4 Arbeit in Gruppen Ursprung: Automobilindustrie HDA-Programm = Humanisierung der Arbeit, 1970erJahre teilautonome Arbeitsgruppen bei VW Japanhysterie 1980er Jahre, MIT-Studie: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie früher = Gruppenarbeit / Humanisierung heute = Gruppenarbeit / Effizienzüberlegungen Definition von Gruppe besteht aus zwei oder mehr Mitgliedern verfolgt gemeinsame Ziele bzw. bearbeitet eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe steht zu diesem Zweck in ständiger Kooperation und sozialer Interaktion ACHTUNG: Eine organisationale Zusammenfassung von Mitarbeitern unter einem Vorgesetzten, die jedoch kein gemeinsames Ziel verfolgen, ist keine Gruppe! 1
4.1 Formen von Arbeitsgruppen Teilautonome Arbeitsgruppen Ziele = Humanisierung der Arbeit und Erhöhung der Arbeitsproduktivität Basis = soziotechnischer Ansatz und die Forschungsergebnisse des Tavistock Institute of Human Relation Fertigungsteams Ziel = Produktivitätsvorteile durch Rationalisierung und just-in-time- Produktion Basis = Lean Production und MIT- Studie Projektgruppe Ziel = Erledigung eines einmaligen Arbeitsauftrags mittels Sachkompetenz / Expertenwissen Qualitätszirkel Grundgedanke = Einbeziehung der Linienmitarbeiter in betriebliche Problemlösungsprozesse Ziel = Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Steigerung der Qualität der Arbeitsergebnisse KVP-Gruppen Virtuelle Teams selbständige und eigenverantwortliche Regelung ihres Arbeitsablaufs erweiterter Handlungsspielraums = Zunahme von Art und Umfang direkter und indirekter Arbeitsaufgaben erhöhte Entscheidungsbefugnisse und Kooperationsanforderungen Automobilindustrie, chemische Industrie kontinuierlicher Gruppentyp tayloristische Arbeitsteilung mit kurzen Arbeitszyklen und Arbeitsstandardisierungen japanische Automobilindustrie, aber auch zunehmend in der deutschen kontinuierlicher Gruppentyp mehrere Experten unterschiedlicher Fachbereiche, häufig mittlere Führungsebene einmaliger Arbeitsauftrag, von der Unternehmensleitung vorgegeben Kontroll- und Handlungsspielraum kann relativ groß sein Entwicklungs- und Forschungsabteilungen größerer Industrieunternehmen temporärer Gruppentyp = Auflösung der Gruppe nach Erledigung des Auftrags 5 bis 10 Mitarbeiter, untere Hierarchieebene freiwillige Basis, außerhalb der regulären Arbeitszeit selbst gewählte arbeits- und qualitätsbezogene Themen Kontroll- und Handlungsspielraum sehr eingeschränkt, wenig oder keine Entscheidungskompetenzen nur Verbesserungsvorschläge, über Umsetzung entscheidet Unternehmensleitung Ursprung: Japan temporär behandeln ein bestimmtes Problem (im Gegensatz zu Qualitätszirkeln!) Gruppe trennt sich nach Lösung des Problems neues Problem = neue Gruppe Mischform aus Projektgruppe und Qualitätszirkel computergestützte kooperative Arbeit gemeinsames Arbeiten über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg 2
Positive Auswirkungen teilautonomer Arbeitsgruppen Merkmale taylorisierter Gruppenarbeit gegenüber selbstorganisierter Gruppenarbeit 3
