zählen insbesondere öffentliche Organisationen wie Tourismusorganisationen, Vereine und Verbände. Auch die Medien werden in die endogenen Einflussfaktoren eingeteilt, wobei Printmedien und die Internetkommunikation sowohl durch die interne Informationspolitik als auch durch externe Strukturen generiert werden. Bei den Unternehmen sind die wesentlichen Faktoren die relevanten Technologien, die Innovatoren, die Arbeitskräfte, die Produktionskosten sowie die Aktivität und das Kreativpotential. Auch die in der Umgebung ansässigen Unternehmen verschiedener Branchen können als endogene Faktoren angesehen werden. Die Politik ist u. a. mit der Förderpolitik, Sicherheit, Steuern sowie Gesetzen und Auflagen ein weiterer Faktor, der Rahmenbedingungen setzt. Die Bevölkerung ist in vielschichtiger Hinsicht ein Einflussfaktor bei Standortentscheidungen der Arbeitsmarkt in der Umgebung eines Hotelstandortes stellt beispielsweise ein Kriterium bei der Standortwahl dar. Das Angebot an qualifizierten Mitarbeitern und Auszubildenden spielt eine zunehmend relevante Rolle. Schließlich sind die Leistungsfähigkeit der Betriebsführung, der Mitarbeiter und die Kostenstruktur im Personalbereich wesentliche Stellschrauben für den Erfolg eines Hotelbetriebes. Weitere der Bevölkerung zugehörige Kriterien sind die Identifikation, Kaufkraft und die Mentalität der Bevölkerung. 3.2 Exogene Einflussfaktoren Die exogenen Einflussfaktoren auf die Destination können in die Bereiche Investoren, Trends, Wettbewerb und überregionale Wirtschaft eingeteilt werden. Zu den exogenen Einflussfaktoren zählen auch Umfeldfaktoren, wie das Lohn- und Gehaltsniveau oder Produktionsund Marktfaktoren. Der Bereich potentielle Investoren wird in der Darstellung in Kapital, Markterschlie Def. Wirtschaftslexikon, Gabler: Endogen ist diejenige Variable eines theoretischen Modells, deren Wert innerhalb des Modells erklärt wird. Sie ist eine abhängige Veränderliche, die durch bzw. über ein Modell erklärt wird. Der Wert einer endogenen Variablen hängt von der zugehörigen Modellfunktion und den einzelnen exogenen Variablen ab. 49 Def. Wirtschaftslexikon, Gabler: Exogen ist eine unabhängige Variable eines theoretischen Modells, die nicht durch das betreffende Modell erklärt wird. Sie ist entweder vorgegeben oder wird durch ein zusätzliches Modell erklärt und dadurch endogenisiert. 50 Vgl. hierzu Deloitte Destination Value Map. 35

36 ßung, Chancen-Risikoprofil und Verhandlungsmacht unterteilt. Bei den Kapitalvorgaben ist die Renditevorstellung eines Investors von entscheidender Bedeutung für die Frage, ob ein Standort für eine Investition in Frage kommt. Auch der Stand der Markterschließung für ein bestehendes Produkt und das Chancen/-Risikoprofil eines Investors stellen wichtige Grundlagen dar. Trends sind anhaltende Entwicklungen in eine bestimmte Richtung wie zum Beispiel das Reiseverhalten oder das Gesundheitsbewusstsein. Der Wettbewerb einer Destination wird durch Faktoren wie das Preisniveau, Qualität und Angebotsvolumen bestimmt. Das Reaktions- und Innovationsvermögen der Konkurrenz lässt Rückschlüsse auf die Wettbewerbsintensität zu. Auch die überregionale Wirtschaft spielt für die Attraktivität einer Destination eine Rolle nur ein funktionsfähiges umgebendes System kann als Grundlage für eine stabile wirtschaftliche Entwicklung in der Destination dienen. Faktoren sind zum Beispiel Konjunktur-, Inflations- und Zinsentwicklungen. Die Faktoren beeinflussen den touristischen Markt kontinuierlich und unterliegen ständigen Änderungen durch politische und gesellschaftliche Veränderungen und den technologischen Fortschritt. Destination Endogene Faktoren Exogene Faktoren Touristischer Markt Politik Öffentlichkeit Bevölkerung Unternehmen Potenzielle Investoren Mitbewerber Trends Ökonomie Steuern Gesetze Regelungen Förderung Sicherheit Subventionen Tourismusorganisationen Verbände Vereine (Sport, Brauchtum, tradition) Parteien Kirchen Medien Demografie Kaufkraft Arbeitslosigkeit Bildungsniveau Identifikation und Engagement Branchen Technologien Innovationen Steuerzahler Gewinnorientierung Leistungsbereitschaft Arbeitskräfteangebot Kapital Markterschließung Chancen/ Risikoprofil Investitionsanreize Verhandlungsmacht Situationsanalyse Veränderungspotenziale Ziele Volumen Reaktionsprofil (First Mover, Me 2, Best Practice) Kernkompetenz Hybridität Sensibilität (Umwelt, Lebensqualität, Preise) Internet Gesundheit (Prävention, Wellness) Kurzreisen Einkommen Zins BIB Konjunktur Sparerquote preisniveau Wachstum Inflation Zinsen Produktionskosten Innovationsfreude Ressourcen Abbildung 3 Quelle: DICON

37 4. Diamant-Modell von Porter - Standortfaktoren Im Diamant-Modell von Porter 51 werden jene Faktoren beschrieben, die Einfluss auf Wettbewerbsvorteile von Unternehmen haben. Sie stellen Umfeldbedingungen dar, die einem Unternehmen die Möglichkeit zur Innovation und damit zu Wettbewerbsvorteilen bieten oder den Wettbewerb erschweren. 52 Obwohl Porter sich grundsätzlich auf nationale Standorte im globalen Vergleich bezieht, lassen sich seine Einflussfaktoren auch auf einzelne Standorte der nationalen oder regionalen Ebene beziehen. Das Modell stellt einen Erklärungsansatz für die Hightech-Entwicklungen dar und wurde aufgrund der Beobachtung in den Biotechnologiebranchen entwickelt. Auch für touristische Dienstleistungen können daraus interessante Folgerungen abgeleitet werden. Diese wurden als Modifikation eingearbeitet. Zu den relevanten Faktoren des Modells gehören die Faktorbedingungen, die Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen und Unternehmensstrategie/Struktur/ Konkurrenz. Zusätzliche Faktoren sind der Staat und der Zufall. Faktorbedingungen: Hiermit sind alle benötigten Produktionsfaktoren eines Unternehmens gemeint. Aufgrund der Sonderbedingungen der Dienstleistungsproduktion müssen die Faktoren mit externen Faktoren ergänzt werden. Die Produktionsfaktoren beziehen sich damit auf die Produktion von Dienstleistungen im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und allen nötigen Ressourcen in diesem Zusammenhang. Die externen Faktoren, die mit dem Abnehmer der Leistung in Verbindung stehen, sind zum Teil in die Faktorenbedingungen integriert, zum Teil unter Nachfrage zu subsumieren. Folgende Faktoren fallen unter diese Kategorie: Materielle Ressourcen: Sie beziehen sich auf die Verfügbarkeit und Kosten für sämtliche materiellen Faktoren, wie beispielsweise Energie und Wasser, aber auch die geografische Lage eines Landes. Humanvermögen: Unter das Humanvermögen fallen nicht nur die Verfügbarkeit von Arbeitskräften, sondern auch die Qualifikationen der Mitarbeiter sowie die regional teilweise unterschiedlichen Personalkosten. Dabei liegt der Fokus nicht auf Aushilfskräften, sondern auf geschultem Fachpersonal. Besonders die Arbeitsmoral der Arbeitskräfte soll hier noch einmal betont werden, die insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen eine elementare Rolle spielt. Kapitalressourcen: Hierzu gehören die Verfügbarkeit und die Kosten von Kapital. Tatsächlich unterscheiden sich die Kapitalressourcen auf nationaler Ebene in wesentlich geringerem Ausmaß als global betrachtet, dennoch kann dieser Faktor bei der nationalen Standortwahl einbezogen werden, da feine Unterschiede zwischen verschiedenen Porter, M.: Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Droemer Knaur, München 1991 (Original: Competitive Advantage of Nations) 52 Aberer, C.: Modelle des strategischen Managements nach M. Porter (2004), Seite 19 37

38 Regionen etwa über Möglichkeiten regionaler Förderungen wahrnehmbar sind. Wissensressourcen: Hiermit ist sämtliches verfügbares (kulturelles und wissenschaftliches) Wissen gemeint, das sich in Einrichtungen, Organsationen und Traditionen äußert und das im Rahmen der Diestleistungsproduktion für diese sinnvoll und verfügbar ist. Infrastruktur: Die Verfügbarkeit, Art und Qualität der notwendigen Faktoren bestimmen den Wert der Infrastruktur eines Standorts. Dazu zählt das Transportsystem (regional, überregional, ÖPNV), Kultureinrichtungen und Kommunikationstechnologien. Nachfragebedingungen: die Nachfragebedingungen an einem Standort haben einen wesentlichen Einfluss auf das Dienstleistungsangebot eines Unternehmens. Porter unterteilt die Nachfragebedingungen in drei Eigenschaften: Verbraucherbedürfnisse: Die Bedürfnisse und Ansprüche der Verbraucher beeinflussen die betrieblichen Entwicklungen eines wettbewerbsfähigen Unternehmens maßgeblich. Die Verbraucherbedürfnisse wirken sich also auf die Produktionsfaktoren aus, da sie zum einen in der Dienstleistung im Rahmen der Integration der externen Faktoren in diese einbezogen sind. Zum anderen wird sich das Unternehmen an diesen Bedürfnissen ausrichten und damit Wettbewerbsvorteile generieren. 53 Wachstumsstruktur der Nachfrage: Je größer das Wachstum der Nachfrage gestaltet ist, desto höhere Gewinne kann ein Unternehmen realisieren. Übermittlungsmechanismen heimischer Präferenzen in ausländische Märkte: Je größer das Wachstum der Nachfrage, desto eher ist ein Unternehmen zur Innovation und Wei- Je stärker der Wettbewerb innerhalb einer Region ist, desto besser sind nach Porters Beobachtungen die Möglichkeiten, im überregionalen Wettbewerb zu bestehen. In der Regel erhöht die Wettbewerbsintensität die Attraktivität der Destination für den Besucher sei es durch ein vielfältigeres (innovativeres) Angebotsspektrum, oder durch ein niedrigeres Preisniveau. terentwicklung seines Produktes gefordert. Hohe Wettbewerbsintensität und Innovationen führen für das Unternehmen an einem Standort mit optimalen Bedingungen zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen an anderen Standorten. Verwandte und unterstützende Branchen: Porter formuliert in diesem Zusammenhang verschiedene Argumente, die im Folgenden kurz erläutert werden: Wettbewerbsvorteil: Das Bestehen von verwandten und unterstützenden Branchen an einem Standort kann zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens Dieser wichtige Aspekt spielt bei der Hotellerie dann eine Rolle, wenn das Konzept diese Anpassungen ermöglicht - es hängt also vom Standardisierungsgrad des Dienstleistungsangebots und dem Kenntnisstand der Betriebsführung ab. 38

39 führen. Durch die geografische Nähe zu den verwandten/unterstützenden Branchen steigt auch die Innovationskraft zwischen den Zulieferern und dem eigenen Unternehmen. Cluster 54 /Netzwerke: die Entstehung von Clustern und Netzwerken sind weitere Faktoren, die durch interaktive Kommunikation ein Wertesystem schaffen und sich so positiv auf einen Standort auswirken können. Im Regelfall entstehen Cluster besonders an den Standorten, an denen sich die Faktorbedingungen mit den Nachfragebedingungen treffen. Regionen, die bestimmte Cluster besetzen wachsen signifikant stärker als andere 55. Positive Wirkungen von Clustern sind u. a. gesteigerte Produktivität & Wettbewerbsfähigkeit, höherer und besserer Wissensaustausch durch räumliche Nähe, Erleichterung des Standortmarketings oder ein attraktiverer regionaler Arbeitsmarkt. Unternehmensstrategie/Struktur/ Konkurrenz: Der vierte Bestimmungsfaktor von Porter bezieht sich auf zwei weitere Punkte, die im Folgenden beschrieben werden: Wettbewerb: Die Konkurrenz spielt eine große Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und bezogen auf dessen Unternehmensstrategie und unternehmensinterne Struktur. An jedem Standort ergeben sich bestimmte Arten der Konkurrenz, die bei der Standortwahl zu berücksichtigen sind. Je nachdem, wie sich der Wettbewerb gestaltet, sind wichtige Entscheidungen zu treffen, denn je stärker der Wettbewerb innerhalb der Region ist, desto besser sind nach Porters Beobachtung die Möglichkeiten, im überregionalen Wettbewerb zu bestehen (Die verstärkte Antriebskraft für Innovation, die eine Durchsetzung im Wettbewerb erfordert, bringt dynamischere Unternehmen hervor, die den Markt besser bedienen). Üblicherweise führt ein steigendes Angebot an Hotelbetten in einer Destination zu einer höheren Wettbewerbsintensität und damit zu geringeren Preisen. Dies kann zutreffen, wenn das Angebot vorrangig über den Preis gesteuert wird (was in der Hotellerie zu stark praktiziert wird). Eine höhere Wettbewerbsintensität kann aber auch zu mehr Innovationen führen und das Preisniveau weitgehend unberührt lassen. In der Regel erhöht die Wettbewerbsintensität die Attraktivität der Destination für den Besucher sei es durch ein vielfältigeres (innovativeres) Angebotsspektrum, oder durch ein niedrigeres Preisniveau. Struktur und Organisation des Unternehmens: Jede Form der Organisation und Struktur eines Unternehmens birgt gewisse Vor- und Nachteile. Speziell kulturelle Aspekte werden von Porter betont, die je nach Region Einfluss auf das Unternehmen nehmen können. Sicherlich ist dieser Punkt besonders im internationalen Umfeld relevant (so sind auch die kulturellen Unterschiede zwischen zwei Nationen größer als zwischen verschiedenen Regionen im nationalen Bereich), dennoch können Fragestellungen in diesem Bereich auch auf nationaler Ebene hilfreich für die Standortentscheidung sein. 56 Des Weiteren spielen in Porters Diamant-Modell zwei weitere Faktoren eine Rolle: der Zufall und der Staat Cluster sind Gebilde, die durch die Komponenten Netzwerk, räumliche Nähe und Externalitäten determiniert werden (s. hierzu Genesko, Joachim, Clusterentwicklung in Bayern Probleme und Perspektiven der Umsetzung). 55 Porter, M. E. (2003), The economic Performance of Regions, Regional Studies 37, Hier ist etwa die Nord Süd Differenz in Deutschland hervorzuheben, die sich bei den Discountern des Lebensmittelhandels bis zum Angebot von Fliesendekoren, Möbeln und Designartikeln beobachten lässt. 39

