6. Personalwirtschaft

6. Personalwirtschaft 6.1 Personalpolitik und -planung 6.1.1 Personalpolitik 01. Welche Ziele verfolgt die Personalwirtschaft? Wie jede andere Disziplin, so muss auch das Personalmanagement über einen Maßstab verfügen, an dem es sich in seinen Aktivitäten orientiert. Diesen Zweck verfolgen Ziele: Sie geben die Richtung an und bilden die Orientierung für zukünftiges Handeln. Ebenso wie in anderen Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre hat man es bei der betrieblichen Personalarbeit nicht nur mit einem einzigen Ziel zu tun, sondern in der Praxis liegt meist ein Bündel von Zielen vor, die in unterschiedlichem Verhältnis zueinander stehen können. Unter den Sachzielen des Personalmanagements versteht man die Aufgabe, dem Unternehmen - zur richtigen Zeit, - am richtigen Ort, - die richtige Anzahl von Mitarbeitern (quantitativer Aspekt) - mit der richtigen Qualifikation (qualitativer Aspekt: Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft; mit anderen Worten: das Können und das Wollen) zur Verfügung zu stellen und zu erhalten. Beispiel: Aus Unternehmenssicht erwartet man natürlich, dass die Mitarbeiter dann zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden: Wenn beispielsweise für das kommende Jahr eine Umsatzsteigerung geplant ist, wird von den Personalverantwortlichen erwartet, dass sie rechtzeitig vor Produktionsbeginn dafür Sorge tragen, dass die zusätzlich erforderlichen Mitarbeiter in ausreichender Anzahl und der dafür notwendigen Ausbildung und Erfahrung in den betreffenden Niederlassungen zur Verfügung stehen. Eine nicht immer einfache Aufgabe. Als Formalziele bezeichnet man die Forderung, die wirtschaftliche und soziale Ziele des Unternehmens miteinander in Einklang zu bringen. Formalziele wirtschaftliche Ziele soziale Ziele Wirtschaftliche Ziele sind primär an ökonomischen Größen wie Gewinn, Marktanteil, Umsatz, Produktivität/Steigung der Arbeitsleistung, Rentabilität, Optimierung/Kostenminimierung der

Beschäftigung, und Kostendisziplin orientiert - als Basis für den ergebnismäßigen Bestand des Unternehmens. Soziale Ziele richten sich aus an den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des wirtschaftlichen Handels; verfolgt wird hier der soziale Bestand des Unternehmens; Beispiele: Beiträge zur Gestaltung des Betriebsklimas, Vorsorge und Fürsorge, Selbstbestimmung am Arbeitsplatz, marktgerechte sowie leistungsgerechte Lohnpolitik, Motivation und Förderung der Mitarbeiter, Förderung der Unternehmenskultur, die den Erwartungen der Mitarbeiter gerecht wird. Zwischen beiden Zielsetzungen besteht ein ständiges Spannungsfeld; kurzfristig stehen wirtschaftliche und soziale Ziele fast immer im Gegensatz zueinander: Beispiel: Die Erfüllung überzogener Mitarbeitererwartungen (soziale Ziele; z.b. hoher Standard der Sozialleistungen) kann die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele (Umsatz- und Gewinnziele) verhindern und ggf. langfristig den Bestand des Unternehmens gefährden. Umgekehrt kann die Nur-Orientierung an wirtschaftlichen Zielen (z.b. durch überzogene Leistungserwartungen und/oder verfehlte Lohnpolitik) zu einem verhältnismäßig hohem Krankenstand, zu Ausschuss und Schlechtleistungen bzw. zur Fluktuation gut ausgebildeter Arbeitskräfte führen - und damit direkt oder indirekt die Realisierung wirtschaftliche Ziele gefährden. Kurzfristig führen Investitionen in der Aus- und Fortbildung sowie im Sozialwesen eines Betriebes zu höheren Kosten und damit zu einer Gewinnschmälerung. Sorgt man jedoch für einen effektiven Einsatz der Mittel, so besteht die berechtigte Erwartung, dass sich diese Investitionen langfristig auszahlen : steigende Leistungsbereitschaft, Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe, geringe Fluktuation und Fehlzeiten führen zu einem Anstieg der Produktivität sowie einer hohen Produktqualität und liefern auf diese Weise ihren Beitrag zur Bestandssicherung des Unternehmens. Es kommt also darauf an, dass in einem Unternehmen wirtschaftliche und soziale Ziele in angemessener Form ausgewogen sind und in Einklang stehen - in Abhängigkeit von - der Konjunkturlage, - der Wirtschaftslage des Unternehmens, - dem Beschäftigungsgrad am Arbeitsmarkt, - dem Wertegefüge der Mitarbeiter usw. 6. Personalwirtschaft Mit anderen Worten: Betriebliche Personalarbeit ist also so zu gestalten, dass die Schnittmenge zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen möglichst groß ist. In der Praxis wird dies für jeden Personalverantwortlichen eine tägliche Gratwanderung sein. Wirtschaftliche Ziele Soziale Ziele