4.2 Voraussetzungen für die Einführung von Gruppenarbeit Einführung von Gruppenarbeit Veränderung der gesamten Unternehmensstruktur macht und Einfluss von ehemals Vorgesetzten verringert sich dynamischer Prozess! vollständige Realisierung dieser Kriterien erfolgt nur selten! 4.3 Gruppenentwicklungsprozesse für jede Gruppe einzigartig, dennoch bestimmte Gemeinsamkeiten Gruppenentwicklungsphasen nach Tuckman = 4 Phasen plus 1 Orientierungsphase forming Konfliktphase storming Konsolidierungs- und Regelphase norming Arbeits- und Durchführungsphase performing Kennenlernen (Gruppenmitglieder, Arbeitsaufgabe, Situation, Umgebung etc.) Höflichkeit, Ausprobieren, Abtasten unterschwellige Konflikte, Kampf um die Führung, Ich-Orientierung Austragen von Macht- und Statuskämpfen = Voraussetzung für Eintritt in die nächste Phase! Normen und Regeln als Ergebnis der erfolgreichen Auseinandersetzung in der Konfliktphase ungeschriebene Gesetze Entwicklung einer Gruppenidentität, Wir-Gefühl, Akzeptanz, Sympathie Konzentration auf Erledigung der gemeinsam akzeptierten Arbeitsaufgabe offener Austausch von Informationen, gegenseitiges Vertrauen, hohe Arbeits- und Leistungsorientierung, zielgerichtetes Handeln der Gruppe, Solidarität, Flexibilität Auflösungsphase adjourning nach erfolgreichem Abschluss der Arbeitsaufgabe soziale Gruppenbeziehungen werden gelockert bzw. aufgelöst 4
Bewertung des Modells der Gruppenentwicklung grob vereinfachende Beschreibung Phasenverlauf nicht zwingend linear und geradlinig, Hin- und Herspringen zwischen den Phasen möglich, auch das Auslassen einzelner Phasen (z.b. das storming) sagt nichts über die Mechanismen aus, die zum Übergang von einer zur nächsten Phase führen ABER: gut als Heuristik und zur Orientierung! Alternativmodell: Punctuated Equilibrium von Gersick Studie zu terminierten Projekten Phase des Stillstands (inertia) und Phase des Umbruchs (revolution) wechseln sich ab Wahrnehmung von Zeitdruck und Deadlines = entscheidender Veränderungsfaktor für die Arbeitsgruppen erstes Treffen kalendarische Mitte zweite Projekthälfte finale Projektphase grundlegendes Rahmenkonzept, geteilte Wahrnehmung der Aufgabe und Handlungsstrategien Sammeln von Informationen ohne sie integrieren / nutzen zu können wenig sichtbarer Fortschritt bis zur Mitte des Projekts Transitionsphase Gruppe durchläuft grundsätzliche Veränderung, z.b. im Hinblick auf die grundsätzliche Herangehensweise an das Projekt wird danach nicht mehr verändert! zunehmende Integration von Informationen scheinbarer Zustand der Trägheit große Anstrengung zum positiven Projektabschluss 5
4.4 Gruppeneffektivität und deren Determinanten Dimensionen der Gruppeneffektivität (Sundstrom, De Meuse & Futrell, 1990) Leistungsdimension Soziale Dimension die von der Gruppe erzielten Ergebnisse z.b. Quantität, Qualität, Geschwindigkeit, Kundenzufriedenheit Entwicklung, Erhalt und Ausbau positiver sozialer Interaktionen Stabilität der Gruppe Individuelle Dimension persönliche Folgen der Gruppenzugehörigkeit für jedes einzelne Mitglied z.b. Arbeitszufriedenheit, psychische und physische Gesundheit Dimensionen können unterschiedlich bedeutsam sein hängt von der Gruppenform ab Projektteams = Leistungsdimension, Qualitätszirkel = soziale oder individuelle Dimension Messung der Effektivität in der Regel durch Selbst- und Fremdbeurteilungen (Gruppenmitglieder und deren Führungskräfte) eher selten: durch objektive Kriterien (z.b. Abwesenheitszeiten, Fluktuationsraten) 4.4.1 Anzahl und Eigenschaften der Gruppenmitglieder Gruppengröße Merkmale der Personen Homogenität vs. Heterogenität kein Konsens bzgl. optimaler Gruppengröße Empfehlung: zwischen 3 und 12 Mitglieder abhängig von kontext- und situationsspezifischen Faktoren größere Gruppen = mehr Spannungen, Bildung von Untergruppen, eher instabil, Motivationsverluste von Bedeutung = Wissen, soziale Eigenschaften, Verhalten und Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale wie Gewissenhaftigkeit und Extraversion Heterogenität im Fachwissen = positiv für Gruppenleistung und vorteilhaft, wenn Leistungsdimension im Vordergrund steht allerdings auch eher Spannungen und Konflikte als in homogenen Gruppen Zeit der Zusammenarbeit Produktivität am größten bei Zusammenarbeit zwischen 2 und 3 Jahren (Katz & Allen, 1998) 6
