Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme. Jörn Grahl, Franz Rothlauf, Andreas Petry

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme Jörn Grahl, Franz Rothlauf, Andreas Petry Working Paper 05/2009 Johannes Gutenberg-University Mainz Department of Information Systems and Business Administration D-55128 Mainz/Germany Phone +49 6131 39 22734, Fax +49 6131 39 22185 E-Mail: sekretariat[at]wi.bwl.uni-mainz.de Internet: http://wi.bwl.uni-mainz.de

2 Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme Ergebnisse aus Fallstudien zur SAP APO Einführung Zusammenfassung Der Großteil der Arbeiten zu fortgeschrittener Planungssoftware (Advanced Planning and Scheduling Software, APS) wie SAP APO oder i2 Six.One befasst sich konstruktivistisch mit der Weiterentwicklung von Planungs- und Optimierungstechniken. Empirische Arbeiten zur Einführung und Nutzung von APS sind selten, und nur wenig ist zu den Gründen der Einführung von APS in der Praxis bekannt. Die vorliegende Studie widmet sich daher Faktoren, die die Adoption des SAP APO förderten bzw. hemmten. Die Studie basiert auf empirischen Erhebungen im Rahme einer mehrfachen Fallstudie. Die Ergebnisse signalisieren, dass die Planungs- und Optimierungstechniken nicht zu den primären Gründen für eine APS-Anschaffung zählten, auch wurde die Kernfunktionalität Planen und Optimieren von den Entscheidern nicht gut verstanden. Eine weitaus höhere Bedeutung maß das Management der Schaffung unternehmensweiter Informationstransparenz bei.

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme 3 1 Einleitung Immer mehr Unternehmungen nutzen fortgeschrittene Planungssoftware (Advanced Planning and Scheduling Systems, APS) zur modellbasierten Lösung komplexer Entscheidungsprobleme insbesondere aus Logistik und Supply Chain Management. APS beantworten strategische, taktische und operative Fragestellungen, insbesondere nach der bestmöglichen strategischen Netzwerkgestaltung, der optimalen Positionierung und Dimensionierung von Beständen und Produktionskapazitäten, sowie nach den optimalen Beschaffungs-, Produktions- und Transportlosgrößen und reihenfolgen (Stadtler und Kilger 2008). Zu den bekannten APS zählen der Advanced Planner and Optimizer der SAP AG (SAP APO) und Six.One von i2 Technologies GmbH, die Übersicht von Schmid (2006) listet eine Vielzahl weiterer, meist kleinerer, Anbieter. Die Betriebswirtschaftliche Forschung zu APS besteht in großen Teilen aus Arbeiten zur Problemmodellierung und Problemlösung. Das Operations Research, Teile der Mathematik, die künstliche Intelligenz und artverwandte Disziplinen generieren seit Jahren wertvolle Beiträge zum Planungs- und Optimierungskern von APS. Die Wirtschaftsinformatik nimmt hier eine komplementäre Perspektive ein. Gemäß Heinrich et al. (2007, S. 15ff.) betrachtet sie ihre Untersuchungsgegenstände als Mensch-Aufgabe-Technik Systeme (MAT-Systeme). Menschen (hier: Planer) und ihr Handeln (hier: bspw. die Erstellung eines Produktionsplans) werden durch technische Systeme (hier: APS) wesentlich berührt. Das technische System unterstützt menschliches Handeln zur Aufgabenerfüllung zielgerichtet mittels Informations- und Kommunikationstechniken oder setzt Rahmenbedingungen. In beiden Fällen bestehen zwischen den Systemkomponenten Mensch, Aufgabe und Technik Interaktionen. Untersuchungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik ist demnach nach Heinrich et al. (2007, S.17) [...] das, was im Beziehungsgefüge der