Bounded Ethicality die Werte von Finanzmarktakteuren aus verhaltensökonomischer Sicht

Bounded Ethicality die Werte von Finanzmarktakteuren aus verhaltensökonomischer Sicht Values for Money? Auf dem Weg zu einer wertebasierten Transformation des Finanzsystems Behavioral Economics Network Zürich Gerhard Fehr 03. November 2014

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Index 1.Die Banker-Identität 2.Selbstüberschätzung und falsche (Lohn-)Anreize begünstigen unethisches Verhalten 3.Geeignete Maßnahmen stärken das Bewusstsein und die Bereitschaft für ethisches Verhalten FehrAdvice & Partners AG, November 14 3

Einladung zum 1. Voting Bitte entscheiden Sie sich in den folgenden Beispielen dafür, als wie angemessen (bzw. wie korrekt / ethisch / moralisch ) Sie glauben, dass die anderen Teilnehmer in diesem Raum das dargestellte Verhalten bewerten würden. Zur Auswahl stehen jeweils: 1. Unangemessen 2. Etwas unangemessen 3. Etwas angemessen 4. Angemessen FehrAdvice & Partners AG, November 14 4

Bitte beantworten Sie die folgende Fragen (I/III) Die Ausnutzung von Flexibilitäten in den Regeln zur Rechnungslegung, um die Höhe der ausgewiesenen Gewinne zum eigenen Vorteil zu beeinflussen 1: Unangemessen 33% 2: Etwas unangemessen 47% 3: Etwas angemessen 16% 4: Angemessen 5% FehrAdvice & Partners AG, September 2014 5

Bitte beantworten Sie die folgende Fragen (II/III) Die Meldung des Regelverstosses eines Kollegen, auch wenn der Verstoss vermutlich nicht entdeckt werden würde und dem Unternehmen nicht schaden würde 1: Unangemessen 14% 2: Etwas unangemessen 32% 3: Etwas angemessen 34% 4: Angemessen 20% FehrAdvice & Partners AG, September 2014 6

Bitte beantworten Sie die folgende Fragen (III/III) Die grenzüberschreitende Projekt-Zusammenarbeit mit Personen, bei denen keine 100%ige Sicherheit besteht, dass sie in ihrer Arbeit auf Korruption und Bestechung verzichten 1: Unangemessen 25% 2: Etwas unangemessen 32% 3: Etwas angemessen 30% 4: Angemessen 14% FehrAdvice & Partners AG, September 2014 7

In der Presse wird Bankmitarbeitern vorgeworfen, sich unethisch zu verhalten Steuerhinterziehung LIBOR- Zinsmanipulation Gibt es eine bank-spezifische Kultur der Unehrlichkeit? FehrAdvice & Partners AG, November 14 8

Die Soziale Identität bestimmt, welches Verhalten als angemessen empfunden wird Studiendesign Ergebnis: Die soziale Identität in der Freizeit unterscheidet sich von der Banker-Identität Wie lässt sich die Ehrlichkeit von Bankmitarbeitern in einem Experiment untersuchen? o Eine Gruppe beantwortet Fragen darüber, was sie in ihrem Beruf als Bankmitarbeiter machen o Eine zweite Gruppe beantwortet Fragen darüber, was sie in ihrer Freizeit machen Anschließend wirft jeder Teilnehmer alleine und unbeobachtet 10 x eine Münze für jeden angegebenen Zahl -Wurf gibt es einen zweistelligen CHF-Betrag, für jeden Kopf-Wurf 0 CHF. Die erste Gruppe, die sich im Fragebogen mit ihrer Banker-Identität beschäftigte, war insgesamt unehrlicher als die Gruppe über ihre Freizeitaktivität befragt wurden: Die erste Gruppe gab insgesamt deutlich mehr als 50% Zahl -Würfe an, während die zweite Gruppe fast genau 50% Zahl -Würfe angab. Bei Nicht-Bank-Managern und bei Studenten konnte kein solcher Effekt festgestellt werden Fazit: Die Lenkung der Aufmerksamkeit auf die Banker-Identität senkt ethisches Verhalten bei Bankmitarbeitern Warum führt die Beschäftigung mit der Banker-Identität zu unehrlicherem Verhalten? FehrAdvice & Partners AG, November 14 9