40 Der Staat: Durch Subventionen, gesetzte Produktnormen, die Steuerpolitik, Kartellgesetze oder auch durch die Form der Kontrolle der Medien wirkt der Staat auf Standorte ein. Übertragen auf nationale Ebenen und verschiedene Regionen können hier bundesländerspezifische Unterschiede z.b. im Bereich der Förderungen angegeben werden. So kann der Staat positiv oder negativ auf verschiedene Bran- chen einwirken er kann die Nachfrage beeinflussen, Konkurrenz und Innovation fördern oder beispielsweise gewisse Branchen schützen. Zufall: Der bisher in keiner Theorie mit aufgenommene Faktor Zufall hat nach Porter Auswirkungen auf die Rahmenbedingungen für Unternehmen und kann seitens der Unternehmer nicht beeinflusst werden. Zufall Unternehmensstrategie Struktur und Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verwandte und unterstützende Branchen Staat Abbildung 4 Diamant-Modell von Porter Quelle: Porter, Michael (1991): Nationale Wettbewerbsvorteile, DICON

41 3. Fazit Die Modelle haben wesentliche Einflussfaktoren auf den Standortentscheidungsprozess sowie für die Bewertung von Standortfaktoren aufgezeigt. Alle drei Modelle beinhalten die relevanten strukturellen Gegebenheiten Derungs untergliedert die Grundlagen auf den Akteur zentriert, in dem Deloitte-Model steht die Destination im Mittelpunkt - Exogene und Endogene Standortfaktoren haben Einfluss auf den touristischen Markt. Das Diamant-Modell von Porter zeigt die Standortfaktoren in einem anderen Licht, in dem die Relationen von bestimmten Größen im Fokus sind, die Einfluss auf Wettbewerbsvorteile von Unternehmen haben. Für die Bewertung eines Standortes sind verschiedene Perspektiven mit sich jeweils unterscheidenden Gewichtungen relevant. Ein spezielles Modell mit Bewertung der Faktoren aus unterschiedlichen Perspektiven wurde vor diesem Hintergrund nicht entwickelt. Vielmehr ging es bei der Bearbeitung der Modelle um die unterschiedlichen Interessensfokussierungen und die relevanten beeinflussenden Parameter. Für ein Hotelinvestment sind die voneinander abhängigen Perspektiven des Investors und des Betreibers sowie regionale Vernetzungsmöglichkeiten also auch die Perspektive von Wettbewerbern von Interesse. Cluster lassen sich nur mit hohem Aufwand künstlich erzeugen. Besonders effektiv können Cluster gefördert werden, wenn sie auf regional schon vorhandenen Strukturen und Kompetenzen aufbauen. 57 Die Herausarbeitung der für eine Region wesentlichen Standortfaktoren ist sehr individuell sowohl für Betreiber als auch für die regionalen Akteure sind innovative Analysen des Potentials für Weiterentwicklungen wesentlich für eine strategische Entwicklung. Für das Unternehmen sind die Rahmenbedingungen eines Standortes, zielgruppenspezifische Angebotsausrichtungen und die Kompatibilität des zu implementierenden Konzeptes mit den vorhandenen Angeboten ausschlaggebend für die Frage, ob ein Standort für eine Unternehmensansiedlung geeignet ist. Dabei spielen die Bedürfnisse und die Zahlungsbereitschaft des Gastes und die regionalen Angebotsstrukturen eine wesentliche Rolle. Die Entscheidung für die Entwicklung eines Projektes an einem Standort ist in erster Linie von der Persönlichkeitsstruktur und der wirtschaftlichen Lage der entscheidenden Akteure sowie den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig. Gründe, die zu einer Standortentscheidung führen sind in unterschiedlichen Modellen darstellbar und wurden in 3 Modellen abgehandelt die Gewichtung einzelner Faktoren stellt sich als sehr individuell dar S. hierzu Porter 2003, The economic Performance of Regions 41

42 Literatur Curdin Derungs (2008); Die betriebliche Standortwahl aus einer prozessorientierten Perspektive, Haupt Verlag, Chur IHA Hotelmarkt Deutschland, IHA Service GmbH, Berlin 2010 Keller/Bieger (2008); Real Estate and Destination Development in Tourism, Erich-Schmidt-Verlag, Berlin Pechlaner/Fischer/Hamann (2006); Standortwettbewerb und Tourismus, Erich-Schmidt-Verlag, Berlin Porter, Michael (1991); Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Droemer Knaur, München Porter, Michael (2003); The economic Performance of Regions, Regional Studies, Carfax Publishing, Boston Roland Scherer & Curdin Derungs (2008); Standortwahl von Unternehmen: Ein Entscheidungsprozess zwischen Rationalität und Emotionalität, IDS-HSG, St. Gallen Siebert, Horst (2008); Zum Paradigma des Standortwettbewerbs, Mohr Siebeck, Tübingen 42

43 Teil C Giancarlo Bethke: Standortanalyse 43

44 1. Die Standortanalyse am Beispiel eines Beherbergungsbetriebes Im Zusammenhang mit einer Standortanalyse für einen Beherbergungsbetrieb gibt es unter den Gutachtern, freien oder öffentlich bestellten Sachverständigen, Chartered Surveyern bzw. Fachberatern in der Beherbergungsbranche keinerlei standardisierte oder wissenschaftliche Verfahrensweisen. Dies liegt zum Einen an der fehlenden einheitlichen und qualifizierten Ausbildung der Beteiligten, z.b. durch ein wissenschaftliches Studium mit entsprechenden Standards und den geringen Eintrittsbarrieren. Dennoch sind sich alle sog. Branchenanalysten bei einer Sache einig: Die Standortentscheidung Beherbergungsbetrieb ist im Wesentlichen von der touristischen Nachhaltigkeit der Destination abhängig, da der Erfolg bei Beherbergungsbetrieben nicht von der lokalen Nachfrage abhängt. Hiermit ist der wirtschaftliche Grundgedanke der nachhaltigen Gewinnerzielung jedes Marktteilnehmers, unabhängig davon ob es sich um einen Privathotellier, institutionellen Anleger oder eine Hotelkette handelt und unabhängig des jeweils eigenen Marktes, eng verbunden. Dies hat insbesondere in der Beherbergungsbranche deshalb eine große Bedeutung, da der Beginn der unternehmerischen Tätigkeit mit einer hohen finanziellen Anfangsinvestition sowohl für einen Investor, wie Betreiber verbunden ist. Ergänzend sind die betriebs- wirtschaftlichen Anforderungen zwischen der Errichtung und erfolgreichen Führung eines Beherbergungsbetriebs unterschiedlich, was i.d.r. zu einer Trennung der Kapitalfunktion (Investor = Besitzgesellschaft) von der Managementfunktion (Operator = Betriebsgesellschaft) führt. Dies führt wiederum dazu, dass im Bezug auf die Standortwahl der Investor Einflussfaktoren gegenüber der Finanzierungs- und Kapitalbeschaffungsseite (z.b. Steuergesetzgebung, nachhaltige Besicherung oder zukünftige Wertsteigerungen des Grund & Bodens und/oder des Objekts) berücksichtigen muss, wobei der Beherbergungsbetreiber neben dem Anbietermarkt (Existenz von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskräften) insbesondere die Wettbewerbs- und Nachfrageseite (z.b. Wachstumsaussichten und Wirtschaftsdynamik der betreffenden Volkswirtschaft, Handlungsautonomie etc.) für sich erfasst. Somit ist im Hinblick auf die Erstellung einer Standortanalyse nicht nur der Projektstatus von Bedeutung, sondern zusätzlich die Sichtweise und der damit verbundene Zweck wesentlich. Aufgrund der Besonderheit einer Beherbergungsimmobilie als Management- bzw. Betreiberimmobilie wird im Folgenden die Betreibersicht bei der Standortanalyse hervorgehoben, da der wirtschaftliche Erfolg des gesamten Projekts nicht selten von dessen Managementfähigkeiten abhängt. 44

45 1.1 Makrostandort als Einflussgröße des Entscheidungsprozesses Innerhalb des Makrostandortes wird branchenüblich der touristisch relevante Radius eines Standortes zusammengefasst. Dies kann ein Ort oder eine Stadt (ab einer gewissen Größe), ein Landkreis oder eine Region sein. Aus touristischer Sicht ist zunächst einzugrenzen, wie die potentiellen Zielgäste(-gruppen) den Makrostandort überhaupt erreichen können. Über die Beschreibung der Erreichbarkeit und bestehenden Verkehre wird daher zunächst erfasst, wie die Erreichbarkeit mit Auto, Bahn oder Flugzeug erfolgen kann. Da touristische Marktsegmente unterschiedliche Anreisemöglichkeiten wählen, erfolgt aus dieser Analyse häufig schon die erste Segmentableitung und -festlegung. Die Recherche der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen am Prüfungsstandort gibt Anhaltspunkte darüber, mit wie viel und vor allem welcher lokalen Nachfrage gerechnet werden kann. Angaben zur lokalen Erwerbstätigkeit, Wirtschaftsstruktur sowie der Bedeutung des bestehenden Tourismus geben Anhaltspunkte dahingehend, ob beispielsweise bestimmte Branchen (z.b. Banken in Frankfurt oder Tourismus im Spreewald) nachfragewirksam am geplanten Standort sein können und ob saisonale Abhängigkeiten bestehen (etwa Skiregionen etc.). Die Betrachtung der Tourismusbranche bereits in diesem Stadium der Analyse lässt erkennen, welchen Stellenwert der Tourismus am Analysestandort hat und in welchem touristischen Entwicklungsstand sich der Standort befindet. Unterstützend sind fremdenverkehrsrelevante Faktoren am Standort zu identifizieren. Insbesondere bestehende Sehenswürdigkeiten, Möglichkeiten zum Besuch von Kunst- und Kultur, Messen oder Kongressen, Natur (z.b. Berge, Meer, Seen etc.), Öffentliche Institutionen (z.b. Ministerien) oder Wissenschaft und Forschung (z.b. Universitätsstadt) sind hervorzuheben und lassen Rückschlüsse zu potentiellen Segmenten erkennen (z.b. als Messestandort = Messebesucher). Durch das Analyseergebnis zur Erreichbarkeit und der festgestellten fremdenverkehrsrelevanten Faktoren lässt sich bereits der touristische Entwicklungs- und Bedeutungsstatus des Standortes ableiten. Destinationen wie z.b. die Stadt Leipzig sind verkehrlich vollständig angebunden, haben eine Infrastruktur in den Bereichen Kunst, Kultur, Wissenschaft und Forschung, so dass theoretisch mehrere Kundensegmente akquirierbar wären und eine Eingrenzung noch nicht möglich ist. Auf der anderen Seite können geringe bzw. fehlen- Durch die identifizierte Infrastruktur und die Analyse der fremdenverkehrsrelevanten Faktoren am Bewertungsstandort lassen sich bereits Rückschlüsse zum Entwicklungs- und Bedeutungsstatus des Tourismus sowie entsprechende Zielgruppen ableiten. 45

