Stephan Froidevaux Leiter-Group-QM Ammann / KVP-Manager Ammann Schweiz AG 1
Das Referat zeigt die Implikationen bei Führungswechseln sowie die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Vorgehensweisen auf: Top-down Bottom-up Ab durch die Mitte 2
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Unser Weg zu Lean Six Sigma Vor 2003 diverse Verbesserungen getrieben durch ein Vorschlagswesen. Ab 2003 Einführung von Kaizen bei den Maschinen in Langenthal 15
Gestartet mit 5S im Bürobereich nicht in der Produktion - 1. Festlegen der Ziele - 2. Aufnahme der aktuellen Situation (Vorher-Fotos) - 3. Analysieren der aufgenommenen Daten - 4. Festlegen der Massnahmen - 5. Umsetzen der Massnahmen - 6. Dokumentieren der neuen Prozesse und Kennzahlen - 7. Übergabe in den KVP 16
Gestartet mit 5S im Bürobereich nicht in der Produktion Ordnung und Sauberkeit bei - den Strukturen (Verkaufsunterlagen) - den Kunden (Produkte, Währung, Sprachen, usw...) - der Auftragsabwicklung - der Planung (Warenkorb) - dem Systemeinsatz (SAP) - den Lagerbeständen (Lagerentrümpelung) 17
Was haben wir dabei erreicht - Fehlteile auf meistens 0 reduziert - Reduktion der Auftragsabwicklung von 2.5h auf 10min - Reduktion der Lagerbestände von ca. 50% - Reduktion der Montagestunden von 38h auf 22h - Reduktion der Lieferzeit von 6 Wochen auf 2 Wochen - Keine Lieferterminverschiebungen über 3 ½ Jahre - Stolze Mitarbeiter - Zufriedene Leitung 18
Ausrollen auf den Anlagebau in Langenthal Organisation Ammann Schweiz AG Ammann Schweiz AG Basis Systeme Maschinen 19
Ausrollen auf den Anlagebau in Langenthal Organisation Ammann Schweiz AG Produktion Herzteile Technik Herzteile Ammann Schweiz AG Basis Systeme Maschinen 20
Ab ca. 2006 5S in der Produktion - Viele Aktivitäten über die Muda-Liste Projekt OPTIMA (ab 2010) Umstellung vom Anlagenbau zu Serienbau (Herzteile) - Schwierigkeiten - Keine serientauglichen Strukturen - Technik und Verkauf der Anlagen in Deutschland - Leitung des GB-Systeme in Deutschland - Kundeneinzelfertigung der Anlagen - Glaube an Serienfertigung ist nicht vorhanden 21
Beginn mit Strukturen Anpassung der Auftragsabwicklung Umstellung der Materialwirtschaft auf Planung usw. gleich wie bei den Maschinen Wir kommen mit der Umsetzung langsam voran!!! 22
Der neue Leiter des GB-Basis führt bei uns LLS ein. Zusammenarbeit mit einem Master Black Belt (Firma mit nur einer Person) Ausbildung von ca. 30 Green Belts und 3 Black Belts (bei uns in der Firma) Die Ausbildungsprojekte kommen fast alle aus dem Projekt Optima Das Projekt Optima schreitet gut voran und das Wissen unserer Mitarbeiter wird durch die Ausbildung und die Projektarbeit auf viele Schultern ausgeweitet. Die Mehrheit der Green Belts kommen aus dem GB-Basis 23
Wechsel in der Rolle des Master Black Belts Nach der Ausbildung der ersten Hälfte der Green Belts steigt unser Master Black Belt aus seinem Geschäft aus. Kurz vor der zweiten Ausbildungswelle übernimmt ein neuer MBB die Rolle. Dieser Wechsel braucht seine Zeit, bis wir wieder im Tritt sind. Nach den Ausbildungen entschliessen wir uns, mit einem grösseren Partner zusammen zu arbeiten. Dieser legt das Gewicht eher auf die Lean Seite, was unserer ursprünglichen Kaizenmethodik eher entspricht. 24
Reorganisation in Langenthal Durch die Auflösung des GB-Basis, verlieren wir den Treiber von LSS bei uns in Langenthal. Die neue Produktionsleitung hat in einer früheren Firma keine guten Erfahrungen mit LSS gemacht und ist von der Wirkung von LSS bei Ammann noch nicht überzeugt. 25
Wo stehen wir und was sind die nächsten Schritte Wir haben ein neues SteCo zusammengestellt und definieren die KVP-Aktivitäten. Durch die Reorganisation mussten wir uns wieder neu organisieren und die Ziele der neuen Leitung abwarten. Wir definieren die möglichen Projekte die wir unseren Black Belts übergeben können, die dann Teilprojekte an die Green Belts weitergeben. Ein gewisser Aktivismus ist zum Teil schon wieder unkoordiniert ausgebrochen und wir versuchen die LSS- Methodik den Sponsoren schmackhaft zu machen. 26
Fazit: Ich bin überzeugt, dass die Einführung einer Methodik wie Lean Six Sigma nur über die oberste Leitung einer Firma befohlen werden kann. Einzelne Teilbereiche können sicher abgekapselt eine neue Methodik einführen, doch der übergreifende Nutzen kommt nicht voll zum Tragen. Weiter ist das Überleben einer Methodik in der Aufbauphase sehr von der treibenden Leitung abhängig. Gibt es einen Wechsel oder wird die Methodik nicht richtig angewendet und bei Abweichungen sofort korrigiert, so fallen die noch unsicheren Mitarbeiter sofort in den alten «Schlendrian» zurück. 27
Fazit: Die Auswahl der Projekte ist sehr wichtig, so dass beim Start erste Ergebnisse gezeigt werden können. Die Rolle des Sponsors muss von Anfang an ganz klar kommuniziert werden. Treiber des Projekts. Die Auswahl der Green- und Black Belts ist sehr sorgfältig vorzunehmen. Der Partner (Master Black Belt) mit dem man zusammen arbeitet ist ein sehr zentraler Punkt für den Erfolg. 28
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fragen 29