Die meisten Menschen wollen sich von sich aus ethisch verhalten... Werte Ein einziger Wert: Eigennutzmaximierung Verhält sich immer unethisch, wenn opportun für ihn/sie Standardökonomisches Menschenbild Beispiel: Banker im Job? Werte Zahlreiche Werte: Soziale Präferenzen: Sorge um das Wohlergehen anderer, Sorge um die Umwelt Präferenz für Fairness Die Einhaltung Sozialer Normen bestimmt die eigene Identität: z.b. Wertschätzung von Ehrlichkeit Verhaltensökonomisches Menschenbild Beispiel: Banker in ihrer Freizeit? FehrAdvice & Partners AG, November 14 10

Die meisten Menschen wollen sich von sich aus ethisch verhalten...ihr limitierter Wille und externe Anreize können ihren Vorsätzen jedoch im Weg stehen Werte Ein einziger Wert: Eigennutzmaximierung Verhält sich immer unethisch, wenn opportun für ihn/sie Beispiel: Banker im Job? Standardökonomisches Menschenbild Kognitive Fähigkeiten Hat Zugriff auf vollständige Informationen, die er/sie stets rational verarbeitet Werte Zahlreiche Werte: Soziale Präferenzen: Sorge um das Wohlergehen anderer, Sorge um die Umwelt Präferenz für Fairness Die Einhaltung Sozialer Normen bestimmt die eigene Identität: z.b. Wertschätzung von Ehrlichkeit Beispiel: Banker in ihrer Freizeit? Verhaltensökonomisches Menschenbild Kognitive Fähigkeiten Emotionale Über- und Unterreaktionen auf Markttrends führen zu Bubbles und Crashes: Begrenzte Informationsverarbeitungskapazität, Herdenverhalten Overconfidence und Overoptimism Verlustaversion: Menschen verhalten sich risikofreudiger, wenn sie Verluste befürchten Begrenzte Aufmerksamkeit: Falsche Anreize (z.b. beim Vergütungssystem) führen zur Ausblendung ethischer Aspekte Thaler (1996): Menschen sind in der Realität netter, schwächer und dümmer als Ökonomen annehmen. *Thaler R.H. (1996) Doing Economics without Homo Economicus. In Richard H. Thaler (Ed.), How do Economists do Economics. Warren Samuels. FehrAdvice & Partners AG, November 14 11

Einladung zum 2. Voting Wie schätzen Sie Ihr eigenes ethisches Verhalten in Ihrem Beruf im Vergleich zur Schweizer Bevölkerung ein? 1: Ich verhalte mich viel ethischer 17% 2: Ich verhalte mich ein bisschen ethischer 12% 3: Ich verhalte mich etwa gleich ethisch 59% 4: Ich verhalte mich etwas weniger ethisch 10% 5: Ich verhalte mich deutlich unethischer 2% FehrAdvice & Partners AG, September 2014 13

Menschen haben oft Schwierigkeiten, ihr eigenes Verhalten richtig einzuschätzen Overoptimism/Overconfidence ist ein weitverbreitetes Phänomen Da es sich um eine relative Betrachtung der anwesenden Personen handelt, sollten die Anteile unter und über dem Durchschnitt gleich gross sein Annahme: ungefähr eine Normalverteilung Eine Vielzahl empirischer Studien belegt, dass Menschen ihre Fähigkeiten und Leistung systematisch überschätzen Dies kann dazu führen, dass Individuen unethisches Verhalten bei sich selbst nicht wahrnehmen und somit keine Verhaltensänderungsmassnahmen ergreifen ++ + Ø - -- Die Stärkung des Bewusstseins für ethisches Verhalten ist notwendig, ist ein wichtiger erster Schritt, um Mitarbeiter im Finanzsektor zu Verhaltensänderungen zu bewegen Referenz: Siehe zum Beispiel Dohmen, T. und Falk, A. (2011). Performance Pay and Multi-Dimensional Sorting Productivity, Preferences and Gender. American Economic Review, 101(2): 556-590 FehrAdvice & Partners AG, November 14 14