46 de Infrastrukturen bereits ein Indiz für einen schlechten Beherbergungsstandort darstellen, da die gesamte touristische Nachfrage durch den (einen) Beherbergungsbetreiber erbracht werden muss (z.b. Hotel Zur Bleiche in Burg, Brandenburg). Mit einem, in der Betriebswirtschaft üblichen Stärken-/ Schwächenmodell für den Makrostandort lassen sich abschließend die wesentlichen Rechercheergebnisse unter Berücksichtigung zukünftiger touristisch relevanter Projekte zusammenfassen und visualisieren. SWOT Analysematrix Stärken (Strengths) INTERNE Analyse Schwächen (Weaknesses) EXTERNE Analyse Möglichkeiten (Opportunities) Gefahren (Threats) Strategische Zielsetzung für S-O: Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen Strategische Zielsetzung für S-T: Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden. Strategische Zielsetzung für W-O: Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen. Strategische Zielsetzung für W-T: Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen. Tabelle 3 Beispiel einer Stärken- / Schwächen-Darstellung (SWOT-Analysematrix) 1.2 Beherbergungsmarkt am Bewertungsstandort Mit der Kenntnis der touristisch relevanten Faktoren am Bewertungsstandort erfolgt nunmehr die Analyse des bestehenden Beherbergungsmarktes am Bewertungsstandort. Durch die Erfassung der bestehenden Beherbergungsbetriebe mit Bettenanzahl und differenziert nach Ortsteilen, Bezirken oder Regionen über einen Betrachtungszeitraum von mehreren Jahren erhält man einen ersten Überblick des Beherbergungsmarktes und dessen Entwicklung 58. Bei historisch gewachsenen Tourismusstandorten lässt sich erkennen, ob der Standort für Beherbergungsbetreiber interessant ist, sowie welche Kernsegmente vorhanden sind. Befinden sich beispielsweise die Mehrzahl aller Beherbergungsbetriebe in der Nähe eines Messe- oder Kongresszentrums, Insbesondere die zuständige Industrie- und Handelskammer, der Landesverband des DEHOGA oder der örtliche Tourismusverband können hier erste Informationen geben. 46

47 kann davon ausgegangen werden, dass dies auch ein oder das lokale Hauptsegment ausmacht. Häufig gibt es bei Recherchen mehrere Standortorte, die eine Vielzahl von Beherbergungsbetrieben aufweisen 59, da üblicherweise mehrere Nachfragegeneratoren bestehen. Dies kann jedoch unterschiedlichste Gründe haben, die erkannt und bewertet werden müssen. Mit der Unterscheidung nach den unterschiedlichen Betriebstypen (Hotel, Hotel Garni etc.), der statistisch erhobenen 60 durchschnittlichen Aufenthaltsdauer sowie in der Vergangenheit erzielten Auslastungs- und Zimmerraten über einen längeren Zeitraum kann die Struktur des Beherbergungsmarktes am Bewertungsstandort festgestellt werden 61. Hierbei ist festzuhalten, dass nicht für jeden Standort entsprechend differenziertes Zahlenmaterial vorliegt und somit teilweise gemeinde- bzw. regionsspezifische Werte hinzugezogen und orientierungsmäßig verwendet werden müssen. Zur Plausibilisierung dieser Werte können beispielsweise die Angaben aus dem Gastgeberverzeichnis mit Preisangaben in den insbesondere hotelspezifischen Plattformen (z.b. hrs.de, hotel.de, expedia.de, booking.com etc.) zu unterschiedlichen Zeiträumen gegenübergestellt werden. Ein schwieriges Analyseproblem liegt in der Feststellung der zukünftigen Angebotsentwicklung am Bewertungsstandort. Neben datenschutzrechtlichen Gründen (Projekte werden in der Planungsphase nicht veröffentlicht) erfolgt nur bei einem Teil der angekündigten Projekte tatsächlich eine bauliche Realisierung. Die genaue Analyse des bestehenden und zukünftigen Beherbergungsmarktes zeigt das Vorhandensein möglicher touristischer Nachfragegeneratoren am Standort auf. Abgestimmt an die tourismusrelevante Positionierung des Standortes lassen sich dann bestehende und zukünftige Zielgruppen erkennen. Zudem liegen Datenbanken bzgl. realisierter Beherbergungsprojekte weder im Städte- noch Leisurebereich vor, so dass in diesem Bereich häufig Fehleinschätzungen eintreten. Die in einer Standortanalyse berücksichtigten Angaben stützen sich somit nicht selten auf die stichtagsbezogenen eigenen Erhebungen des Studienerstellers, ohne diese substantiieren zu können. Die Analyse der bestehenden und potentiellen Nachfragesituation schließt die Recherche zum Beherbergungsmarkt am Bewertungs Zum Beispiel in der Stadt Berlin liegt dies insbesondere an der Historie der Stadt, was in den letzten 15 Jahren zu einem verstärkten Hotelbau im Ostteil der Stadt führte. Die Stadt Köln hat teilweise jeweils jenseits des Rheins unterschiedliche Märkte. Zum einen sind rund um die Altstadt und den Dom insbesondere Stadthotels für den touristischen Gast vorhanden. Auf der anderen Rheinseite in der Nähe der Messe sind eher Geschäftsreisende und Messebesucher zu finden. 60 Diese Informationen sind ebenfalls durch den Tourismusverband oder die Tourismusmarketing Gesellschaft der Destination bzw. dem Statistischen Landesamtes des Bundeslandes zu entnehmen. 61 Bad Kissingen als, über Jahre gewachsene Kur- und Gesundheitstourismusdestination hat beispielsweise insbesondere Ferienwohnungen und apartments im Beherbergungsbereich mit einer längeren Aufenthaltsdauer (zwischen 2 und 5 Tagen) anzubieten. Dies trifft ebenfalls auf die Küstenregionen rund um die Ostsee (-inseln) zu, zumal die erzielten Auslastungs- und Durchschnittsraten häufig saisonal beeinflusst werden. Städtedestinationen sind meist durch die sog. Kettenhotellerie (Betriebstyp: Hotel, Hotel Garni) geprägt, bei der die Markenwirkung und die damit verbundenen Standards im Vordergrund stehen. Da zudem Städtedestinationen häufig mehrere relevante fremdenverkehrliche Faktoren besitzen (z.b. Messen, Sehenswürdigkeiten etc.), sind diese häufig weniger abhängig von saisonalen Zeiträumen und können unterschiedliche Segmente ansprechen. 47

48 markt ab. Grundlage hierfür ist die tourismusrelevante Positionierung des Ortes, der Stadt oder der Region. Häufig erstellt die für den Tourismus zuständige Gesellschaft, Institution oder Gemeinde eine sog. Tourismuskonzeption aus der die möglichen Zielgruppen des Bewertungsstandortes ersichtlich sind. Ein erstes Indiz zu möglichen Entwicklungspotentialen liegt in der Verfolgung der Gäste- und Übernachtungszahlenentwicklung am Bewertungsstandort, wobei die Differenzierung in In- und Ausländer sinnvoll ist. Die Trendentwicklung über beispielsweise einen Betrachtungszeitraum von mehreren Jahren gibt hierzu erste Auskunft. Destinationen mit einem hohen Ausländeranteil (z.b. die Städte Frankfurt oder Hamburg) haben häufig eine höhere durchschnittliche Ratenstruktur als Standorte mit einem höheren Inländeranteil (z.b. Berlin). Nahezu jeder Beherbergungsbetrieb ist einem saisonalen Nachfrageverlauf unterworfen. Naturkatastrophen (z.b. Flugausfälle durch Vulkanausbruch), Großveranstaltungen (z.b. Fußball-WM 2006), Ferien oder witterungsbedingtes Interesse (z.b. Sommer an der Ost- Durch die Verknüpfung der zuvor festgestellten touristisch relevanten Faktoren wie Erreichbarkeit, verkehrliche Anbindung oder Nähe zu überregionalen Sehenswürdigkeiten (z.b. Schloss Neuschwanstein) mit dem Bewertungsstandort, erfolgt die Analyse des Mikrostandortes. Hierbei ist zu prüfen, welche Faktoren des Bewertungsstandortes einen direkten Einfluss auf ein Beherbergungskonzept haben könnten. Es muss somit die Eignung des Standortes für eine Beherbergungsimmobilie und die Konzeptparallelen mit einem möglichen Betreiber abgeleitet werden. Hierbei ist ergänzend hervorzuheben, warum gesee) können beispielsweise hierfür Gründe sein. Einige der auftretenden Faktoren sind vorhersehbar (z.b. Messekalender etc.) und führen im besten Fall zu Auslastungs- und Zimmerpreissteigerungen bzw. Identifizierung des Kerngeschäftes (z.b. Wintermonate im Erzgebirge). Aus diesem Grund ist die Untersuchung der Auslastungsentwicklung und wenn möglich die Entwicklung der erzielten Zimmerdurchschnittsrate über einen Zeitraum von mehreren Jahren erforderlich. Mit beiden Werten lassen sich die potentiellen wirtschaftlichen Erfolge eines Beherbergungsprojektes eingrenzen, in dem die Werte als Maximalwerte für eigene spätere Berechnungen berücksichtigt werden. Die Analyseergebnisse der standortbezogenen Beherbergungsmarktanalyse lassen sich ebenfalls mit dem üblichen Stärken-/ Schwächenmodell zusammenfassen. Hierauf basierend lassen sich die Zukunftsaussichten des Beherbergungsmarktes, dessen positive wie negative Einflussgrößen und nachhaltig erfolgreiche Zielgruppen (=Betriebskonzepte) unter Berücksichtigung aktueller Trends ableiten. 1.3 Mikrostandort als Einflussgröße auf den Bewertungsstandort rade dieser Standort anderen Standorten in der Umgebung vorzuziehen ist. Sind am Mikrostandort gute Rahmenbedingungen vorhanden, werden voraussichtlich weitere Investoren oder Entwickler ein freies Grundstück oder leer stehende Immobilien entwickeln. Neben den vorhandenen Gegebenheiten am Standort wie z.b. Möglichkeiten der Parkplatznutzung, Anfahrtsmöglichkeiten an das mögliche Beherbergungsobjekt oder direkte Anbindung zur Autobahn sind Nachfragegeneratoren im Umfeld zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist es erfolgsversprechender, 48

49 sich auf mehrere Nachfragegeneratoren zu verlassen. Dennoch gilt, dass bei einer schwierigen Marktsituation eine detaillierte Zielgruppenanalyse bei relevanten Ansprechpartnern Erfolgspotentiale eines Standortengagements aufzeigen kann. Weiterhin kann ein Beherbergungsmarkt mit einer großen Anzahl von Teilnehmern (besonders in der geplanten Kategorie) bedeuten, dass ein harter Konkurrenzkampf auf den möglichen Beherbergungsbetreiber zukommt. Es kann aber auch ein Signal für erwartetes Nachfragewachstum sein, so dass eine entsprechende subjektive Interpretation spezielle Marktkenntnisse erforderlich macht. Zu den standortbeeinflussenden Faktoren gehört auch die relevante Wettbewerbssituation. Diese zu identifizieren ist im Zeitalter des Internets und direkten Kommunikationsmöglichkeit kein Problem mehr, sondern lediglich eine Fleißarbeit. Über Buchungsplattformen wie oder lassen sich Umkreisanalysen bestehender und positionierter Betriebe zu einem Standort, nach unterschiedlichen Reichweiten auswerfen. Neben den Angaben zu den Ausstattungsmerkmalen lässt sich häufig auch die Ratenpolitik der Wettbewerber erkennen. Weiterhin ist bereits hier ersichtlich, welche Dienstleistungen selbst erbracht werden müssten oder ggf. außerhalb in der Umgebung oder am Standort vom potentiellen Gast wahrgenommen werden. 62 Die wesentlichen Informationen der Wettbewerber lassen sich beispielhaft wie folgt darstellen: Nr. Name Sterne Entfernung zum Bewertungsfall 1. NN. *** 0,18 km 2. NN. ** 0,24 km 3. NN. * 0,33 km 4. NN. *** 0,36 km 5. NN. *** 0,37 km Tagungsraum Zimmeranzahl Ausstattung Nr. Anzahl max. EZ DZ Total Restaurant Bar Pool Fitness Sauna Plätze Plätze Ja Plätze - Ja Ja Ja Plätze Ja - Ja Plätze Tabelle 4 Beispiel einer Ausstattungsanalyse relevanter Wettbewerber Quelle: eigene Darstellung Hier ist insbesondere die Städte- bzw. Businesshotellerie gemeint, da potentielle Gäste teilweise die Verpflegung im Objekt aber auch außerhalb nutzen. 49