Systemkomponenten besteht und geschieht, das soll beschrieben, erklärt und prognostiziert werden, und dafür sollen Methoden und Werkzeuge [...] zur Gestaltung entwickelt werden. Eine Wirtschaftsinformatikperspektive auf APS mag also nicht nur zur Weiterentwicklung der in APS verwendeten Planungsalgorithmen beitragen, sondern insbesondere auch Interaktionen zwischen Mensch und System aufzeigen und versuchen, diese zu begründen. Dabei nimmt die Wirtschaftsinformatik häufig eine empirische Perspektive ein. Der vorliegende Beitrag behandelt eine derartige empirische Forschungsfrage aus dem Spannungsfeld zwischen APS und Wirtschaftsinformatik. Die in diesem Beitrag untersuchte Forschungsfrage lautet: Warum führen Unternehmungen APS ein? Genauer: wir fragen nach den Adoptionsbarrieren von APS, also nach den Gründen, die die Adoption von APS fördern oder die sie erschweren. Wenngleich die Adoption von Informationssystemen (IS) intensiv un-

4 tersucht wurde (Brancheau und Wetherbe (1990), Damanpour (1990), Zmud (1983)) sind Arbeiten zur Adoption von APS rar. Neben der Arbeit von Van Hezewjk et al. (2003) ist den Autoren kein Beitrag bekannt, der sich mit der Adoption von APS befasst. Unsere Ergebnisse signalisieren, dass die Optimierungsfunktionalität (also die von den im Feld quantitativ forschenden wahrgenommene Kernkompetenz ) von APS oft nur sekundärer Grund einer APS Anschaffung ist. Der vom Management wahrgenommene Nutzen von APS liegt auch in der Steigerung der Informationstransparenz im Logistiknetzwerk und der Möglichkeit zur Systemintegration. Aus dem Operations Research ist jedoch hinlänglich bekannt, dass vollständige Information allein nicht ausreicht, um Entscheidungsprobleme optimal (oder auch nur zufriedenstellend) zu lösen, sondern darüber hinaus leistungsfähige Lösungsverfahren notwendig sind. Wir diskutieren unsere Ergebnisse vor dem Adoptionsmodell von Van Hezewijk et al. (2003). Das Modell von Van Hezewijk et al. wird in Abschnitt 2 vorgestellt. Abschnitt 3 dokumentiert das methodische Vorgehen und Abschnitt 4 die Ergebnisse der Untersuchung. Sie werden in Abschnitt 5 diskutiert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und gibt Anregungen für die zukünftige Forschung. 2 Adoptionsmodell von Van Hezewijk et al. Van Hezewijk et al. legen 2003 eine Theorie zur Adoption von APS vor. Unter APS fassen Van Hezewijk et al. a software system with at least a graphical interface and intelligent decision support functionality based on Operations Research or Artificial Intelligence models for manufacturing planning or scheduling purposes. Hence, MS-Project, for instance, is not an APS system. Wir folgen dieser Arbeitsdefinition. Die Autoren führen eine schriftliche Umfrage unter 136 Niederländischen Fertigungsunternehmen durch und überführen die Ergebnisse in ein Struktugleichungsmodell (Abbildung 1). Das Modell erklärt 21% der Varianz des Indikators APS Adoption, welcher nominal skaliert angibt, ob ein Unternehmen ein APS verwendet, oder nicht. Auf eine detaillierte Erklärung des Modells wird an dieser Stelle aus Platzgründen verzichtet, wir verweisen auf die Originalarbeit. Die zentralen Ergebnisse der Studie lauten wie folgt. Je mehr unterschiedliche Endprodukte ein Unternehmen produziert (Number of end-products), desto wahrscheinlicher nutzt es ein APS. Die Kosten des APS wirken entgegengesetzt (Cost of purchase). Je teurer die Anschaffungskosten, desto geringer ist die APS Adoptionsrate. Unternehmen, die Wert auf die Meinung anderer APS Nutzer legen, verwenden APS seltener (Other users opinions). Dies wird durch den Grad der Wahrnehmbarkeit von APS (Observability)