6.1 Personalpolitik und -planung 02. Welche Bedeutung hat die Personalwirtschaft (das Personalmanagement) in der Unternehmensführung? Aus der früheren, rein verwaltenden Funktion der Personalarbeit hat sich heute die Notwendigkeit zum gestaltenden, unternehmerisch agierenden Personalmanagement ergeben mit zunehmend hoher Einbindung in die Entscheidungen der Unternehmensleitung. Bedeutungswandel der Personalarbeit - Ursachen - Entwicklung des Arbeitsrechts Technologische Veränderungen Wertewandel der Mitarbeiter Veränderungen am Arbeitsmarkt Selbstverständnis der Personalverantwortlichen Bedeutung der Personalkosten Veränderungen der Arbeitsorganisation Globalisierung der Märkte Personalmanagement ist damit zu einem Faktor geworden, der Strategiepartner der anderen Managementfunktionen sein muss, da er einen massiven Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leistet. Richtige Weichenstellungen in der Personalpolitik sichern die Existenz des Unternehmens und der Mitarbeiter. 03. Welche Aufgaben hat die Personalwirtschaft? Aufgaben der Personalwirtschaft Rahmenaufgaben Kernaufgaben Personalorganisation Personalplanung Personalkontrolle Personalinformation Personalsteuerung Personalpolitik Personalcontrolling Personalführung Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalentlohnung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personalbetreuung 04. Welche Bedeutung hat die Personalpolitik im Rahmen der Unternehmenspolitik? Die Personalpolitik ist die Bereichspolitik für den Sektor Personal und legt dabei grundsätzliche Ziele und Handlungsnormen für die effiziente Gestaltung des Faktors Arbeit fest. Generelle Ziele innerhalb der Personalpolitik wirken sich auf nachgelagerte Entscheidungen im Personalsektor aus

6. Personalwirtschaft (z. B. auf die Lohnpolitik, die Sozialpolitik, die Förderungspolitik usw.). Die Ziele der Personalpolitik sind in Maßnahmen umzusetzen. Bei diesem Prozess ist die Personalpolitik mit der Bereichspolitik der anderen Ressorts sukzessiv abzustimmen, sodass insgesamt das Unternehmensziel erreicht wird. Strategische Entscheidungen Personalpolitik Produktionspolitik Finanzpolitik... usw. Koordination Lohnpolitik Sozialpolitik Unternehmenspolitik Förderungspolitik Maßnahmenbündel Personalpolitische Grundsätze... usw. Operative Entscheidungen Die Oberziele der Personalpolitik bestehen darin, den Faktor Arbeit im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung so einzusetzen, dass das angestrebte Unternehmensziel (Umsatz, Gewinn, Leistungsmenge u. Ä.) erreicht wird und dabei den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter (so weit wie möglich) Rechnung getragen wird. Personalpolitische Grundsätze: Ein Teil der Personalpolitik beschreibt nicht nur Ziele, sondern er legt Handlungsmaxime für alle Unternehmensbereiche und alle Vorgesetzten in Sachen Personal fest. Dieser Teil wird meist mit dem Begriff personalpolitische Grundsätze beschrieben. Man will dadurch erreichen, dass bestimmte Personalthemen im Unternehmen einheitlich gehandhabt werden ohne dass damit eine Gleichschaltung der Führungskräfte gemeint ist. In derartigen Grundsätzen finden sich z.b. folgende Inhalte wieder: - Formulierung von Führungsleitlinien, - Richtlinien zur Förderung der Mitarbeiter, - Prinzip der Nachwuchsentwicklung aus eigenen Reihen, - Prinzipien der Mitarbeiterbeurteilung, - Festlegung von Auswahlrichtlinien. Ebenso wie in den Politiken der anderen Unternehmensbereiche so lässt sich auch in der Personalpolitik eine Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Zielsetzungen erkennen.