50 1.4 Die Beherbergungskonzeption als Einflussgröße bei der Standortwahl Die Feststellung der Potentiale eines Standortes und damit verbunden der Zielsegmente erfolgt in der Bewertungspraxis sehr subjektiv. Der Großteil der Standortstudien legt spätestens zum jetzigen Zeitpunkt die sog. Beherbergungskonzeption fest. Aufbauend auf die eben dargestellten Analyseergebnisse wird eine Projektidee zum Standort entwickelt. Diese ergibt sich insbesondere aus der Ableitung von potentiellen Zielgruppen bzw. Zielsegmenten und deren Bedürfnissen an einen Beherbergungsbetrieb, die ebenfalls sehr subjektiv festgelegt werden. In der Praxis erfolgt dies durch die Einteilung der potentiellen Umsätze nach Segmentgruppen die branchenüblich als Geschäftsreisende, Kongress-, Tagungsund Seminargäste, Kultur-/ Städtereisende, Busreiseveranstalter, Individualreisende, Kurgäste, Shoppinggäste, oder Sport-/ Eventgäste klassifiziert werden. 63 An dem nachfolgenden Beispiel lässt sich diese Verfahrensweise illustrieren: Verfügbare Zimmer / Tag Öffnungstage Verfügbare Zimmer / Jahr Projekt: NN TOTAL Tagungsgäste Busreiseveranstalter Individualreisende Geschäftsreisende Anzahl belegter Zimmer %ualer Anteil 100% 8,1% 13,5% 54,1% 24,3% Doppelbelegungsfaktor 1,35 1,00 1,80 1,50 1,10 Belegte Betten Belegte Einzelzimmer Belegte Doppelzimmer Zimmerpreis - EZ ,80 65,00 50,00 55,00 65,00 Zimmerpreis - DZ ,26 75,00 60,00 65,00 75,00 Logiserlös BRUTTO /. 7% MwSt Logiserlös NETTO Zimmerauslastung in % 69,43 % Ø Zimmererlös in 57,57 RevPar/Room Yield in 39,97 Tabelle 5 Festlegung der potentiellen Marktsegmente Quelle: eigene Darstellung 60,75 54,21 56,07 61, Eine detaillierte Unterteilung ist häufig nicht zweckmäßig da Erfahrungswerte zu einem Geschäftsverlauf häufig nicht vorliegen. 50

51 Häufig ergibt sich bereits jetzt auch die Festlegung zum zukünftigen Betriebskonzept am Bewertungsstandort, da nicht jeder Betreiber in der Lage ist, jedes Beherbergungsprodukt zu führen und die identifizierten Zielgruppen anzusprechen. Zudem zeigt sich jetzt, ob ergänzendes Management-Know-How z.b. in Form eines starken Vermarktungsnetzwerkes für die Betreibung des zukünftigen Beherbergungsbetriebes erforderlich ist (z.b. über ein Franchisekonzept). In der beherbergungsspezifischen Branche wird bei den Betriebskonzepten unter Miet-, Pacht-, Management- und Franchiseverträgen unterschieden. 64 Aus den beiden vorgenannten Bestandteilen der Beherbergungskonzeption lassen sich die Gebäudekonzeption und das benötigte Raumprogramm ableiten. Neben der Festlegung der benötigten Zimmeranzahl und deren Ausstattungsstandard, werden hier beispielsweise Verpflegungs-, Tagungs- und / oder Wellnesskapazitäten überschlägig ermittelt. Hierzu fällt im Übrigen auch die Festlegung der Park-, Freizeit-, Wirtschafts- und öffentlichen Bereiche sowie die haustechnische Ausstattung, die je nach Standard des zukünftigen Beherbergungsbetriebes stark variieren können. 65 Die Projektidee lässt sich im Vergleich zu den bestehenden Wettbewerbern auch visualisierend bewerten: Wo liegen die Stärken des (zukünftigen) Standortes Bewertung Beurteilungskriterien negativ Positiv Gesamtbetrieb Standort des Beherbergungsbetriebs Verkehrsanbindung Allgemeine Infrastruktur Leistungsstruktur des Betriebs Ambiente der öffentlichen Räume schlecht X Ideal ungünstig X günstig schlecht X ausgezeichnet schlecht X ausgezeichnet abstoßend X anziehend Restauration Leistungsstruktur der Restauration Zustand der Einrichtung Unterhaltungsangebot am Tag schlecht X ausgezeichnet schlecht X ausgezeichnet ungenügend X ausgezeichnet Nebenbetriebe bei schönem Wetter bei schlechtem Wetter Sportanlagen Unterhaltungsangebot am Abend Einkaufsmöglichkeiten Tagungskapazitäten Wellness-/ SPA-Bereich ungenügend X ausgezeichnet ungenügend X ausgezeichnet schlecht X Gut ungenügend X ausgezeichnet schlecht X Gut schlecht X Gut schlecht X Gut Tabelle 6 Beispielhafte Darstellung der Stärken einer Produktidee Quelle: eigene Darstellung Bereits hier ist auch ersichtlich, dass selbst bei identifizierten Zielsegmenten und somit möglichen Erfolgspotentialen nicht zwingend davon auszugehen ist, dass ein Standort realisiert wird, da weitere Einflussfaktoren, insbesondere bei der späteren Entwicklung einwirken (können) Nur der Ordnung halber wird auf die diesbezügliche Literatur verwiesen. 65 Beherbergungsbetriebe im unteren bis mittleren Bereich benötigen überwiegend Zimmerkapazitäten, da deren Gästeklientel auf ausschweifende Lobby- und Rezeptionsbereiche keinen Wert legen. 51

52 2. Entscheidungsfindung zum Standort: Pro vs. Contra! Was sind nun die finalen Voraussetzungen für oder gegen einen Standort und auf welcher Grundlage erfolgt die Entscheidung? 2.1 Gründe für Standortentscheidungen Im vorliegenden Fall wurde bisher von einem Bewertungsstandort ausgegangen. In der Praxis werden von Investoren bzw. Projektentwicklern mehrere Standorte gleichzeitig überprüft, so dass häufig eine Entscheidung für und eine gegen einen Standort fallen muss. Die Grundvoraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Bewertungsanalyse bis zum Entscheidungszeitpunkt für die Standortalternativen positive Aspekte ergab. Diese Situation lässt sich durch die in der Betriebswirtschaft entwickelten Nutzwertanaly- se lösen. Hierzu werden individuelle Entscheidungskriterien eines Beherbergungsbetreibers zu einem Standort festgelegt und jeweils nach individuellem Bedürfnis subjektiv gewichtet. 66 Bei einer (im unteren Beispiel verwendeten) Skalierung der Zielwerte von maximal 10 erfolgt die Bewertung zu jeder Standortalternative. Die Multiplikation des Gewichtungswertes mit der subjektiven Bewertung ergibt Teilnutzwerte die in der Summe einen Gesamtnutzwert ergeben. Der Standort mit dem höchsten Gesamtnutzwert führt zum höchsten (häufig wirtschaftlichen) Nutzen für den Entscheider. STANDORT A STANDORT B Entscheidungskriterium Gewichtung Subjektive Bewertung Teilnutzwert Subjektive Bewertung Teilnutzwert Verkehrsanbindung 0,3 2,0 0,6 9,0 2,7 Parkplätze 0,2 8,0 1,6 5,0 1,0 Kundenpotential 0,1 8,0 0,8 3,0 0,3 Arbeitskräftepotential 0,1 9,0 0,9 2,0 0,2 Politische Stabilität 0,3 4,0 1,2 4,0 1,2... 0,0 0,0... 0,0 0,0 Nutzwerte 1,0 5,1 5,4 RANG Tabelle 7 Beispielhafte Nutzwertanalyse zur Standortwahl Quelle: eigene Darstellung (Ordinale Skalierung der Zielwerte 1-10, wobei 10 = Höchstwert) Ergebnis: relative Vorteilhaftigkeit des Standortes B, da dieser den höchsten Nutzwert aufweist Einflussfaktor hierfür sind häufig die Positionierung des Betreibers bzw. der Hotelgruppe oder deren strategische Ausrichtung. 52

53 2.2 Unternehmensstrategie des Beherbergungsbetreibers Beherbergungsbetreiber haben jeweils unterschiedliche nationale bzw. internationale interne Zielsetzungen, die wesentliche Auswirkung auf eine Standortentscheidung haben können. Durch die Focussierung auf bestimmte Zielsegmente sind sowohl qualitative und immobilienbezogene Standards aus Sicht des Investors für einen Beherbergungsbetreiber zu erfüllen. Die größeren Hotelgruppen haben branchenbekannt folgende Anforderungen an Standorte: 67 Kategorie Anforderungen an Makro- und Mikrostandort Standards, typische Infrastruktur Typische Marken 5 Sterne Stadthotellerie Primärstandorte Exquisite Umgebung oder vornehme Distanz zur Umgebung Typische Betriebsgröße: Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers m 2 80 m 2 BGF/ Zimmer Typische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, Tagungsund Banketträume, großes Spa, sehr großzügige öffentliche Flächen Four Seasons, Ritz Carlton, Rocco Forte, Park Hyatt, Mandarin Oriental, Kempinski, Raffles, Althoff 4-5 Sterne Auch größere Sekundärstandorte Repräsentative Umgebung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen Typische Betriebsgröße: Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers m m 2 BGF/ Zimmer Typische Infrastruktur: 2 Restaurants, Bar, Tagungsund Banketträume, Wellnessbereich, großzügige öffentliche Flächen Hilton, InterContinental, Le Méridien, Sofitel, Marriott, Sheraton, Hyatt, SAS Radisson, Gran Meliá, Steigenberger 4 Sterne Auch kleinere Sekundärstandorte Repräsentative Umgebung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen Typische Betriebsgröße: Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers: m m 2 BGF/ Zimmer* Typische Infrastruktur: meist 1 Restaurant, Bar, Tagungsräume, Sauna- und Fitnessbereich, gestraffte öffentliche Flächen Maritim, Sol Meliá, NH, Crowne Plaza, Dorint, Steigenberger Tabelle 8 Anforderungen an Standorte größerer Hotelgruppen Quelle: eigene Darstellung Vgl. Immobilien Zeitung Nr. 32 vom

54 Kategorie Anforderungen an Makro- und Mikrostandort Standards, typische Infrastruktur Typische Marken 4 Sterne Kongresshotellerie Auch kleinere Sekundärstandorte Repräsentative Umgebung, die geeignet ist, Prestige aufzubauen Typische Betriebsgröße: > 300 Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers: m m 2 BGF/ Zimmer Typische Infrastruktur: 2 3 Restaurants, Bars, >1.500 m 2 Kongressbereich, großzügige öffentliche Flächen Maritim, Sol Meliá, NH, Crowne Plaza, Dorint 3-4 Sterne Auch größere Tertiärstandorte Durchschnittliche bis gehobene Umgebung Typische Betriebsgröße: Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers: m m 2 BGF/ Zimmer* Typische Infrastruktur: 1 Restaurant, Bar, Tagungsräume, Sauna und kleiner Fitnessbereich, gestraffte öffentliche Flächen Novotel, Holiday Inn, Lindner, NH, Courtyard by Marriott, Four Points, Mercure, Park Inn, InterCity, Welcome Hotels, Achat 2 Sterne Auch in Kleinstädten und Gewerbegebieten, z.t. Autobahnlagen Durchschnittliche bis einfache Umgebung, bspw. Ausfallstraßen, Gewerbegebiete Typische Betriebsgröße: Zimmer, innerstädtisch bis 250 Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers: m m 2 BGF/Zimmer Typische Infrastruktur: 1 Bistro-Bar, Tagungsräume, limitierte öffentliche Flächen Ibis, Express by Holiday Inn, Motel One, B+B Hotels 1 Stern Auch Kleinstädte und Autobahnlagen Durchschnittliche bis einfachste Umgebung Typische Betriebsgröße: Zimmer, innerstädtisch bis 250 Zimmer Ø-Größe eines Standardzimmers: m m 2 BGF/Zimmer Typische Infrastruktur: Frühstücksraum, Rezeption Etap Tabelle 8 (Fortsetzung) Anforderungen an Standorte größerer Hotelgruppen Quelle: eigene Darstellung Erläuterungen: Primärstandorte: Städte mit mehr als 2 Mio. Übernachtungen; größere Sekundärstandorte: Städte mit mehr als 1 Mio. Übernachtungen; kleinere Sekundärstandorte: Städte mit mehr als Übernachtungen; Tertiärstandorte: Städte mit mehr als Übernachtungen. 54

55 2.1. Grundlagen für die Recherche, Auswahlkriterien: Jede Standortentscheidung ist wie zuvor bereits erwähnt mit finanziellen Aufwendungen sowohl vom Investor wie auch Betreiber verbunden. Durch die hohe anfängliche Investitionssumme bis Realisierung sowie Immobilität des Produktes hängt jede Standortentscheidung final von der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit, sowohl aus Sicht des Investors oder Entwicklers und des (Beherbergungs-)Betreibers ab. Aus Sicht des Betreibers wird branchenüblich eine Planungsrechnung aufgestellt bei der die prognostizierten Gesamtumsätze für ein sog. Normaljahr (siehe Tabelle 2.) durch Festlegung des Zielgruppensegment-Mix und der erzielbaren Durchschnittspreise ermittelt werden. Auf der Grundlage der hotelspezifischen Kontenrahmen Uniform system of accounts for the lodging industry (USALI) bzw. den Sonderkontenrahmen der DATEV SKR70 erfolgt die Ermittlung des Ergebnis nach Gemeinkosten (auch GOP Gross operating profit genannt). Aufgrund der Vielzahl diesbezüglicher Veröffentlichungen wird hier auf die Detaildarstellung des Ermittlungsweges verzichtet. Unter Berücksichtigung einer zuvor festgelegten vertraglichen Regelung im zukünftigen Mietbzw. Pachtvertrag lassen sich Szenarien darstellen, die den wirtschaftlichen, aber vor allem des Liquiditätsverlaufs erkennen lassen. Hierbei ist festhalten, dass je kürzer der Zeitraum ist indem ein positives Ergebnis unter Berücksichtigung der Planungsprämissen der Standortanalyse ist, umso interessanter ist der Standort für einen Beherbergungsbetreiber. Anhand des unteren Beispiels lässt sich dies darstellen: Modell: Festpacht mit Indexierung BANKING CASE: 146 Zimmer Betriebsjahr Jahr 01 Jahr 02 Jahr 03 Ergebnis nach Gemeinkosten (GOP) ,3% ,6% ,8% Pacht / Miete / Leasing % Indexierung 0,00% 0,00% 0,00% Basispacht ,0% ,0% ,0% Zwischenergebnis nach Pacht / Management Betriebliche Steuern und Abgaben ,5% ,5% ,5% Elementarversicherungen 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Grundsteuern 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Ergebnis v. Zins, Abschreibung, Steuern, (EBITDA) Renovierung bzw. Rücklagen (FF&E) ,0% ,0% ,0% Rücklagen Dach & Fach 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Ergebnis nach Rücklagen Ergebnis Betreiber nach Gesamtpacht ,1% ,0% ,3% Ergebnis Betreiber auflaufend Summe Pacht pro Jahr ,1% ,5% ,9% Pacht pro Zimmer pro Jahr Pacht pro Zimmer pro Monat Tabelle 9 Beispiel einer Betreiberrechnung zur Standortwahl Quelle: eigene Darstellung 55