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme 5 Agility of creating new plans Observability Other user s opinions Number of end-products APS adoption Cost of purchase Innovation Experience Management Support External Communication Professionalism Size Abbildung 1: Kausalmodell von Van Hezewijk et al. verstärkt. Unternehmen, die Wert auf eine einfache Visualisierung und Kommunizierbarkeit von Ergebnissen legen und hierdurch auch die Vorteilhaftigkeit automatisierter Planung über der aktuellen Planungsweise demonstrieren möchten, adoptieren APS seltener als Unternehmen, denen diese einfache Kommunizierbarkeit weniger wichtig ist. Die Wahrnehmbarkeit wird durch die wahrgenommene Einfachheit, mit der Planungen durchgeführt werden können unterstützt (Agility of creating new plans). Darüber hinaus stellt sich heraus, dass die Unterstützung des Managements (Management support) für APS mit der Erfahrung im Umgang mit Innovationen

6 wächst. Dies ist im Einklang mit den Ergebnissen der Adoptionsforschungs für Informationssysteme (siehe Brancheau und Wetherbe (1990), Damanpour (1990), Zmud (1983)). Die im Unternehmen vorhandene Erfahrung mit Innovationen (Innovation experience) wird durch die aktive Suche und Nutzung von Kommunikationskanälen mit extern vorhandenem Know-How (Besuch von Tagungen, Lesen von Fachzeitschriften etc.) und indirekt durch die Professionalität der Mitarbeiter (hohes Bildungsniveau, Häufigkeit des Hinzuziehens externer Berater etc.) beeinflusst. Es gibt keine direkte Wirkung der Größe des Unternehmens auf die APS Adoptionsrate, allerdings beeinflusst die Größe des Unternehmens die Adoptionsrate indirekt über die Professionalität. 3 Empirische Untersuchung Um weitere Einblicke in die Adoptionsbarrieren für APS zu erhalten, führten wir vier Fallstudienuntersuchungen zur Adoption des SAP APO durch, in deren Rahmen zur Datenerhebung Experteninterviews mit Managern und IT- Verantwortlichen geführt wurden. Fallstudienuntersuchungen sind bei dem zur Zeit erarbeiteten Wissenstand zur APS Adoption besonders gut geeignet um das Phänomen tiefer zu ergründen. Sie kann theoriebildend wirken (siehe hierzu Eisenhard 1989).Weiterhin besteht im Gegensatz zu schriftlichen Befragungen durch den hohen Grad an Interaktivität zwischen Fragendem und Befragtem die Möglichkeit, fallspezifische Anpassungen des Interviewleitfadens an sich erst aus dem Gespräch entwickelnde Fragestellungen zu tätigen und direkt umzusetzen. Weiterhin eignen sich Experteninterviews gut zur Erhebung des Adoptionsprozesses, also der Abfolge der einzelnen Entscheidungen, die im zeitlichen Ablauf zur Adoption von SAP APO geführt haben. Einen Überblick über die Fälle bietet Tabelle 1. Sämtliche Gesprächspartner haben zeitnah eine erfolgreiche SAP APO Adoption mitverantwortet, alle Unternehmen nutzten zum Zeitpunkt der Befragung also eine oder mehrere SAP APO Installationen produktiv, sind Marktführer in ihrem Bereich und weltweit tätig. Das Modul DP (Demand Planning) bietet Prognosemethoden für Produktnachfragen und wird zur Absatzplanung verwendet. Das SNP (Supply Network Planning) Modul erstellt eine netzweite strategisch-taktische Mengenplanung unter Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten. Das PP/DS (Production Planning/Detailed Scheduling) Modul wird zur Produktionsfeinplanung verwendet.