6.1 Personalpolitik und -planung 6.1.2 Personalplanung 01. Wie lässt sich die Personalplanung in die Unternehmensplanung integrieren? Welche Ziele und Aufgaben sind damit verbunden? Zielsetzung: Dem Unternehmen ist vorausschauend das Personal - in der erforderlichen Anzahl - mit den erforderlichen Qualifikationen - zum richtigen Zeitpunkt - am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Kernaufgaben: - Planung des Personalbedarfs (quantitativ und qualitativ), - Planung der Personalbeschaffung (intern und extern), - Planung des Personaleinsatzes, - Planung der Personalentwicklung und Förderung, - Planung des Personalabbaus (mit und ohne Reduzierung der Kopfzahlen), - Planung der Personalkosten. 02. Welche Einflussfaktoren bestimmen das Ergebnis der Personalplanung? Unternehmens-Gesamtplanung Finanzplanung Einnahmenplan Leistungsplanung Absatzplan Erfolgsplanung Kostenplan Finanzierungsplan Marketingsplan Ergebnisplan Ausgabenplan Produktionsplan Ertragsplan Beschaffungsplan Personalplan Investitionsplan

06. Prozesskostenrechnung In der Kostenstelle Einkauf wurden die folgenden Teilprozesse festgelegt: A: Anfertigen der Bestellungen B: Rahmenverträge abschließen C: Abrufe zu Rahmenverträgen D: Termine überwachen E: Kostenstelle leiten Zu den Prozessen liegen folgende Angaben vor: Klausurtypischer Teil Aufgaben Prozess Prozessgrößen (Cost Driver) Art Menge Kosten des Prozesses ( ) Prozesskostensatz ( ) A Anzahl Bestellungen 60.000 195.000 3,25 B Anzahl Rahmenverträge 550 87.000 158,18 C Anzahl Abrufe 18.000 195.000 10,83 D Anzahl (Teil-)Lieferungen 95.000 87.000 0,92 E prozessmengenneutral 87.000 Berechnen Sie die Prozesskostensätze. 5.4 Kostenträgerrechnung 01. Gesamt- und Umsatzkostenverfahren Erklären Sie den Unterschied zwischen dem Gesamt- und dem Umsatzkostenverfahren bei der Kostenträgerzeitrechnung! 02. Kalkulationsarten Bei welcher Fertigungsart werden die Divisionskalkulation mit Äquivalenzziffern, die reine Divisionskalkulation und die mehrstufige Zuschlagsrechnung angewandt? 03. Divisionskalkulation (1) Wie wäre es mit einem kleinen Ausflug in den Wald? Dort besuchen wir ein Unternehmen, an dem ideal die Divisionskalkulation demonstriert werden kann. a) Das Sägewerk Forst & Wald stellt ungehobelte Schalbretter her. Es bezog unbearbeitete Baumstämme zum Rechnungspreis ab Holzeinschlagsplatz in Höhe von 50.000 netto; Skontoabzug bei Zahlung innerhalb 14 Tagen 2 %. Die Fracht bis zum Sägewerk betrug 1,75 per 100 kg; diese Lieferung hatte ein Gewicht von 530 t. Wie hoch ist der Bezugspreis für die eingekaufte Menge?