56 In der folgenden Beispielrechnung sind die anfänglichen Zugeständnisse eines Investors bzw. Bauherrn für eine Neupositionierung berücksichtigt, wobei auch hier spätestens im 3.ten Geschäftsjahr das sog. Normaljahr erreicht werden müsste. Aus Sicht des Investors bedeuten die Pachteinnahmen die Grundlage der Berechnung. Das ausgewiesene Ergebnis des Investors zeigt hierbei die Verzinsung bzw. die Möglichkeit zur Annuitätenzahlung verfügbaren finanziellen Mittel. Modell: Festpacht mit Indexierung BANKING CASE: 146 Zimmer Betriebsjahr Jahr 01 Jahr 02 Jahr 03 Jahr Pachteinnahmen Elementarversicherungen ,5% ,5% ,5% Grundsteuern ,6% ,4% ,0% Kosten der Gesellschaft ,0% ,0% ,0% Rücklagen FF&E 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Rücklagen Dach & Fach ,2% ,2% ,0% Ergebnis Investor Ergebnis Investor ,0% ,1% ,4% Ergebnis Investor auflaufend Tabelle 10 BBeispiel einer Investorberechnung zur Standortwahl 56

57 3. Schlussbemerkung Entgegen staatlich oder steuerlich motivierter (wie z.b. Steuervergünstigungen, Subventionen, Fördermaßnahmen, politisch gewünscht etc.) Projektrealisierungen, ist bei einem Normal-Beherbergungsprojekt die Standortwahl die schwierigste unternehmerische Entscheidung. Aufgrund der dargestellten unterschiedlichen Interessen und Einflussgrößen gilt dies sowohl für den Investor, Bauherr, Entwickler etc., wie auch zukünftigen Beherbergungsbetreiber. Durch die Komplexität als Managementimmobilie mit vergleichsweise geringen Anfangsverzinsung und einem erhöhten Risiko, insbesondere in den ersten Betriebsjahren, können konzeptionelle Fehler lediglich durch einen guten Standort ausgeglichen werden. Da dieser nicht immer zwingend vorliegt und die Besonderheiten des Bewertungsstandortes, wie dargestellt variieren kann, sind die relevanten Einflussgrößen vollständig und belastbar zu analysieren sowie auszuwerten. Für eine nachhaltig erfolgreiche standortangepasste Beherbergungs-Projektentwicklung ist somit das richtige Konzept mit dem richtigen Betreiber der Schlüssel zur Wertsteigerung der Immobilie. In Kenntnis dieser Sachverhalte kommt der Standortanalyse für eine Projektrealisierung eine gewichtige Rolle zu. Dennoch sind einheitliche Standards für die Recherche, Auswertung und Erstellung einer entsprechenden Studie nicht vorhanden. Bei der dargestellten Herangehensweise handelt es sich um grundlegende und in der betriebswirtschaftlichen Theorie lange bekannte Auswertungsmöglichkeiten. In der Analysepraxis werden diese jedoch häufig aufgrund fehlender Qualifikation des Erstellenden nicht angewandt, was zu einer rein subjektiven Einschätzung und nicht selten Fehleinschätzung führt. 57

58 Teil D Asako Hirotani-Brendel: Hotel-Investition aus Sicht des Projektentwicklers 58

59 1. Einleitung AAA, Aller Anfang war Accor Die flächendeckende Präsenz der französischen Accor-Hotels im Nachbarland Frankreich ist beeindruckend, aber auch hierzulande gilt Accor als der Pionier der Markenhotels. Mit seiner Markenpräsenz ähnelt Accor dem Volkswagen- Konzern. Accor bedient ähnlich wie VW ein breites Publikum von Polo = Etap bis hin zu Phaeton = Sofitel (wobei in diesem Fall die Marke eher mit dem Passat vergleichbar ist). Bis heute steht Accor mit seiner diversifizierten Produktwelt an der Spitze der Hotellerie. Aber auch der Konzern Accor verändert sich derzeit und wird, wie man in der Presse verfolgen konnte, Struktur und Strategie verändern. Für den Hotelbereich bedeutet es, dass die Sterne des Markenportfolios im oberen Segment abnehmen werden, die Ausrichtung auf die Budget- und Ökonomiemarkt wird dagegen zunehmen. Dieser Trend betrifft aber nicht Accor alleine. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in den sogenannten Budget- und Ökonomiesegmenten eine bemerkenswerte Dynamik gibt. Die Dynamik wird möglicherweise bald die bisherige Vormachtstellung von Accor beenden, denn neue und aggressive Mitbewerber drängen in den Markt. Deren vorgenommener Markteintritt geschah zum Teil sehr wettbewerbsintensiv: Motel One errichtete seine Hotels direkt neben Etap oder Ibis und B&B wiederum die seinigen vor Motel One. Die Hotellandschaft verändert sich also nicht nur in der Struktur, sondern auch im Umgang miteinander. Hotelsegmente sind seit etwa 10 Jahren verstärkt in Bewegung. Die billigen Hotels neben Tankstellen und Fast-Food-Ketten und in Gewerbegebieten sterben aus. Die neuen Hotels der gleichen Kategorie sind inmitten der Städte zu finden. Zusätzlich zur Veränderung der Standorte wurde vieles getan, um die Produkte attraktiver zu gestalten eine Notwendigkeit angesichts der veränderten Bedürfnisse des Publikums. Waren es bisher die Deutschen, die als Reiseweltmeister ihren Urlaub im Ausland verbrachten, so sind es heute viele Nationen, für die das Reisen bedeutsam wird - auch Reisen nach Deutschland. Spanische, chinesische oder russische Touristen sind daher vermehrt in Berlin, beispielsweise auf dem Potsdamer Platz oder im KaDeWe anzutreffen. Aber nicht nur dort, Touristen aus dem Ausland besuchen ganz Deutschland: die Loreley und das Schloss Neuschwanstein, eben- 59

60 so ausgewählte Musicals und Veranstaltungen, Messen, oder feiern gepflegt in Partystädten wie Berlin und München. Die weltweit veränderte verkehrstechnische Struktur (z.b. Billig-Flüge), das hohe Wachstum der Schwellenländer, ein neues Generationsbewusstsein und nicht zuletzt wirtschaftliche Zwänge, um die wichtigsten Punkte zu nennen, haben die Anforderungen und das Verhalten der Gäste modifiziert. Das Ergebnis ist, dass Städtetouristen in den Zentren der deutschen Städte nicht mehr das obere Segment der Hotellerie bevorzugen. Ergänzend kommt hinzu, dass mittlerweile kaum mehr Gäste in einem Budget-Hotel eines Industriegebiets übernachten wollen. Am Anfang stand Accor auch deshalb, weil die Raumprogramme und Standards des Konzerns die Hotelplanung nachhaltig beeinflusst haben. Viele Hotelmanager, die bei Accor gearbeitet haben, schufen wesentliche Strukturen kleiner und größerer Ketten aus ihrem gelernten Wissen und legten Handbücher (technische Beschreibung des jeweiligen Hoteltyps) für ihre Hotels und ihre Kettenstrukturen zugrunde. Kein Zweifel, Accor war lange Zeit stilbildend. Dieser Trend betrifft aber Accor nicht alleine. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in den sogenannten Budget- und Ökonomiesegment eine bemerkenswerte Dynamik gibt. Die Dynamik wird möglicherweise bald die bisherige Vormachtstellung von Accor beenden, denn neue und agressive Mitbewerber drängen in den Markt. Diese Zeiten beginnen sich zu ändern. Neue Bedürfnisse haben neue Innovationen hervorgebracht und wer sich erfolgreich am Markt behaupten möchte, muss Innovationen vorantreiben, um nicht zu verlieren. 60

61 2. Hotel Investition aus Sicht des Projektentwicklers Es gibt bereits umfangreiche Fachliteratur im Bereich der Immobilienökonomie über die Projektentwicklung von Immobilien im Allgemeinen. Zum Sonderfall der Projektentwicklung von Hotels gibt es kaum etwas zu finden. Deshalb soll in diesem Artikel versucht werden, die wichtigsten Schritte der Hotelprojektentwicklung zu erklären, oder zumindest eine Einführung zu bieten. Projektentwickler entwickeln Immobilien, damit sie diese mit Mehrwert an institutionelle Anleger (Fonds, Pensionskassen, Versicherung usw.) verkaufen können. Das ist ihr Kerngeschäft. Dieses Geschäft wird möglich, wenn die Anleger mit der vom Projektentwickler gestalteten Immobilie eine für sie interessante Rendite erzielen können. Neben der Höhe der vom Anleger zu erwartenden Rendite ist das zweitwichtigste Merkmal die Nachhaltigkeit der langfristig zu erzielenden Miete/Pacht. Hier wird zwischen verschiedenen Nutzungsarten unterschieden. Vorteile: Nachteile: Hotel langfristige Mietdauer professionelle Betreiber (Ketten-Hotels) definierte Produkte Vertragsabschluss in der Projektentwicklungsphase möglich gewerblich hohe Investitionskosten mangelnde Fungibilität der Immobilien Betreiberimmobilien (eingeschränkte Drittverwendungsmöglichkeit) Pflegeheim langfristige Mietdauer planungsrechtlich flexibel (auch im WA-Gebiet) Vertragsabschluss in der Projektentwicklungsphase möglich sich ständig ändernde Rahmenbedingungen Betreiberimmobilien Umsatzsteuer nicht optimierbar Büro konventionelle Baustruktur niedrige Investitionskosten Vertragsabschluss in der Projektentwicklungsphase i.d.r. nicht üblich Tabelle 11 Investitionsvergleich nach Nutzungsarten 61

62 Nach diesem Schema wäre die Projektentwicklung eines Bürohauses unternehmerisch risikoarm und profitversprechend. Wieso also sollte dann ein Projektentwickler ein Hotel bzw. Pflegeheim an den Betreiber mit einer hohen Bezuschussung des Betreibers bauen? Ganz einfach: Wenn es beispielsweise an bestimmten Standorten keine Büromarktnachfrage gibt, müssen Alternativen für die Nutzung gefunden werden. Am Beispiel Berlin zeigt sich, dass es manchmal besser ist, sich für ein Hotelinvestment zu entscheiden. Der Hotelmarkt Berlin ist allerdings auch besonders hart umkämpft und die erzielbare Average-Room-Rate (durchschnittlicher Zimmerpreis) ist dadurch im Vergleich zu anderen deutschen Städten erschreckend niedrig. Da man innerstädtisch in Deutschland meist mit etwa 16-22m Traufhöhe bauen kann, verfügt ein neu errichtetes Gebäude in der Regel über 4-6 Geschosse. Wenn es aber keine Büronachfrage gibt, kann man die Obergeschosse ab dem 1. Obergeschoss nicht belegen. Im Erdgeschoss ein Euro-Shop und darüber Leerstand kann als worst case für ein Geschäftshaus als Anlageobjekt bezeichnet werden. So ziemlich jedes Hotel wäre erfolgreicher. Dies ist einer der wesentlichen Gründe der Renaissance der Hotels und Hostels in den Städten Ende der 90er Jahre. Trotz der bis heute andauernden Ablehnung aufgrund der mangelnden Fungibilität der Hotelimmobilien (Drittverwendungsfähigkeit) seitens mancher Versorgungskammern sind Hotelimmobilien längst zu attraktiven und stabilen Anlageobjekten geworden. Angesichts der im Vergleich zu einer gemischt genutzten Immobilie oder zu einem Bürogebäude deutlich effizienteren Betriebskostenstruktur ist eine Hotelimmobilie mit Blick auf die Rücklage, Umlage und die Bewirtschaftungskosten deutlich vorteilhafter. Das gilt natürlich nur dann, wenn man den richtigen Hotelbetreiber an der richtigen Lage in der richtigen Stadt gefunden hat. 62