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme 7 Fall Gesprächspartner Leitender Manager IT- Strategie APO Module DP, SNP, PP/DS Mitglied Beratungsstab für APO Projekte DP, SNP IT- Projektleiter DP, SNP, PP/DS, Chemieindustrie Lebensmittelindustrie Pharmaindustrie Textilindustrie Leiter SAP/SCM Abteilung Anzahl Nutzer 15 50 50 44 DP Tabelle 1: Übersicht über die Fälle Die Interviews bezogen sich auf eine bereits abgeschlossene Adoption von SAP APO. Es wurde also ex-post analysiert, welche Faktoren im Adoptionsprozess Barrieren darstellten, und welche Faktoren die Adoption begünstigt haben. Ein typisches Interview beleuchtete zunächst die Rolle des Interviewpartners und klärte seine Position in der Unternehmung, sein Verantwortungsbereich bei der APO Einführung und seine Kenntnisse in APO. Anschließend wurde nach der IT- Systemlandschaft der Unternehmung gefragt, also nach eventuell vorhandenen Enterprise Resource Planning (ERP) Systemen, Planungs- und Optimierungssystemen neben APO, der Kompatibilität der bestehenden Applikationen mit APO und der Integration der Planungssysteme in die von Kunden und Zulieferern. Es wurde dann erörtert, welche Beweggründe das entscheidungsbefugte Management dazu veranlassten, SAP APO einzuführen. Hier interessierte, wie man auf APO aufmerksam wurde, und warum die Entscheidung für APO fiel, wer an dieser Entscheidung beteiligt wurde, und welche Ziele man mit der APO-Einführung verfolgte. Anschließend wurden die bei der Einführung auftretenden Probleme diskutiert, und welche Vorteile durch die Einführung der Software wahrgenommen werden. Ebenso werden die Nachteile der Adoption diskutiert, und der Gesprächspartner wurde gebeten, die von ihm wahrgenommenen Gründe gegen eine APO Einführung dazulegen. 4 Ergebnisse Die Gespräche wurden aufgezeichnet, niedergeschrieben und explorativ nach thematischen Mustern, also wiederkehrenden Argumentationslinien untersucht. Es konnten drei thematische Muster identifiziert werden, die uns besonders interessant erscheinen:

8 Informationstransparenz als wahrgenommener Nutzen von APO Möglichkeit zur Daten- und Systemintegration als wahrgenommener Nutzen von APO Die Enge Integration von SAP APO in R/3 als Chance und Risiko Im Folgenden werden diese Muster vorgestellt. Anschließend werden weitere wiederkehrende Argumentationslinien und Aussagen, die nur in einzelnen Fällen von Bedeutung waren vorgestellt. 4.1 Informationstransparenz als wahrgenommener Nutzen In den Fällen Chemie, Pharma und Textil stellte der Interviewpartner den Nutzen von logistiknetzweiter Informationstransparenz durch SAP APO heraus. Im Fall Chemie bestand eine Besonderheit in langen Lieferzeiten, somit lange Planungshorizonten und daraus resultierender Unübersichtlichkeit über Bestände, Transporte und Nachfragen. Ziel der SAP APO Einführung war die Ermöglichung einer globalen Sicht auf Lagerbestände im Logistiknetzwerk. Es sollte hierdurch erkennbar werden, wo Produkte ungenutzt im Lager verrotteten, während möglicherweise an anderem Ort Nachfrage nach diesem Produkt nicht befriedigt werden kann. Diese Transparenz war zuvor nicht vorhanden. Ein Manager hierzu: Heute, nach Einführung der Software, kann er [der Manager, Anm. d. Verf.] seine Entscheidung schnell treffen. (A) Neukauf des Produktes im Markt, (B) selbst produzieren, (C) Beschaffung innerhalb des Unternehmens aus anderen