Kurzfristig orientierte Anreizsysteme können ethisches Verhalten erschweren Studiendesign Die Gestaltung von Lohnanreizen beeinflusst ethisches Verhalten Oberholzer-Gee/Wulf (2012) analysieren die Auswirkung von Lohnanreizen (wie z,b. Boni und Aktienoptionen) auf das Verhalten von Führungskräften in veröffentlichungspflichtigen Großunternehmen in den USA Ergebnisse Fazit Je stärker die Vergütung von Führungskräften mit der Berichterstattung von Gewinnen verknüpft ist, desto häufiger veranlassen Führungskräfte Änderungen der Rechnungslegungsmethoden, die zu einer höheren Ausweisung von Gewinnen führen. Im vierten Quartal des Berichtsjahres (also unmittelbar vor Auszahlung der Jahresboni) führen Manager häufig Aktionen durch, um künstlich kurzfristig Verkäufe zu erhöhen (z.b. durch temporäre Preissetzungen) wenn sie dadurch ihren maximalen Bonus erreicht haben, verzögern sie jedoch künstlich bis zum 1. Quartal des anschließenden Berichtjahrs langfristig gewinnbringende Maßnahmen, wie z.b. den Abschluss von neuen Verträgen Je höher die Anreize für Führungskräfte, desto häufiger werden Unternehmen wegen Fehlern in der Berichterstattung verklagt Je stärker Anreize kurzfristige Gewinne honorieren, desto weniger kümmern sich Führungskräfte um an Nachhaltigkeit orientierte Firmenstrategien und sind eher dazu bereit, sich unehrlich zu verhalten Eine Änderung von kurzfristig orientierten Vergütungssystemen hin zur Langfristigkeit erhöht die Bereitschaft von Mitarbeitern im Finanzsektor, ihr ethisches Verhalten zu ändern Referenz: Oberholzer-Gee, F., & Wulf, J. (2012). Earnings management from the bottom up: An analysis of managerial incentives below the CEO. Harvard Business School. FehrAdvice & Partners AG, November 14 15

Die Faktoren und Schäden von Bounded Ethicality und Bewusstseins- und Bereitschaftsfördernde Maßnahmen für ethisches Verhalten im Finanzsektor Individuelle und Soziale Einflussfaktoren führen zu Bounded Ethicality* Interne/Individuelle Faktoren Begrenzte Willenskraft Fehleinschätzungen des eigenen Verhaltens Externe/Soziale Faktoren Soziale Normen zu ethischem Verhalten Kurzfristig orientierte Vergütungssysteme Negative Auswirkungen für das Unternehmen und für die Gesellschaft Negative Auswirkungen für das Unternehmen Strafzahlungen, wenn Schäden für die Gesellschaft aufgedeckt werden Re-Allokation von Unternehmensgewinnen von den Eigentümern zu unehrlichen Managern Negative Auswirkungen für die Gesellschaft Zu geringe Steuerzahlungen Vernachlässigung von Sozial- und Umweltstandards Maßnahmen müssen die individuellen Limitationen berücksichtigen, um negative Auswirkungen zu reduzieren Bewusstseinsfördernde Maßnahmen: Unternehmen und Regierungen sollen klare Regeln zum ethischen Verhalten in der Arbeit kommunizieren Führungskräfte von Finanzakteuren sollen ethisches Verhalten vorleben Bereitschaftsfördernde Maßnahmen: Kreierung einer Sozialen Identität des ethischen Verhaltens im Finanzsektor Einführung von langfristig orientierten Vergütungssystem, die ethisches Verhalten belohnen und unethisches Verhalten bestrafen Die Stärkung sowohl des Bewusstseins als auch der Bereitschaft für ethisches Verhalten ist notwendig, um Mitarbeiter im Finanzsektor zu Verhaltensänderungen zu bewegen Referenz: *Chugh, D., Bazerman, M.H. & Banaji, M.R. (2012). Bounded Ethicality as a Psychological Barrier to Recognizing Conflicts of Interest, working paper FehrAdvice & Partners AG, November 14 16