63 3. Investitionsanforderung Neben den Positionen der baulichen Kostenkalkulation, deren Kenntnis vorausgesetzt wird, kommen bei der Errichtung eines Hotels zusätzliche Kostenpositionen hinzu, die Hotelimmobilie und Büroimmobilie wesentlich unterscheiden. Wie man der Anlage 1 (Seite 71) entnehmen kann, wird üblicherweise für die Erfüllung eines Pachtvertrages eine Bezuschussung seitens des Hotelbetreibers verlangt. Diese Bezuschussung bedeutet weitere Investitionskosten und kann die Höhe einer Jahresmiete weit überschreiten. Vor diesem Hintergrund wird die Seriosität sowie Miet-/ Pachtsicherheit des Betreibers entscheidend für eine Investition, denn es gibt immer wie- Im Umkehrschluss bedeutet es, dass sich mit dem Wegfall der FF&E-Kosten (Furniture, Fixtures and Equipment) ein niedriger Mietzins einstellt, denn die Höhe des Mietzinses stellt immer den entsprechenden Kapitaldienst für die Investitionskosten, zzgl. des Unternehmensprofits oder Projektentwicklungsprofits dar. Wäre dem nicht so, gäbe es keinerlei Veranlassung für eine Investition, da weder die vorhandenen Unternehmensrisiken des Baus noch möglider schwarze Schafe, deren Motivation zu einer Expansion in erster Linie auf die Erlangung dieser Bezuschussung zurückzuführen ist. Wie meistens sind alle Anforderung frei verhandelbar. Die rationalen Grenzen der Verhandlung werden aber immer von der Gesamtwirtschaftlichkeit des Projektes bestimmt, die sich auf die zu erwartende betriebliche Entwicklung am geplanten Standort bezieht und in Zusammenhang mit den finanziellen Erfordernissen der Projektentwicklung und der Investition steht. Innerhalb dieses Modells bewegen sich alle Kosten, auch die von FF&E oder die des Pre-Opening. Finanzmathematische Logik: Mehr Bezuschussung = höhere Investitionskosten = höherer Mietzins Weniger Bezuschussung = niedrigere Investitionskosten = weniger Mietzins Tabelle 12 Finanzmathematische Logik che Risiken des Kapitalmarktes abzudecken wären. Da einige wenige Hotelgesellschaften keine FF&E-Kosten verlangen (Accor beispielsweise erbringt diese Leistung selbst), ist dort die Miete vergleichsweise niedriger als bei einem anderen gleichwertigen Produkt. Accor zahlt in diesem Fall aber nicht weniger als die anderen Gesellschaften, sondern (normalerweise) dem Leistungsstandard (ohne FF&E Kosten) entsprechend. 63

64 3.1 FF&E- Kosten Die FF&E-Kosten sind die Einrichtungskosten für die gesamten Hotelflächen, also Hotelzimmer nebst allen öffentlichen Räumen wie Lobby, Flur, Frühstückraum, Konferenzraum, Fitnessraum oder sonstigen Flächen. Die FF&E versteht sich i.d.r. inkl. der OS&E-Kosten (Operating Supplies & Equipment) sowie kleineren für den Betrieb notwendige Ausstattungsgegenstände wie zum Beispiel Uniformen oder Bestecke. Die OS&E-Kosten verstehen sich etwa als Inventar-Kosten, wobei der Unterschied zwischen FF&E und OS&E normalerweise nicht behandelt wird. Hotelbetreiber rechnen diese Einrichtungskosten mit etwa 14,0-16,0% der Gesamtinvestitionskosten als Richtwert ein. Entscheidend für eine reibungslose Abwicklung des Bauvorhabens und zugleich für eine erfolgreiche Investition sind u.a. auch die genaue Definition bzw. die Festlegung und das Bestimmungsrecht der Leistungsabgrenzung seitens des Pächters und des Bauherren. Eine Abgrenzungsliste und eine technische Baubeschreibung (Handbuch, Developer s Pack usw.) in Format eines Telefonbuches können sehr hilfreich sein. Allein nach dem Schriftformerfordernis für den Abschluss eines solchen Pachtvertrages ist eine umfassende Beschreibung über die geschuldeten Leistungen unabdingbar. Für die Einhaltung der Schriftform ist eine Einigung über alle wesentlichen vertraglichen Vereinbarungen erforderlich. Über das Wesentliche können dann Juristen streiten. 3.2 Technical Fee Allein um eine technische Produktbeschreibung des jeweiligen Hoteltyps, die je nach Konzern Handbuch oder Developer s Pack genannt wird, zu erhalten, wird manchmal eine Gebühr verlangt. Die Pächter wollen in jeder Planungs- und Bauphase kontrollieren, ob ihre Anforderungen bezüglich der vereinbarten Marke Hotel X tatsächlich umgesetzt werden. Grundsätzlich muss auch ein Musterzimmer (mockup room) hergestellt und eingerichtet werden. Die Technical Fee (Technical Assistent Fee) wird also für das technische Controlling seitens des Hotelbetreibers erhoben. Außer der Inhouse-Architekten/Ingenieure sind oft beratende Planungsbüros für den Hotelbetreiber tätig, die ebenfalls bezahlt werden wollen. Hierbei ist besonders zu beachten, dass eine Regelung verbindlich festlegt, wer zur Freigabe der Planung berechtigt ist und wie die damit zusammenhängenden Fristen bestimmt werden. 3.3 Pre Opening Fee Ein Hotelbetreiber muss sich auf die Eröffnung eines neuen Hotels vorbereiten. Dazu werden vielfältige Leistungen nötig: von Personal-Recruiting bis zum Anschluss an internationale Vertriebsnetze. Zudem will ein neues Hotel werbewirksam verkauft werden um nach einer Pre-Opening Zeit als am Markt eingeführtes Haus nachhaltig seine Pacht zu zahlen. Der Verpächter sollte sich an den Vorbereitungsund Betriebsaufnahmekosten beteiligen. 64

65 3.4 Pachtfreie Zeit Ein neu eröffnetes Hotel wird nach einer schwächeren Vorlaufzeit möglicherweise ein stabiles Betriebsjahr erreichen. Üblicherweise halten sich Hotelbetreiber an ein Modell, in dem ein Hotel nach drei vollen Betriebsjahren sein erstes stabiles Jahr (Normaljahr) erreichen kann. Auch hierfür sollten sich Verpächter am Betriebsrisiko beteiligen. Da Verpächter für eine gewisse Zeit keine Einnahmen (cash-flow) haben, können sie diesen Wegfall (negative Einnahme) entweder von der Performance abziehen (ggf. abzinsen) oder eine entsprechend längere Zwischenfinanzierung von Beginn an einkalkulieren. Eine pachtfreie Zeit bedeutet im Ergebnis beider Varianten nichts anderes als weitere Investitionskosten für den Verpächter. 3.5 Development Service Fee Der Inhalt dieser Forderung ist identisch mit dem vorherigen Technical Fee, wobei diese oft vom Franchisenehmer für den Franchisegeber (Konzern) gestellt wird. Projektentwickler können Development Service Fee und Technical Fee für sich nur kumulativ betrachten, um zu berechnen, wieviel Zuschuss insgesamt an den Hotelbetreiber entrichtet werden soll. allein muss aufgrund der Nasszellen, Küche ( ), Werbeanlagen usw. mehr investiert werden als in ein Bürogebäude. Ein ausgewogener Pachtvertrag sollte aus ausgewogenen Rechten und Pflichten beider Vertragspartner bestehen. Insofern gilt, dass wer eine solche Bezuschussung erhalten soll eine entsprechende Pachtsicherheit liefern können muss. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass neben den normalen Investitionskosten zusätzlich umfangreiche Bezuschussungen gewährt und getätigt werden müssen. Bei den Baukosten (300/400-Kostengruppe DIN 276) Professionelle Marktteilnehmer praktizieren stets eine ausgewogene Risikoverteilung im Vertrag. Wenn das nicht der Fall sein sollte, kann die Realisierung eines Projektes nicht durchgeführt werden. 65

66 4. Wirtschaftlichkeit Modell (Anlage 2) Manche Makler sind leider bis heute als sogenannte Nachweismakler unterwegs und benennen lediglich den Kunden. Bei einer Zusammenarbeit gibt es eine Schwierigkeit, denn in der Welt der Hotel-Projektentwicklung sind die Kunden bei Projektentwicklern, Banken und Anlegern oft längst bekannt. Je nach den Hoteltypen kann es sich dabei um lediglich etwa 20 Gesellschaften handeln. Tatsächlich interessanter werden zunehmend die bonitätsstarken Franchisenehmer Investoren welche dann selbst Hotels betreiben. Die Machbarkeit eines Projektes muss, bevor überhaupt ein Aufwand hinsichtlich von Planungsleistungen, Verhandlung, Dienstreise oder sonst irgendetwas entsteht, eindeutig festgestellt werden. Die grundsätzliche Machbarkeit kann nur durch eine überschlägige Kalkulation, eine sogenannte Wirtschaftlichkeitsberechnung dargestellt werden. Project Calkulation: Grunddaten Grundstücksgröße, Flurstück-Nr. BGF (Bruttogeschossfläche) oberirdisch Efficiency BGF (gross area) /key = pro Zimmer BGF m 2 * m 2 ** m 2 *** m 2 **** Tabelle 13 Merkmale der Zimmergröße und der Kategorie Die Zimmergröße pro BGF = BGF oberirdisch (ggf. ohne Schächte und/oder Treppenhäuser) Kosten 1. Grundstück 2. Grundstücksnebenkosten Vermessungskosten Gerichtskosten Notarkosten Grunderwerbssteuer (Berlin ist das ein- zige Bundesland mit einem Steuersatz von 4,5%, ansonsten 3,5%) 3. Baukosten insbesondere 300/400 Kostengruppe 4. Baukosten Untergeschoss 5. Ggf. Abrisskosten 6. Ggf. Beräumungskosten 7. Baunebenkosten (Architekten, Ingenieure, Prüfingenieure, Baugenehmigungsgebühren, usw.) 8. FF&E 9. Reserve (Unvorhergesehenes) beim Bau Management 10. Eigene Management-Fee/Projektentwicklungskosten 11. Vermarktungskosten Finanzierungskosten/Zwischenfinanzierungskosten 12. Finanzierungskosten bezüglich des Grundstücks 13. Finanzierungskosten bezüglich der Bau- und Baunebenkosten Zu berücksichtigen ist außerdem eine Kreditbearbeitungsgebühr i.h.v. 0,5 1,0% der Gesamtkreditsumme. 66

67 Außerdem gibt es ggf. weitere Kosten: Stellplatzablösesumme* Investitionsanforderungen gemäß Ziffer 10 Maklerprovisionen Rechtskosten Außenanlage bei den Baukosten Erschließungskosten bei den Baukosten Altlastenbeseitigungskosten bei den Baukosten Hausanschlüsse bei den Baukosten Kosten der Baumfällung und/oder Ersatzpflanzung *Stellplatzablösesumme Berlin ist das einzige Bundesland, in dem kein Ablösebetrag pro Stellplatz verlangt wird. Ansonsten müssen je nach der Gemeindesatzung diese Kosten als Investitionskosten berücksichtigt werden. Beispiel: München am Hauptbahnhof: Gefordert: 100 Stellplätze Davon: 60 zu erstellen in der Tiefgarage Davon: 40 abzulösen ankerung oder Unterfangung bei den Gründungsarbeiten durchführen muss, bedeutet das immer, dass eine Zustimmung des Nachbarn vorzuliegen hat. Diese Zustimmung ist immer auch eine monetäre Frage, die vor dem Bauantrag gelöst werden sollte. 40 St.* = Hier zeigt sich die Dimension und damit verbunden die wirtschaftlichen Auswirkungen einer Nichtberücksichtigung der Ablösesumme. Als erfahrener Bauträger für alle Bereiche (Geschäftshaus, Wohnungen oder Hotel) ist man bezüglich der Nachbarzustimmungen für das Bauvorhaben sehr sensibel. Wenn man aufgrund des Erfordernisses etwa eine Rückver- Ein Projektentwickler muss einen Projektgewinn (Nr.10 zwischen 1,5-3,5% der Investitionskosten ohne Finanzierungskosten) erzielen. Der Deckungsbeitrag nach Verkauf des fertig gestellten Projektes sollte im Idealfall zwischen 10,0 und 15,0% des Verkaufspreises (nicht Investitionskosten) liegen. Diesen Deckungsbeitrag erzielt, wer das Kapitalrisiko übernommen hat. Ein Generalübernehmer kann dann ein Auftragnehmer ohne Kapitalrisiko ( nur Baurisiko) sein. Exkurs: GÜ = Generalübernehmer: Er übernimmt sämtliche Leistungen für ein Bauvorhaben, keine Werkleistungen. Er lässt tatsächliche Bauleistungen durch Dritte erbringen. GU = Generalunternehmer: Er übernimmt und erbringt (teilweise selbst) sämtliche zu einem Bau gehörenden Leistungen. 67