Lagern oder (D) den Auftrag ablehnen. [ ] Im SNP sieht er visuell aufbereitet die verschiedenen Möglichkeiten, bewertet mit Lieferzeiten und Verfügbarkeit, und kann so teilweise über Millionenaufträge schnell und auf Basis sicherer Informationen entscheiden. Im Fall Pharma war das Hauptziel der Führungsebene ebenfalls, mehr Entscheidungstransparenz im Unternehmen zu schaffen. Daher suchte man nach APS-Anbietern, deren Produkte in der Lage waren, alle Unternehmensbereiche übergreifend abzudecken. Man wollte die Installation soweit es möglich war standardisieren, um möglichst einfach in den einzelnen Landesorganisationen integrieren zu können. Auch im Fall Textil bestand das Ziel in der Einführung einer globalen Software zur Erreichung globaler Transparenz. Auch hier wurde eine weltweit einheitliche Vorlage zum Roll-out entwickelt, die mit minimalen Anpassungen und zusätzlichen Implementierungen in jeder der Landesgesellschaften exportiert werden kann. Es verwundert nicht, dass globale Informationstransparenz von Unternehmen als wertvoll wahrgenommen wird. Ohne Sichtbarkeit von Ressourcen im Logistik-

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme 9 netz ist es nicht möglich, diese Ressourcen effizient zu planen. Allerdings war es nur im Fall Chemie das Ziel, mit Hilfe der Informationen globale SNP-Planungen durchzuführen und hiermit Fehlmengen zu reduzieren. Die Funktionalitäten von APO wurden auch im Fall Chemie durch das gehobene Management nicht verstanden. Der Interviewpartner hierzu: Die Komplexität ist so hoch, dass viele bis heute weder die Möglichkeiten, noch den Umfang der Software erkannt haben. Es verwundert, dass die Optimierungsmöglichkeiten nicht erkannt werden, aber globale Informationsverfügbarkeit als wertvoll eingestuft wird. Die Verfügbarkeit relevanter Informationen ist zwar notwendig, um optimale Entscheidungen zu treffen, allein, sie reicht hierfür nicht aus. Es ist zu erwarten, dass für eine optimale oder auch nur gute Planerstellung leistungsfähige Planungsalgorithmen eingesetzt werden müssen. Derartige Planungsalgorithmen gehören zu den Kernkompetenzen von SAP APO und anderen APS. Auch durch Bereitstellung dieser Algorithmen grenzen sich APS von anderen Logistiksystemen ab. Allerdings wurden sie von den Interviewpartnern in der Mehrzahl nicht als notwendig zur Planung erkannt und stellte keinen primären Adoptionsfaktor dar. 4.2 Möglichkeit zur Daten- und Systemintegration als wahrgenommener Nutzen von APO In allen Interviews nannten die Befragten die Möglichkeit, Daten und Altsysteme unternehmensweit zu integrieren als Grund für eine Einführung von SAP APO. Im Fall Chemie bestand das Ziel in der Konsolidierung verschiedener Absatzplanungssysteme, die häufig auf Microsoft EXCEL basierten und nicht miteinander harmonisierten. Derartige Planungssysteme wurden weltweit verteilt angewendet. Nach Einführung des SAP APO wird der größte Teil der Produkte mit Hilfe von DP und SNP zentral, und nur sehr wenige Produkte dezentral geplant. Im Fall Lebensmittel wurden ERP System und APO miteinander eingeführt. Das Hauptziel der Einführung war die Verwirklichung einer einheitlichen Gesamtunternehmenssoftware, alternative APS wurden gar nicht evaluiert, SAP APO wurde passiv mitgekauft. Ein Kernelement der Einführungsstrategie war die Etablierung einheitlicher Stammdaten. Ein zweitrangiges Ziel bestand