Einladung zum 3. Voting Was denken Sie: Wie kann Kooperation am besten aufrechterhalten werden? Welche Managementinstrumente sind am wirkungsvollsten? 1: Positive Anreize, wie z.b. ein finanzieller Bonus 11% 2: Führung, wie z.b. Leadership, Belief Management 55% 3: Negative Anreize, wie z.b. Bestrafungsmöglichkeiten 34% FehrAdvice & Partners AG, September 2014 18

Beitrag Die verschiedenen Managementinstrumente zeigen alle eine positive Wirkung, wobei die Möglichkeit zu bestrafen am stärksten wirkt Zeit Massnahme Wirkung Erklärung Führung (Belief Management) ( ) Mitarbeiter müssen überzeugt sein, dass Unternehmensnormen gelebt werden Positive Anreize ( ) Müssen ausbezahlt werden, um zu wirken Gewöhnungseffekte Bestrafung Bei einer Bestrafung reicht meist schon die Drohung aus, um wirkungsvoll zu sein Referenz: Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. FehrAdvice & Partners AG, November 14 19

Ethisches Verhalten im Finanzsektor lässt sich durch eine neue soziale Norm etablieren dazu müssen sich Individuen jedoch kooperativ an die neue Norm halten Was sagt die Empirie über das menschliche Kooperationsverhalten? Bei der Bildung von neuen sozialen Normen kooperieren anfangs durchschnittlich zwischen 40-50% mit der neuen Verhaltensnorm Bleibt dieses Verhalten über Zeit bestehen? Referenz: Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. FehrAdvice & Partners AG, November 14 20

Über die Zeit nimmt die Kooperation mit der neuen sozialen Norm jedoch erheblich ab Die Kooperation mit der sozialen Norm reduziert sich schon nach wenigen Perioden Ohne weitere Maß bricht die Kooperation mit der Verhaltensnorm zusammen a Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. FehrAdvice & Partners AG, November 14 21

Wieso scheitert die Kooperation mit der neuen sozialen Norm über die Zeit hinweg? Menschen haben unterschiedliche Präferenzen, um mit sozialen Normen zu kooperieren konditionale Kooperation und egoistisches Verhalten führt zum Scheitern der Kooperation über Zeit Referenz: Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. FehrAdvice & Partners AG, November 14 22

Imperfekte konditionale Kooperation mit einer neuen sozialen Norm Die reine Bewusstseinsschärfung für ethisches Verhalten durch die Kommunikation von Regeln ist notwendig, aber noch nicht hinreichend, um nachhaltige Verhaltensänderungen zu erzielen, da Menschen ohne weitere Maßnahmen nur imperfekt mit neuen sozialen Normen kooperieren, wie z.b. in dieser Studie von Weber (2012): $2,50 $2,00 $1,50 $1,00 $0,50 $0,00 Amount shared with someone entitled to $5 What supervisors say What supervisors do What followers do on supervisors' behalf Referenz: Weber, R. (2012). Leadership, Culture and Ethical Behavior, mimeo FehrAdvice & Partners AG, November 14 23