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung b) Aus dem Rohholz wurden 12.500 cbm Schalbretter gefertigt. Dafür fielen Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten in Höhe von 160.125 an. Für den Abfall an Sägespänen und Sägemehl wurden 1.550 erlöst. Wie hoch sind die gesamten Kosten je cbm Schalbretter? c) Ein Kunde erteilt einen Auftrag über 500 Kubikmeter Schalbretter. Der Gewinn soll 1,20 je cbm betragen. Wie viel sind als Angebotspreis anzusetzen? d) Tatsächlich wurde ein Preis von 8.900 ausgehandelt. Wie viel Euro Gewinn je cbm ergibt sich bei diesem Auftrag? 04. Divisionskalkulation (2) Machen wir gleich weiter mit den Betriebsbesichtigungen und üben erneut die Divisionskalkulation. a) Das Blechwalzwerk Flachinger bezieht 60 t Stahl zu 36.000 Gesamtbetrag gemäß Listenpreis; Rabatt 10 %, Skonto 3 %, Fracht 2,94 per 100 kg. Wie hoch ist der Bezugspreis für die eingekaufte Menge? b) Die Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten betrugen im vergangenen Jahr 2,5 Millionen, die Produktion 2,0 Millionen m 2 (für eine Blechsorte). Wie hoch sind die gesamten Kosten je m 2 Blech? (Für die Fertigung von 1 m 2 Blech werden 1,2 kg Stahl benötigt.) c) Ein Kunde bestellt 1.000 m 2 Blech. Der Gewinn dieses Auftrags soll 0,35 /m 2 betragen. Wie viel Euro sind als Angebotspreis anzusetzen? 05. Äquivalenzziffernkalkulation Tasten wir uns einen Schritt weiter zur Stufenkalkulation mit Äquivalenzziffern. Von unserer befreundeten Aktiengesellschaft, die zwei Erzeugnisse in Massenfabrikation herstellt, liegen folgende Daten vor: Sorte Äquiv. Fertigung Materialeinsatz Produktionsmenge Absatzmenge Äquiv. Verwalt. Marktpreis je t A B 3.700 t 3.000 t 3.500 t 2.400 t 1,4 1,7 4.000 t 2.100 t 1,0 1,1 125 150 Für beide Sorten wird dasselbe Material benutzt. Die Materialkosten für die Produktion beider Sorten betrugen 270.010.

Klausurtypischer Teil Aufgaben Die Fertigungskosten beliefen sich auf 336.750, die Verwaltungskosten auf 75.720 und die Vertriebskosten auf 48.900. Die Fertigungs- und Verwaltungskosten sollen nach den angegebenen Kostenverursachungsschlüsseln aufgegliedert werden, die Vertriebskosten im Verhältnis der Marktpreise. a) Berechnen Sie die Materialkosten je Sorte. b) Ermitteln Sie mithilfe der Äquivalenzziffern die Herstellkosten je Sorte und je t Erzeugnis A und B. c) Berechnen Sie mithilfe der Äquivalenzziffern die Verwaltungskosten für die Absatzmengen bei den Sorten A und B. d) Ermitteln Sie die Vertriebskosten für die Absatzmengen bei den Sorten A und B. e) Berechnen Sie die Selbstkosten je t Erzeugnis A und B. f) Errechnen Sie für die beiden Erzeugnisse den Wert der Bestandsveränderungen an fertigen Erzeugnissen. g) Berechnen Sie den Gesamtgewinn je Sorte. h) Berechnen Sie den Gewinn je Erzeugnis in Prozent des Selbstkostenwertes. 06. Zuschlagskalkulation (1) Erstellen Sie (Warum eigentlich immer Sie?) die Vorkalkulation für einen Reparaturauftrag unter Berücksichtigung folgender Angaben: Reparaturmaterial: 45,00 Materialgemeinkostenzuschlag: 8 % Fertigungslöhne: 1,5 Stunden zu 15,00 /Std. Maschineneinsatz: Bohren 0,25 Std. Drehen 0,75 Std. Fräsen 0,50 Std. Der Maschinenstundensatz wird mit 25,40 je Stunde kalkuliert. Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkostenzuschlag: 20 %. Gewinnzuschlag: 12 %. 07. Zuschlagskalkulation (2) Für eine bestellte Maschine ist ein Kostenvoranschlag zu machen. Es ist mit folgenden Kosten zu kalkulieren: Fertigungsmaterial 8.200 Fertigungslöhne I 5.800 Fertigungslöhne II 8.900 Sondereinzelkosten der Fertigung 1.200 Sondereinzelkosten des Vertriebs 5 % Vertreterprovision