darin, mehre verteilt arbeitende Altsysteme zu konsolidieren. Auch im Fall Pharma wurden ERP System und APO gemeinsam eingeführt, allerdings wurden Alternativen zum APO aktiv evaluiert. Da hier das ganze Unternehmen abgedeckt werden sollte, war klar, dass eine Harmonisierung der Stammdaten notwendig sein würde. Das Ziel der Adoption einer APO Software im Fall Textil war zum Einen die Konsolidierung mehrerer Altprogrammierungen wie der AS/400 [ ] sowie die Einführung einer globalen Software. Bei diesem thematischen Muster zeigt sich, dass die Einführungsgründe von SAP APO auch fernab seiner Planungs- und Optimierungsfähigkeiten liegen können. Eine logistiknetzübergreifende Planung erfordert konsistente Stammdaten und die Integration / Konsolidierung verteilter (Alt)Systeme. Die System- und

10 Datenintegration, für eine Planung letztlich notwendige Voraussetzung, wird von den Befragten einhellig als Einführungsziel genannt. 4.3 Die Enge Integration von SAP APO und R/3 als Chance und Risiko SAP APO benötigt ein ERP System wie SAP R/3 im Hintergrund. Im Zusammenspiel mit R/3 fungiert APO als Planungseinheit, die Ausführung von Plänen wird von R/3 übernommen. Stamm- und Bewegungsdaten können ebenso wie Planeingaben und ergebnisse in Echtzeit zwischen SAP APO und R/3 ausgetauscht werden. Da beide Produkte von der SAP AG hergestellt, vertrieben und gewartet werden, ist eine Kombination von APO mit R/3 eine naheliegende Wahl, birgt jedoch neben einigen Vorteilen auch Nachteile. Im Fall Chemie war R/3 als ERP bereits in der Unternehmung etabliert, und eine Anbindung der APO Software über die vorgesehenen Schnittstellen war mühelos zu bewerkstelligen. Mit der Einführung von SAP APO wächst aber auch die Abhängigkeit von der SAP AG. Der Interviewpartner hierzu: Eine gewisse Abhängigkeit vom Hersteller unserer Softwaresysteme können wir nicht leugnen. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, was passiert, wenn ein Releasewechsel schief geht. Je mehr Software wir von der SAP beziehen, desto abhängiger werden wir. Ähnlich argumentiert der Gesprächspartner im Fall Lebensmittel: Mit Kauf des APO haben wir uns natürlich von denen abhängig gemacht. Aber auf der anderen Seite ist somit fast die ganze Unternehmenssoftware aus einer Hand und kann besser Integriert werden.. Wenngleich APO ein ERP-System wie R/3 erfordert, ist die Anschaffung von APO nicht notwendigerweise der des ERP-Systems nachgelagert. Im Fall Textil einigte sich das Management zuerst über die Einführung des APO als APS und danach für R/3 als ERP-Lösung getroffen. Interessanterweise wurde der Entscheidungsprozess für die APO Lösung durchlaufen, ohne dabei die notwendigen, wesentlich größeren Investitionen in ein ERP-System zu berücksichtigen. Da SAP APO bereits angeschafft war, schränkte dies die Entscheidungsmöglichkeiten bzgl. der anzuschaffenden ERP-Lösung sichtlich ein. So der Gesprächspartner: ohne SAP APO wäre wahrscheinlich das SAP ERP nie gekauft worden. Die Kombination von SAP APO und R/3 führt offensichtlich zu besserer Integrationsmöglichkeiten, für die auch eine höhere Abhängigkeit vom Anbieter in Kauf genommen wird. 4.4 Sonstige Einflussfaktoren Alle Befragten wiesen auf die Rolle der Kosten der APO Installation hin, welche ein wichtiges Entscheidungselement darstellten. Hohe Investitionskosten wurden einheitlich als Adoptionsbarriere angesehen.