68 Bauherr Objektgesellschaft Generalübernehmervertrag Generalübernehmer Variante 1 GU komplette Bauleistungen i.d.r. ab LPH V Variante 2 Einzelvergabe Subunternehmer (Nachunternehmer) 1. Abriss Erdarbeiten 2. Rohbau 3. Ausbau Gewerke 4. Haustechnische Gewerke 5. Inneneinrichtung 6. Außenanlagen Abbildung 5 Beispiel eines Vertragsverhältnisses Ein Hotelbetreiber, der dem Projektentwickler diesen Projektgewinn bzw. den Deckungsbeitrag nicht zukommen lassen möchte und daher auch nicht die entsprechende Pachthöhe zahlen will oder kann, erhält im normalen Fall keinen Pachtvertrag, da der Projektentwickler keine positive Entscheidung für eine risikoreiche Unternehmung treffen wird. man vergeblich, ein Projekt wirtschaftlich darzustellen. Da man die Bauqualität nicht beliebig modifizieren kann, wird die Einnahmeseite schön gerechnet. Dann entsteht eine overrented, also zu hohe Pacht, die nicht mehr mit dem konkurrierenden Markt kompatibel ist, da sie mit nicht realisierbaren Erträgen oder Auslastungszahlen rechnet. Zu guter Letzt ist ein Anteil der Investitionskosten angegeben. Wenn sich ein Grundstücksanteil weit über 30% (idealer Fall: unter 20%) der Gesamtkosten darstellt, kann ein Projekt i.d.r. nicht gesund entwickelt werden. Der anfängliche Fehler beim Einkauf ist entscheidend, und zwar entscheidend für das Scheitern eines Projektes. In einem solchen Fall versucht Fehler, die am Anfang beim EINKAUF gemacht werden, sind später kaum zu revidieren. Sie können zu einem schnellen oder schleichenden Tod eines Projektes führen. Man kann nicht oft genug betonen, dass Lage und Grundstückspreise zu keinem späteren Zeitpunkt mehr beeinflussbar sind. 68

69 5. Unternehmerisches Ziel Solange wir in unserem ökonomischen System leben, ist und bleibt das Wesentliche unternehmerische Ziel die Erzielung einer Rendite. Der Weg bis dahin kann vollkommen unterschiedlich sein und möglicherweise mit nachhaltigem Bauen, ökonomischer Bauweise (greenbuilding) oder behindertengerechter Einrichtung verbunden sein. Dieses Ziel gilt für alle Projektbeteiligten gleichermaßen. Die Position des Projektentwicklers wurde bereits beschrieben. Betreiber und Investor sind jedoch im Gegensatz zum Projektentwickler dauerhaft verbunden. Aus Sicht des Hotelbetreibers ist Rendite das betriebliche Ergebnis. Insofern gilt, dass ein Hotel auskömmliche Umsätze erzielen muss, um die Erwartungen beider zu befriedigen. Dabei ist allerdings zu beachten, wie der Nutzen (Gewinn) und die Risiken verteilt sind und ob sie gerecht verlagert werden. Beginnend beim Miet-/Pachtvertrag stellt sich die Frage: Hat der Mieter nur einseitig Verpflichtungen oder umgekehrt nur der Investor? Es ist nicht nur finanztechnisch schwierig umzusetzen oder zu verstehen, wenn es sich um einen Managementvertrag handeln soll. Die Art und Weise bzw. die Mentalität dieses Grundgedankens ist hierzulande befremdlich und bedeutet einen Quantensprung bei der Rollenaufteilung. Ein Eigentümer wird dadurch indirekt zum Hotelier. Normalerweise wollen Eigentümer (Immobilienunternehmen, Familien, Fonds, Versicherungen, Bauträger) Eigentümer bleiben und nicht Betreiber sein, da sie vom Betrieb oftmals wenig verstehen. Durch einen Managementvertrag werden sie jedoch vom Manager (Operater) abhängig, egal ob er den Betrieb gut oder schlecht führt. Allein die Haltung des Betreibers empfinden viele Eigentümer hierzulande als opportunistisch und halten ihn für typisch calvinistisch. Wenn es dem Betrieb nicht gut geht, zahle ich nicht - mit einem solchen Start wird der Betreiber dem Vermieter keineswegs Vertrauen schenken. Für die Risiken dieser Welt sind Eigentümer nicht ganz allein verantwortlich. Eigentümer müssen Mieteinnahmen erzielen, egal wie die Weltkonjunktur steht. Deshalb prüfen sie die Kompetenzen des Betreibers und die adäquate Miet-/Pachtsicherheit vor dem Abschluss eines Vertrages intensiv. Manche institutionellen Anleger erstellen allein aus dem Grund der Prospekthaftung eine Mietentwicklungsprognose für die nächsten 20 Jahre mit Blick auf die inflationellen und konjunkturellen Einflüsse unter Berücksichtigung eventueller Mietausfallrisiken. 69

70 Wenn es sich um ein Neubauprojekt handelt, bedarf es für eine Realisierung mindestens zwei Jahre, bis das Projekt schlüsselfertig/ löffelfertig übergeben werden kann. Während dieser Zeit und bei der Übergabe/Abnahme gibt es allerdings immer noch die Gefahr, dass der vertraglich gebundene Hotelbetreiber das Objekt nicht abnimmt. Ein Miet-/Pachtvertrag wird i.d.r. unter aufschiebenden Bedingungen abgeschlossen. Die Bedingungen sind beispielsweise ein Bauantrag, die Baugenehmigung oder der Baubeginn, wobei spätere Übergabetermine jeweils mit Termin vorgesehen sind. Falls aus welchen Gründen auch immer diese Termine oder Bedingungen nicht eingehalten oder erfüllt werden, kann der Betreiber aus dem Vertrag aussteigen, ohne einen Nachtrag zu akzeptieren, wenn dies im Vertrag nicht festgehalten wird. Auch bei der Abnahme kommt es häufig vor, dass die Parteien über wesentliche und unwesentliche Mängel streiten. Manchmal verzögert sich die Abnahme und es kommt zu einer Mietminderung. Eine verspätete Abnahme bedeutet oft eine konventionelle Vertragsstrafe, längere Zwischenfinanzierung und verspätete Mieteinnahmen. Wie man feststellt, gibt es zahlreiche Baurisiken, bis ein Hotel tatsächlich gebaut und abgenommen wird. Das Verhandeln, gemäß abgeschlossenem Vertrag ist eine Seite, die andere Seite ist aber, eine partnerschaftliche und konstruktive Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien zu erreichen. Leider gibt es wie überall auch schwarze Schafe unter den Hoteliers. Diese übernehmen kein Objekt ohne erhebliche Mietminderung aufgrund angeblicher Mängel. Ein Hotelbetreiber, der dem Projektentwickler diesen Projektgewinn bzw. den Deckungsbeitrag nicht zukommen lassen möchte und daher auch nicht die entsprechende Pachthöhe zahlen will oder kann, erhält im normalen Fall keinen Pachtvertrag, da der Projektentwickler keine positive Entscheidung für eine risikoreiche Unternehmung treffen wird. Im Kreise der finanzierenden Banken vermutet man eine ausgefeilte juristische Strategie hinter diesem Verhalten. Normalerweise hat man es in dieser Branche mit hoch professionellen und spezialisierten Geschäftspartnern zu tun. Diese Fähigkeit sollten wir eher in den produktiven Geschäftsbereich investieren. Eine Rendite durch die Projektentwicklung und Bautätigkeit für ein Hotel zu erzielen ist ein langer durchexerzierter Weg. Ein Investor muss dafür einen Weggefährten (Hotelbetreiber) für den langen Weg finden. Wortwörtlich ist dies die halbe Miete. 70

71 6. Anlagen 6.1 Anlage 1 (zu 3. Investitionsanforderung) Beispiel: 2-3 Sterne Economy Business Hotel Anzahl der Zimmer 150 Zimmergröße inkl. Nasszellen m 2 Zimmergröße inkl. Aller Nebenflächen m 2 Flächenbedarf BGF m 2 Flächenaufstellung Lobby Bar Frühstücksraum/Restaurant Business Center Meeting Room Parkplätze Baukosten inkl. Ing. (Haustechnik) 50 Stück /Zimmer * FF&E /Zimmer * Technical Fee /Zimmer * Pre Opening Fee /Zimmer * Pachtfreie Zeit 0-6 /Zimmer * Development Service Fee /Zimmer * Bezuschussung an den Hotelbetreiber: Die Höhe und die Fälligkeit jeweiliger Bezahlung ist grundsätzlich verhandelbar. 71

72 6.2 Anlage 2 (zu 4. Wirtschaftlichkeit - Modell) Projekt Kalkulation key data land size m 2 BGF above ground approx m 2 BGF o.i. Hotel approx m 2 BGF o.i. commercial (rented partly) approx m 2 efficiency BGF [gross area]/key 40,0 m 2 /key 325 keys parking lots basement 200 lots costs 1 land m /m additional land costs (land transfer tax, notary) 6% total amount land costs % construction/planning 3 construction costs m /m construction costs basement 0 /lot 0 5 demolition costs pauschal landscaping costs 20 /m planning costs 14% FF&E 325 keys /key reserve project 5,00% % management 10 project management 4% commercial management 1% % financing 12 interest land 18 Mon. 5,00% interest others (factor 0,5) 12 Mon. 5,00% amount financing costs % total amount without VAT % income hotel / keys 325 keys 580 /key/month commercial approx m 2 25 /m 2 /month parking 200 lots 70 /lot/month sales factor / yield 14,29 7,00% profit trading profit ,52% 72

73 6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotels in Deutschland 1. A&O HOTELS and HOSTELS Holding AG Weinbergstr Beiersdorf-Freudenberg Tel: Fax: +49 (0) ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH 3. ACHAT Hotels Deutschland 4. ArabellaStarwood Hotels & Resorts GmbH 5. ARKONA AG Hanns-Schwindt-Str München Tel. (089) Telefax (089) Mail accor-services.de@accor.com Untere Hauptstraße Hockenheim Telefon: +49 (0) Telefax: +49 (0) zentrale@achat-hotels.com Englschalkinger Straße 12 D München Fon: (+49)(089) Fax: (+49)(089) info@arabellastarwood.com Steinstr Rostock Telefon: Telefax: info@arcona.de B & B HOTELS GmbH Otto-von-Guericke-Ring Wiesbaden-Nordenstadt Tel: +49 (0) Fax: +49 (0) CITADINES apart hotels 8. DERAG Hotel and Living AG Ascott International Management, Europe Citadines SA - R.C.S. NANTERRE DID Fax Fraunhoferstrasse München Telefon +49 (0) Telefax +49 (0) zentrale@deraghotels.de Fattal-Hotel-Group; Sunflower Management GmbH & Co. KG Hardenbergstr Berlin Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) info@leonardo-hotels.com

74 6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotels in Deutschland 10. GHOTEL GmbH Graurheindorfer Str Bonn Tel. +49 (0) Fax +49 (0) info@ghotel.de HILTON Hotels Lyoner Straße Frankfurt am Main Tel: +49 (0) Fax:+49 (0) HMG Hotel Management & Serivcegesellschaft mbh & Co. KG Seilerstrasse Frankfurt Telefon : Telefax : info@flemings-hotels.com InterContinental Hotels Group Am Hauptbahnhof Frankfurt am Main MARITIM Hotelgesellschaft mbh Herforder Straße Bad Salzuflen Tel.: + 49 (0) Fax: + 49 (0) info.hv@maritim.de MARRIOTT International-Continental Europe Postfach 225 Züricherstraße Thalwil, Schweiz MOTEL ONE Management GmbH Theatinerstraße 16 D München Fax.: info@motel-one.com NESTOR Hotels GmbH A.S. HotelbeteiligungsGmbH Stuttgarter Straße 35/ Ludwigsburg Telefon: +49 (0)7141/967-0 Fax: +49 (0)7141/ info@nestor-hotels.de Neue Dorint GmbH Aachener Straße Köln Telefon : Telefax : info@dorint.com

75 6.3 Anlage 3: Hotel - Verzeichnis (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Adresse Anzahl der Hotels in Deutschland 19. NH HOTELES Deutschland GmbH Friedrichstrasse Berlin SEMINARIS Hotels & Tageszentren Soltauer Str Lüneburg Telefon: (04131) Fax: (04131) zentrale@seminaris.de SKAN-TOURS Touristik International GmbH Eysselkamp 4 D Gifhorn Telefon: 05371/893-0 Fax: 05371/ info@skan-tours.de SOL MELIÁ Deutschland GmbH Ohmstr Frankfurt am Main T: 069/ F: 069/ STEIGENBERGER Hotels AG 24. The Rezidor Hotel Group 25. TRAVEL CHARME HOTEL GMBH Lyoner Strasse Frankfurt Telefon Telefax info@steigenbergerhotelgroup.com Avenue du Bourget 44 B Brussels Belgium Tel Fax: Info@rezidor.com Wittestraße 30 L D Berlin Tel.: +49 (0) 30 / Fax: +49 (0) 30 / info@travelcharme.com UPSTALSBOOM Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG Friedrich-Ebert-Str Emden Tel / Fax / info@upstalsboom.de WELCOME Hotels GmbH Hauptstraße Warstein Telefon : Telefax : info@welcome-hotels.com