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung Die Bearbeitungszeit auf der Maschine A beträgt 60 Stunden, auf der Maschine B 45 Stunden und auf der Maschine C 85 Stunden. Nachstehende Zuschläge sind zu verwenden: MGK-Zuschlag 6 % VwGK-Zuschlag 8 % FGK-Zuschlag I* 40 % VtGK-Zuschlag 6 % FGK-Zuschlag II* 65 % Gewinn 10 % Maschinenstundensatz A 22 Skonto 2 % Maschinenstundensatz B 35 Maschinenstundensatz C 28 a) Bestimmen Sie die Selbstkosten und den Auszeichnungspreis der Maschine. b) Auf wie viel Euro und Prozent sinkt der Gewinn, wenn der Kunde auf den vorkalkulierten Aus-zeichnungspreis einen Rabatt von 3 % verlangt? * lohnabhängige Gemeinkosten 08. Listenpreis Unser Chefbuchhalter kalkuliert den Listenpreis für ein Werkzeug, das neu in das Produktionsprogramm aufgenommen werden soll, aufgrund folgender Unterlagen: Fertigungsmaterial lt. Stückliste: Gehäuse je Stück 4,00 Griffe je Stück 12,00 Fertigungslöhne lt. Zeitvorgabe: I. Schneiden je 100 Stück 450 Minuten II. Schweißen je Stück 3 Minuten III. Lackieren je 100 Stück 270 Minuten IV. Montieren je Stück 2 Minuten Die Arbeitsstunde wird einheitlich mit 12,00 verrechnet. Die Normalzuschlagssätze betragen: Material 5 %, Fertigung I 100 %, Fertigung II 140 %, Fertigung III 90 %, Fertigung IV 110 %, Verwaltung 20 %, Vertrieb 6 %. Folgende Verkaufszuschläge sind zu berücksichtigen: Gewinn 15 %, Skonto 2 %, Rabatt 10 %. 1. Wie viel Euro beträgt der Listenpreis je Werkzeug? 2. Das entsprechende Werkzeug wird von einem unserer Konkurrenzunternehmen zum Barverkaufspreis von 33 auf dem Markt angeboten. Lohnt sich die Produktion? Wie hoch wäre der tatsächliche Stückgewinn?

09. Kuppelkalkulation (Restwertmethode) Ein Unternehmen produziert drei Kuppelerzeugnisse. X: 8.000 kg zum Verkaufspreis von 60 pro kg Y: 700 kg zum Verkaufspreis von 12 pro kg Z: 300 kg zum Verkaufspreis von 4 pro kg Klausurtypischer Teil Aufgaben Die Gesamtkosten des Kuppelprozesses belaufen sich auf 230.000. Das Erzeugnis Y muss noch weiterverarbeitet werden, was Kosten in Höhe von 3 pro kg verursacht. Wie viel Herstellkosten verursacht ein Kilogramm des Hauptproduktes? 10. Kuppelkalkulation (Verteilungsmethode) Aus einer Kuppelproduktion ergeben sich drei Erzeugnisse, deren Marktpreise betragen: X: 300 /Einheit Y: 360 /Einheit Z: 280 /Einheit Die Gesamtkosten der Kuppelproduktion liegen bei 85.000, wobei folgende Einheiten hergestellt wurden: X: 300 Einheiten Y: 400 Einheiten Z: 300 Einheiten Wie hoch sind die Stückkosten je Erzeugnis? 11. Vor- und Nachkalkulation Die Heinz GmbH hat aufgrund von Normalzuschlagssätzen den Zielverkaufspreis für ein Produkt kalkuliert. Vorkalkulation mit Normalkosten: Materialeinzelkosten 400,00 + 15 % Materialgemeinkosten 60,00 = Materialkosten 460,00 Fertigungseinzelkosten 200,00 + 60 % Fertigungsgemeinkosten 120,00 = Fertigungskosten 320,00 Herstellkosten 780,00 + 10 % Verwaltungsgemeinkosten 78,00 + 7,5 % Vertriebsgemeinkosten 58,50 = Selbstkosten 916,50 + Gewinn 33 1/3 % 305,50 = Barverkaufspreis 1.222,00 + 3 % Skonto 37,80 = Zielverkaufspreis 1.259,80