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme 11 Ebenso einheitlich war die Auffassung, dass die Funktionalität von SAP APO nur unzureichend genutzt, aber auch nur unzureichend verstanden wird. Im Fall Textil nannte der Gesprächspartner einen weiteren Grund für die Investition in SAP APO: Es ist für unser Management ein Statussymbol, SAP Software im Hause zu haben. Wenngleich der Imageeffekt unter den Managern unterschiedlich hoch eingeschätzt wird, so bleibt er trotzdem wichtig, beispielsweise stieg der Aktienkurs des Unternehmens nachdem bekannt werden der SAP Software Einführung um fast zwei Prozentpunkte an.. Im Fall Lebensmittel verließ ein leitender Manager in der Einführungsphase das Unternehmen. In dieser Zeit war unklar, ob, und wie das Projekt weiter verfolgt würde, und der gesamte Adoptionsprozess lag für kurze Zeit brach. Der Fall Textilindustrie fördert einen weiteren Adoptionsfaktor zu Tage: den Wettbewerbsdruck. Schon seit längerem seien die Mitbewerber im Markt in der Lage, schneller und termintreuer bei gleichguter Qualität zu liefern. Der Gesprächspartner hierzu: Ich denke, der Wettbewerb der Branche hat uns letztendlich dazu gezwungen dann doch diese Investition zu tätigen. 5 Interpretation vor dem Adoptionsmodell von Van Hezewijk Die Wirkung einiger der von Van Hezewijk postulierten Einflussfaktoren konnte in unserer Fallstudienuntersuchung nachgewiesen werden: Die Kosten der Einführung (Cost of purchase, alle Fälle) Unterstützung des Managements (Management Support, Fall Lebensmittel) Visualisierungsmöglichkeiten und Darstellbarkeit der Planergebnisse (Observability, Fall Chemie) Die Anzahl der Endprodukte (Number of end-products) wurde nicht explizit als Faktor erwähnt, kann jedoch indirekt im Fall Chemie identifiziert werden, in dem die Informationstransparenz ohne APO unter der großen Anzahl weltweit gelagerter Produkte leidet. Der Fall Textil zeigt, dass die Wettbewerbssituation ebenfalls einen Adoptionsfaktor darstellen kann. Mit Hilfe des APS sollen die Produkte schneller und termintreuer geliefert werden können. Der Einfluss des Faktors Wettbewerbssituation auf die Adoption von APS wurde bisher nicht explizit untersucht, und auch wir tun es in dieser Studie nicht. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass die Rolle der Wettbewerbssituation für APS Investitionen noch unklar ist, und weitere Untersuchungen erfordert. Van Hezewijk s Modell müsste dafür um wettbewerbsrelevante Faktoren erweitert werden.

12 6 Diskussion Einige Ergebnisse der Studie bestätigen unser Verständnis von Adoptionsentscheidungen, siehe Abschnitt 5. Andere Ergebnisse sind (zumindest für uns) kontraintuitiv und sollen an dieser Stelle ausführlicher erörtert werden. Offensichtlich bewerten Unternehmen Informationstransparenz als wertvoll und sehen in APS auch die Möglichkeit, einen globale Sicht über Bestände, Produktionsmengen, Transporte etc. herzustellen. Diese Meinung wurde in den Interviews insbesondere vom höheren Management vertreten. Diese entschieden sich für eine Einführung von SAP APO, es ist aber nicht zu erwarten, dass sie SAP APO nach der Einführung selbst nutzen. Nun ist vollständige Information notwendig, aber nicht ausreichend, um Bestände, Produktionsmengen, Transporte optimal zu planen. Hierfür werden zusätzlich Planungsverfahren benötigt, welche in APO integriert sind. Aus Sicht des Operations Research bieten erst diese Planungsverfahren den Kern von APS und das primäre Nutzenversprechen besserer Ressourcennutzung. In unseren Fallstudien war dem Management die Planungsfunktionalität der APO Software und die hieraus resultierenden Potenziale nicht klar. Auch das Modell von Van Hezewijk bestätigt keinen direkten Zusammenhang zwischen angebotenen Planungsfunktionalitäten und der APS