76 6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA- Kategorie Zimmergröße Achsmaß* x Tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland 1. A&O HOTELS and HOSTELS Holding AG A&O Hotel Passen sich dem Objekt an A&O Hostels 6,00 m 2 Passen sich dem Objekt an 12 Berlin, Dresden, Düsseldorf, Hamburg, Köln, Leipzig, München 11 Berlin, Dresden, Düsseldorf, Hamburg, Köln, Leipzig, München 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH Sofitel 3 Hamburg, Berlin, München Pullman 7 Berlin, Düsseldorf, Erfurt, Dresden, Stuttgart Novotel 24,50 m 2 3,50* x 7,00 26 Offenburg, Freiburg, Karlsruhe Baden Baden, Frankfurt, Offenbach, Wiesbaden, Saarbrücken, München, Nürnberg, Erlangen, Würzburg, Freising, Braunschweig, Hannover, Leipzig, Berlin, Köln, Düsseldorf, Bonn, Essen, Achen, Halle, Hamburg, Mainz, Kaiserslautern, Altenburg, Gera Suitehotel 4 Hannover, Berlin, München, Hamburg All Season 5 Hamburg Düsseldorf, Frankfurt, Stuttgart, Neuss Mercure 16,39 m 2 2,85* x 5, Kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magdeburg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, Frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München Ibis 85 Kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magdeburg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, Frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München Etap Hotel 14,43 m 2 2,60* x 5,55 68 Kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magdeburg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, Frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München Adagio 1 Berlin 76

77 6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA- Kategorie Zimmergröße Achsmaß* x Tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland 3. ACHAT Hotels Deutschland Achat Hotels 20 Bochum, Chemnitz, Darmstadt, Dresden, Frankfurt/Airport, Hannover, Heidelberg, Hoyerswerda, Karlsruhe, Köln, Leipzig, Ludwigshafen, Mannheim, München, Passau, Regensburg, Rüsselsheim, Stuttgart, Wiesbaden, Zwickau Achat Plaza 4 Regensburg, Frankfurt/Offenbach, Hamburg, Kulmbach 4. ArabellaStarwood Hotels & Resorts GmbH Sheraton 11 Düsseldorf, Essen, Frankfurt, Hannover, München, Nürnberg, Schwabing- Oberding, Spitzingsee Le Méridien 6 Dresden, Düsseldorf, Köln, Lenggries, München Four Points by Sheraton 6 Frankfurt, Hamburg, Köln, München, Nürnberg, Stuttgart aloft 0 in Deutschland noch keine 5. ARCONA AG Arcona 5 Hamburg Düsseldorf, Frankfurt, Stuttgart, Neuss 6. B & B HO- TELS GmbH B&B-Hotels 104 Kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magdeburg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, Frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München 7. CITADINES apart hotels Citadines apart hotels 85 Kiel, Schwerin, Hamburg, Bremen, Hannover, Berlin, Potsdam, Magdeburg, Düsseldorf, Dresden, Erfurt, Frankfurt, Mainz, Saarbrücken, Stuttgart, München 8. DERAG Hotel and Living AG Derag Hotel and Living 14 Berlin, Bochum, Bonn, Düsseldorf, Frankfurt, Karlsruhe, München, Nürnberg, Weimar 77

78 6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA- Kategorie Zimmergröße Achsmaß* x Tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland 9. Fattal-Hotel- Group; Sunflower Management GmbH & Co. Leonardo Royal Leonardo Hotels 2 Berlin, München (Eröffnung 2010) 21 Berlin, Köln, Dresden, Frankfurt, Freital, Hamburg, Heidelberg, Mannheim Ladenburg, München, Nürnberg, Weimar 10. GHOTEL GmbH GHOTEL hotel & living 21,00 m 2 3,50* x 6,00 11 Braunschweig, Hamburg, Hannover, Kiel, Koblenz (Eröffnung Sommer 2010), München-City, Stuttgart, Würzburg (Eröffnung im Frühj. 2011) 11. HILTON Hotels Hilton 13 Dresden, Berlin, München, Bremen, Bonn, Nürnberg, Düsseldorf, Mainz, Dortmund, Weimar Hilton Garden Inn 24,12 m 2 3,60* x 6,70 2 Stuttgart, Frankfurt (Eröffnung Mitte 2010) Hampton by Hilton 21,12 m 2 3,20* x 6,60 2 Berlin (Eröffnung 3. Quartal 2010) Düsseldorf (Fertigst. Ende 2010) 12. HMG Hotel Management & Serivcegesellschaft mbh & Co. KG Fleming's Hotel Deluxe Fleming s Hotels 1 Frankfurt 2 Frankfurt, München 13. InterContinental Hotels Group InterContinental 5 Berlin, Köln Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg Crowne Plaza plus 6 Hamburg, Schwerin, Berlin, Hannover, Wiesbaden, Heidelberg Holiday Inn 23,12 m 2 3,40* x 6,80 24,50 m 2 3,50* x 7,00 49 Aachen, Bautzen, Berlin, Bochum, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Essen, Frankfurt am Main, Fulda, Hamburg, Hannover, Heidelberg, Helmstedt, Kaarst, Kamen/Unna, Köln, Leipzig, Mannheim, Minden, Mönchengladbach, München, Neu-Isenburg, Nürnberg, Passau, Rastatt/Baden-Baden, Stuttgart, Winterbach, Wolfsburg, Zwickau Express by Holiday Inn 19,50 m 2 3,40* x 6,80 20,80 m 2 3,50* x 7,00 18 Baden-Baden, Berlin, Köln, Dortmund, Düsseldorf, Essen, Frankfurt, München, Stuttgart, Troisdorf 78

79 6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA- Kategorie Zimmergröße Achsmaß* x Tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland 14. MARITIM Hotelgesellschaft mbh Maritim 37 Berlin, Bonn, Braunlage, Bremen, Darmstadt, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt, Fulda, Gelsenkirchen, Halle, Hamburg, Hannover, Heringsdorf, Bad Homburg, Kiel, Köln, Königswinter, Magdeburg, Mannheim, München, Nürnberg, Bad Sassendorf, Schmallenberg, Bad Salzuflen, Timmendorfer Strand, Titisee, Travemünde, Bad Wildungen, Würzburg 15. MARRIOTT International- Continental Europe Marriott 9 Berlin, Frankfurt, Freising München, Hamburg, Heidelberg, Köln, Leipzig, München, Sindelfingen - Stuttgart Renaissance 27,00 m * x Bochum, Düsseldorf, Hamburg, Karlsruhe, Köln, München Courtyard 29,00 m 2 3,92* x 7,40 13 Berlin, Bochum, Bremen, Düsseldorf, Frankfurt, Gelsenkirchen, Hamburg, Hannover, München, Regensburg 16. MOTEL ONE Management GmbH Motel One 26 Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, Kassel, Leipzig, München, Nürnberg, Stuttgart, Wiesbaden 17. NESTOR Hotels GmbH nestor Hotels 5 Stuttgart-Ludwigsburg, Rottach- Egern/Tegernsee, Nürnberg, Neckarsulm-Heilbronn, Heilbronn Acom 17,10 m 2 3,00* x 5,70 2 München, Nürnberg 18. Neue Dorint GmbH Dorint Hotels & Resorts plus 33 Arnsbach, Augsburg, Bad Brückenau, Bad Neuenahr, Baden-Baden, Berlin, Binz(Rügen), Bitburg/Biesdorf, Bonn, Daun, Dresden, Frankfurt, Freiburg, Garmisch-Partenkirchen, Halle(Saale), Köln, Mannheim 79

80 6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA- Kategorie Zimmergröße Achsmaß* x Tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland 19. NH HOTELES Deutschland GmbH NH Hotels 75 Baden-Baden, Berlin, Bingen am Rhein, Deggendorf, Dessau, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Erlangen, Frankfurt, Göttingen, Hamburg, Heidelberg, Heidenheim, Hirschberg, Ingolstadt, Köln, Leipzig, Magdeburg, München, Nördlingen, Nürnberg, Oberhausen, Potsdam, Schwerin, Sindelfingen, Stuttgart, Trier, Viernheim, Weinheim, Wiesbaden nhow Berlin Mediaspree plus 1 Berlin (Eröffnung Ende 2010) 20. SEMINARIS Hotels & Tageszentren Avendi Hotels 2 Berlin-Potsdam, Bad Honnef (Köln/Bonn) Seminaris Hotels & Meeting Resorts 27,00 m * x Lüneburg, Hermannsburg, Potsdam, Berlin, Bad Honnef, Bad Boll 21. SKAN-TOURS Touristik International GmbH Morada Hotels & Resorts 12 Kühlungsborn, Arendsee, Isetal, Gifhorn, Am Mellensee, Alexisbad, Gothaer Hof, Nordrach, Bad Wörishofen, Bodenmais, Bischhofsmais, 22. SOL MELIÁ Deutschland GmbH Meliá 1 Berlin Tryp Hotel 9 Bochum, Celle, Dortmund, Düsseldorf, Frankfurt, München, Münster, Oberhausen, Wolfsburg Innside Premium Hotels 9 Berlin, Bremen, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt, München Innside Premium Suites 1 Frankfurt 23. STEIGEN- BERGER Hotels AG Steigenberger Hotels & Resort 40 Bad Wörishofen, Dessau, Eisenach, Frankfurt, Hamburg, Augsburg, Baden-Baden, Dresden, Düsseldorf, Jena, Kiel, Konstanz, Mannheim, Stuttgart, Zingst, Osnabrück, Potsdam, Rostock, Heringsdorf/Usedom, Leipzig, Bonn-Königswinter, Bad Homburg, Bad Kissingen, Bad Neuenahr, Bad Pyrmont, Berlin, Deidesheim, Dortmund 80

81 6.4 Anlage 4: Hotel Merkmale (Fortsetzung) Nr. Gesellschaft Markenname(n) DEHOGA- Kategorie Zimmergröße Achsmaß* x Tiefe in Meter Anzahl der Hotels in Deutschland 23. STEIGEN- BERGER Hotels AG InterCityHotel 33 Augsburg, Berlin, Bremen, Bonn, Celle, Dresden, Düsseldorf, Erfurt, Essen, Frankfurt, Freiburg, Gelsenkirchen, Göttingen, Halle-Neustadt, Hamburg, Hannover, Kassel, Kiel, Magdeburg, Mainz, Mannheim, München, Nürnberg, Rostock, Schwerin, Speyer, Stralsund, Ulm, Wuppertal 24. The Rezidor Hotel Group Radisson Blu (SAS) Hotels & Resorts 26 Hannover, Rügen, Stralsund, Rostock, Lübeck, Hamburg, Schloss Fleesensee, Neubrandenburg, Berlin, Cottbus, Düsseldorf, Klön, Erfurt, Halle, Leipzig, Dresden, Frankfurt, Spa, Wiesbaden, Karlsruhe, Baden- Baden, Bad Reichenhall Park Inn 22 Hannover, Hamburg, Papenburg, Bielefeld, Berlin, Kamen-Unna, Dortmund, Bochum, Düsseldorf, Köln, Erfurt, Weimar, Chemnitz, Mainz, Heppenheim, Mannheim, München Regent 1 Berlin 25. TRAVEL CHARME HO- TEL GMBH Travel Charme Hotels & Resorts 10 Potsdam, Wernigerode, Fischerland- Darß, Rügen, Usedom 26. UPSTALS- BOOM Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG Upstalsboom 11 Borkum, Emden, Langeoog, Schillig, Spiekeroog, Wangerooge, Wremen und Varel, Kühlungsborn, Usedom (Heringsdorf), Berlin 25. WELCOME Hotels GmbH Welcome Hotels 14 Bad Arolsen, Bamberg, Darmstadt, Essen, Frankfurt, Lippstadt, Marburg, Meißen, Meschede, Paderborn, Wesel 81

82 6.5 Anlage 5: Grundriss Standard Zimmer Übersicht (Achsmaß* x Tiefe - nicht Maßstabsgetreu) Accor / Etap 2,60* x 5,55 = 14,43 m 2 Ghotel 3,50* x 6,00 = 21,00 m 2 Marriott / Renaissance 3,75* x 7,20 = 27,00 m 2 Hilton / Garden Inn 3,60* x 6,70 = 24,12 m 2 Accor / Ibis 2,85* x 5,75 = 16,39 m 2 InterContinental Express by Holiday Inn 3,00* x 6,50 = 19,50 m 2 Accor / Novotel 3,50* x 7,00 = 24,50 m 2 InterContinental Holiday Inn 3,40* x 6,80 = 23,12 m 2 Marriott / Courtyard 3,92* x 7,40 = 29,00 m 2 Hilton / Hampton by Hilton 3,20* x 6,60 = 21,12 m 2 Acom 3,00* x 5,70 = 17,10 m 2 82

83 6.6 Anlage 6: Grundriss Standard Zimmer Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH Novotel 83

84 Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH IBIS 84

85 Nr 2. ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH Etap 85

86 Nr 11. HILTON Hotels Hilton Garden Inn 86

87 Nr 11. HILTON Hotels - Hilton by Hilton 87

88 Nr 13. InterContinental Hotels Group Holiday Inn & Holiday Inn Express InterContinental / Holiday Inn InterContinental / Express by Holiday Inn 88

89 Nr 15. Marriott Renaissance (King Guestroom) 89

90 Nr 15. Marriott Renaissance (Double Guestroom) 90

91 Nr 15. Marriott Courtyard (King Guestroom) 91

92 Nr 15. Marriott Courtyard (Double Guestroom) 92

93 Nr. 17. NESTOR Hotels GmbH Acom 93