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung Zu diesem Preis ist ein Auftrag ausgeführt worden; er verursachte tatsächlich folgende Kosten: Materialeinzelkosten 440 Fertigungseinzelkosten 230 Im letzten BAB wurde für die Verwaltungsgemeinkosten ein Ist-Zuschlagssatz von 12,5 % ermittelt. Alle übrigen Ist-Zuschläge stimmen in diesem Falle mit den verwendeten Normal- Zuschlagssätzen überein. Führen Sie die Nachkalkulation durch. 12. Kostenträgerzeitrechnung Erstellen Sie aufgrund der unten stehenden Angaben die Kostenträgerzeitrechnung. Einzelkosten: Fertigungsmaterial: Kostenträger I 850.000,00 Kostenträger II 930.000,00 Fertigungslöhne: Kostenträger I 431.000,00 Kostenträger II 382.000,00 Gemeinkosten (gemäß BAB ): Materialgemeinkosten 153.080,00 Fertigungsgemeinkosten 552.840,00 Verwaltungsgemeinkosten 515.838,00 Vertriebsgemeinkosten 171.946,00 Bestandsveränderungen: Bestandsaufbau: Kostenträger I (UE) 110.000,00 Kostenträger II (FE) 150.000,00 Bestandsabbau: Kostenträger I (FE) 220.000,00 Kostenträger II (UE) 180.000,00 Verkaufserlöse: Kostenträger I 2.800.000,00 Kostenträger II 1.970.000,00 5.5 Plan- und Ist-Kostenrechnung 01. Ist-Kostenrechnung Welche Vor- und Nachteile bietet die Ist-Kostenrechnung? 02. Plan-Kostenrechnung Welche Vor- und Nachteile ergeben sich aus der Plan-Kostenrechnung?

06. Prozesskostenrechnung Der Umlagesatz für die prozessmengenneutralen Kosten beträgt (87.000 100 / 564.000 =) 15,43 %. Die Berücksichtigung der Umlage führt zu folgenden gesamten Prozesskostensätzen: Anfertigen der Bestellungen: 3,25 1,1543 = 3,75 Rahmenverträge abschließen: 158,18 1,1543 = 182,59 Abrufe zu Rahmenverträgen: 10,83 1,1543 = 12,50 Termine überwachen: 0,92 1,1543 = 1,06 5.4 Kostenträgerrechnung 01. Gesamt- und Umsatzkostenverfahren Gesamtkostenverfahren: Man geht von den Selbstkosten der in der Geschäftsperiode erzeugten Leistungen aus. Da es jedoch zu Mehr- oder Minderbeständen kommen kann, erfolgt eine Korrektur durch die Bestandsveränderungen. Umsatzkostenverfahren: Es geht von den Verkaufserlösen in einer Geschäftsperiode aus, denen nur die entsprechenden Selbstkosten gegenübergestellt werden. 02. Kalkulationsarten Divisionskalkulation mit Äquivalenzziffern bei Serienfertigung ähnlicher Produkte, reine Divisionskalkulation bei Massenfertigung eines einzelnen Produktes, mehrstufige Zuschlagsrechnung bei Serien- und Einzelfertigung in mehreren Kostenstellen. 03. Divisionskalkulation (1) a) Rechnungspreis 530 t 50.000 2% Skonto 1.000 Bareinkaufspreis 49.000 + 5.300 1,75 9.275 Bezugspreis 58.275 b) Bezugspreis 58.275 + Fert.k., VVk 160.125 Selbstkostenwert (Seko) 218.400 Abfallerlöse 1.550 Seko, korrigiert 216.850 216.850 12.500 cbm c) 18,55 = 17,35 /cbm