Adoptionsrate. Wir vermuten daher, dass zwischen dem wahrgenommen Nutzen auf Management-Ebene und dem wahrgenommenen Nutzen auf Planer-Ebene Differenzen bestehen. Es ist zum jetzigen Zeitpunkt noch unklar, ob diese unterschiedliche Wahrnehmung des APS Nutzens zwischen Management und Planer konsistent beobachtbar ist. Es ist ebenfalls nicht klar, warum sie besteht und ob und wie sie aufgelöst werden kann. Darüber hinaus ist nicht klar, welche genauen Folgen sich hieraus für APS Anbieter, Berater oder Nutzer ergeben. Betrachtet man die Ergebnisse aus Perspektive des Operations Research, dann erstaunt, dass in allen vier Fällen die Diskussion über APS erstaunlich wenig, fast keinen, Bezug zu den implementierten Planungsmethoden hatte. Hier sind empirische Arbeiten erforderlich, die genauer herausarbeiten, welchen wahrgenommenen Nutzen die Optimierungsfunktionen wirklich bieten, wie Planer APS tatsächlich nutzen, und welchen messbaren Vorteil algorithmenbasierte Planung über die bisherige Planung besitzt. 7 Fazit Dieser Beitrag untersucht in vier Fallstudien, welche Einflussfaktoren auf die Adoption von Advanced Planning and Scheduling Systemen wirken. Unsere Ergebnisse stützen in Teilen die Adoptionstheorie von Van Hezewijk, welcher u.a. einen negativen Einfluss der Investitionskosten, und positive Einflüsse von Ergebnissdarstellbarkeit, Anzahl der Endprodukte und Managementunterstützung

Adoptionsbarrieren fortgeschrittener Planungssysteme 13 postuliert. Wir schlagen darüber hinaus eine Erweiterung des Modells um wettbewerbsbezogene Faktoren vor. Ein weiteres Ergebnis der Fallstudienuntersuchung ist die Vermutung unterschiedlich wahrgenommenen Nutzens von APS zwischen höherem Management und tatsächlichem Nutzer (Planer). In unseren Fallstudien maß das höhere Management unternehmensweiter Informationstransparenz große Bedeutung bei, und schaffte hierfür ein APS an. Es nahm die Möglichkeiten der algorithmenbasierten optimalen Planung nur unzureichend war. Die Planungsfunktionalität ist jedoch ein wesentlicher Kern von APS und grenzt APS von anderen Logistiksystemen ab. Informationstransparenz ist zwar Voraussetzung für, nicht aber ausreichend für eine optimale Nutzung von Ressourcen. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten identifizieren, welche wettbewerbsbezogenen Faktoren die Anschaffung von APS beeinflussen. Darüber hinaus wird es interessant sein, zu ermitteln, ob die dichotome Wahrnehmung des APS-Nutzens in unterschiedlichen Führungseben der Unternehmung ein weit beobachtetes Phänomen ist, wenn ja, warum diese Dichotomie existiert, welche Folgen sie hat, und wie sie aufgelöst werden kann. Literatur Brancheau JC, Wetherbe JC (1990) The adoption of spreadsheet software: testing innovation diffusion theory in the context of end-user computing. Information Systems Research 1(2): 115-143. Damanpour F (1991) Organizational innovation: a meta-analysis of effects and determinants and moderators. Academy of Management Journal 34(3): 555-590. Eisenhardt KM (1989) Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review 14(4): 532 550. Heinrich LJ, Heinzl A, Roithmayr F. (2004) Wirtschaftsinformatik-Lexikon. Oldenbourg, München. Schmid S (2006) Marktübersicht: Advanced Planning and Scheduling. PPS Management 11(3): 52-63. Stadtler H, Kilger C (2008) Supply Chain Management and Advanced Planning. Springer, Berlin. van Van Hezewijk B, van Assen M, van de Welde S (2003) The impact of innovation and organizational factors on APS adoption: evidence from the dutch discrete parts industry. ERIM Report Series Research in Management. ERS-2003-084-LIS. Zmud RW (1983) The effectiveness of external information channels in facilitating innovation within software development groups. Management Information Systems 7(2): 43-58.