Ohne institutionellen Rahmenbedingungen führt imperfekte konditionale Kooperation zu einem Zusammenbruch der Kooperation mit der sozialen Norm über die Zeit Reines Belief-Management reicht nicht aus, um Kooperation mit der sozialen Norm langfristig aufrechtzuerhalten Eigener Beitrag zu Kooperation 100% Kooperationslevel unter perfekter konditionaler Kooperation 80 % Tatsächliches Kooperationsniveau 80% 100% Einschätzung über den Beitrag der Anderen zu Kooperation Maßnahmen müssen getroffen werden, damit Menschen langfristig mit der neuen sozialen Norm kooperieren a Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. FehrAdvice & Partners AG, November 14 24

Die Einführung von Sanktionsmaßnahmen kann Kooperation mit der sozialen Norm innerhalb kürzester Zeit etablieren Durch äußeres Eingreifen - beispielsweise Sanktionen - kann Kooperation mit der sozialen Norm wieder etabliert werden Menschen können durch geeignete Maßnahmen ihre Kooperation erhöhen a Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. FehrAdvice & Partners AG, November 14 25

Allerdings: Anreize müssen immer die bereits vorhandene Kultur berücksichtigen sonst kann es zu Anti-Social Punishment kommen Insbesondere in Gesellschaften mit gering ausgeprägtem staatlichen Schutz von Rechten und mit schwach ausgeprägten Zivilnormen gibt es vermehrt Individuen, die Kooperation bzw. ethisches Verhalten bestrafen Sanktionsmechanismen im Finanzsektor müssen so auf die bereits etablierte Kultur der Banker eingehen, dass Mitarbeiter unethisches Verhalten bestrafen Keinesfalls sollen sie ethisches Verhalten bestrafen! Referenz: Hermann, B., Gächter, S., & Thöni, C. (2008). Antisocial Punishment across Societies. Science, 319, pp. 1362-1367 FehrAdvice & Partners AG, November 14 26

Die Kombination von kulturspezifischen bewusstseins- und bereitschaftsfördernden Maßnahmen führt zu Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern im Finanzsektor Bewusstsein für Normen und Regeln Akteure müssen die Normen überhaupt erst kennen, um sie befolgen zu können Zusätzlich müssen sie wissen, dass Nicht-Konformität ihnen und ihrem Umfeld schadet Bereitschaft, Normen und Regeln zu befolgen Akteure müssen bereit sein, Regeln mit sozialem Nutzen zu befolgen Beispiel Das Aufstellen von Ethik-Regeln und das Vorleben der Regeln durch Führungskräfte Beispiel Eingreifen von Regulierungsbeh örden durch gesetzliche Verbote und Ahndung von unethischem Verhalten Bereitschaft zu ethischem Verhalten niedrig hoch Fokus: Bewusstsein Fokus geeigneter Maßnahmen Fokus: Bewusstsein und Anreize + Motivation Fokus: Erhöhung der Aufmerksamkeit ( Nudges ) Fokus: Anreize + Motivation hoch Verhaltensänderung Bewusstsein für Normen & Regeln niedrig Beispiel Unternehmerische Entscheidungen nicht als business decisions, sondern als ethical decisions zur Diskussion stellen Beispiel Langfristig orientierte Vergütungssyste me, die nicht kurzfristigen Erfolg belohnen, sondern Nachhaltigkeit FehrAdvice & Partners AG, November 14 27

Lessons Learned Aktuelle Forschungsergebnisse legen nahe: Mitarbeiter im Finanzsektor verhalten sich zur Zeit in ihrem Beruf womöglich weniger ethisch als in ihrem Familienleben Limitierte Kognitive Fähigkeiten (z.b. Selbstüberschätzung) und falsche Anreize (z.b. an kurzfristigen Gewinnen orientierte Boni) begünstigen unethisches Verhalten Maßnahmen, die das Bewusstsein schärfen (z.b. klare ethische Regeln und Vorbilder) und die Bereitschaft stärken (z.b. Sanktionen für Regelverstöße und an langfristigen, nachhaltigen Zielen orientierte Vergütungssysteme) begünstigen die Etablierung ethischer Normen im Finanzsektor Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit! FehrAdvice & Partners AG, November 14 28