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung d) 8.900 500 m 3 = 17,80 /m 3 17,80 17,35 = 0,45 /m 3 04. Divisionskalkulation (2) a) Listenpreis 60 t 36.000,00 10 % Rabatt 3.600,00 Zieleinkaufspreis 32.400,00 3% Skonto 972,00 Bareinkaufspreis 31.428,00 + 600 2,94 1.764,00 Bezugspreis 33.192,00 b) Bezugspreis 33.192,00 + 60.000 1,2 2,5 Mio. 2,0 Mio. m 2 = 50.000 m 2 1,25 62.500,00 Seko für 50 000 m 2 95.692,00 c) 95.692 50.000 m2 1.913,80 + 1.000 0,35 350,00 Angebotspreis 2.263,80 05. Äquivalenzziffernkalkulation 270.010 a) 6.700 t = 40,30 je t Materialkosten 3.700 t 40,30= 149.110 Materialeinsatz A 3 000 t 40,30= 120.900 Materialeinsatz B b) 3.500 t 1,4 = 4.900 RE 37,50 = 183.750 Fertigungskosten A 2.400 t 1,7 = 4.080 RE 37,50 = 153.000 Fertigungskosten B 8.980 RE 336.750 = 37,50 /RE 8.980 RE Erzeugnis A Erzeugnis B Materialkosten 149.110 120.900 Fertigungskosten 183.750 153.000 Herstellkosten 332.860 273.900 332.860 3.500 t = 95,10 je t A 273.900 2.400 t = 114,13 je t B

c) 4.000 t 1,0 = 4.000 RE 12 = 48.000 Verwaltungskosten A 2.100 t 1,1 = 2.310 RE 12 = 27.720 Verwaltungskosten B 6.310 RE Klausurtypischer Teil Lösungen 75.720 6.310 RE = 12 /RE d) 4.000 t 1,0 = 4.000 RE 7,50 = 30.000 Vertriebskosten A 2.000 t 1,2 = 2.520 RE 7,50 = 18.900 Vertriebskosten B 6 520 RE 48.900 6.520 RE = 7,50 /RE e) Erzeugnis A Erzeugnis B Herstellkosten je t 95,10 114,13 Verwaltungskosten je t 12,00 13,20 (12 1,1) Vertriebskosten je t 7,50 9,00 (7,5 1,2) Selbstkosten 114,60 136,33 f) Erzeugnis A 500 t (Bestandsminderung) 95,10 = 47.550 Erzeugnis B + 300 t (Bestandsmehrung) 114,13 = + 34.239 13.311 g) Erzeugnis A Erzeugnis B Erlös je t 125,00 150,00 Selbstkosten je t 114,60 136,33 = Gewinn je t + 10,40 / 4.000 t + 13,67 / 2.100 t Gesamtgewinn je Sorte 41.600,00 28.707,00 10,40 100 13,67 100 h) Erzeugnis A: = 9,1 % Erzeugnis B: = 10,0 % 114,60 136,33 06. Zuschlagskalkulation (1) Rep.-Material 45,00 + 8 % MGK 3,60 MK 48,60 FL (15,00 1,5 =) 22,50 Maschinenkosten (25,40 1,5 =) 38,10 FK 60,60 HK 109,20 + 20% VwGK/VtGK 21,84 SK 131,04 + 12% Gewinn 15,72 Bar-VKP 146,76

5. Prüfungsfach: Kosten- und Leistungsrechnung 07. Zuschlagskalkulation (2) a) MEK MGK FEK I FGK I FEK II FGK II MaKo A MaKo B MaKo C SEF HK VwGK VtGK Selbstkosten Gew inn Barverkaufspreis Kundenskonto Provision Listenverkaufspreis 8.200,00 492,00 5.800,00 2.320,00 8.900,00 5.785,00 1.320,00 1.575,00 2.380,00 1.200,00 37.972,00 3.037,76 2.278,32 43.288,08 4.328,81 47.616,89 1.024,02 2.560,05 51.200,96 Zuschläge 6 % 40 % 65 % 22 /h 35 /h 28 /h 8 % 6 % 10 % 2 % 5 % b) Listenverkaufspreis Kundenrabatt Zielverkaufspreis Kundenskonto Provision Barverkaufspreis Gewinn Selbstkosten 51.200,96 1.536,03 49.664,93 993,30 2.483,25 46.188,38 2.900,30 43.288,08 6,7 %