4.4.2 Gestaltung der Arbeitsaufgabe Ganzheitlichkeit und Persönlichkeitsförderlichkeit Aufgabentyp bessere Gruppenleistungen, höhere Teamzufriedenheit Umsetzung mittels der Konzepte der horizontalen und vertikalen Arbeitserweiterung (Job Enlargement, Job Enrichment) und Wechsel der Arbeitstätigkeit (Job Rotation) additive Aufgaben Koordinations- und Motivationsverluste, Produktionsblockaden kompensatorische Aufgaben werden von der Gruppe besser gelöst (statistischer Fehlerausgleich) 4.4.3 Affektive Gruppenprozesse Gruppenkohäsion die Summe aller Kräfte von außen, die auf jedes einzelne Gruppenmitglied wirken und es an die Gruppe binden. Gruppenklima Befindlichkeit der Mitglieder Messgröße zur Bestimmung der internen Güte eines Teams wird als Ergebnis der Teamkultur betrachtet, die nicht direkt messbar ist Identifikationsprozesse Wir-Gefühl, Gefühl des Stolzes 3 Quellen der Kohäsion (nach Festinger, 1950) Attraktivität der Gruppe Attraktivität zwischen den Gruppenmitgliedern Attraktivität der Gruppenaufgabe Mitglieder kohäsiver Gruppen mehr Engagement und Einsatzbereitschaft Gruppenkohäsion hat indirekten Einfluss auf Gruppenleistung ABER: hohe Kohäsion kann auch hinderlich sein Group Think! hat bedeutsamen Einfluss auf Motivation und Engagement der Gruppenmitglieder Wirkfaktoren = Erfolg oder Misserfolg der Gruppenarbeit, Verhalten der Führungskräfte, Persönlichkeitseigenschaften der Mitglieder Messinstrumente Team Climate Inventory (TCI) Landauer Organsations- und Teaminventar (LOTI) werden von den meisten Autoren mit Gruppenkohäsion gleichgesetzt entstehen aufgrund individueller Bewertungen der Gruppe und ihrer Leistung fußen auf emotionaler Bindung an die Gruppe erhöhen Hilfsbereitschaft und Arbeitsengagement Regeln und Normen der Gruppe werden stärker akzeptiert und übernommen 7
4.4.4 Entlohnungssystem Entlohnung auf individueller Ebene vs. gruppenbasierte Entlohnung generell wichtig für den Erfolg von Zielsetzung = Akzeptanz der Zielvereinbarung unter den Gruppenmitgliedern sowie = regelmäßige Rückmeldung der Zielerreichung an die Gruppe. Gruppenbasierte Entlohnung korreliert positiv mit der Gruppenleistung, unterstützt die Erreichung vereinbarter Ziele kann Motivationsverlusten vorbeugen, sowie Kohäsion und Identifikation mit der Gruppe fördern Voraussetzung = den einzelnen Mitgliedern muss der Ertrag der eigenen erbrachten Leistung bei der Entlohnung auf Gruppenbasis deutlich bleiben! Weitere Grundsätze der Entlohnung bei Gruppenarbeit Berücksichtigung individueller Qualifikationen und Flexibilität Transparenz und Verständlichkeit keine zu starke Differenzierung verschiedener Lohnstufen Beteiligung der Belegschaft am Unternehmensgewinn 8
4.4.5 Metamodell von Campion, Medsker und Higgs Korrelations- und Regressionsanalysen bei 80 Arbeitsgruppen bedeutsamste Prädiktoren für Gruppeneffektivität Das integrative Modell der Gruppeneffektivität 3 Effektivitätskriterien = Produktivität, Zufriedenheit, Leistungsbeurteilung durch die Organisation 19 Determinanten aus 5 Bereichen = 5 Bereiche = Job Design, Interdependenzen, Zusammensetzung, Kontext, Prozess 9
4.5 Mögliche Vorteile und Probleme der Gruppenarbeit betreffen vor allem die Aspekte der Informationsverarbeitung und der Motivation 4.5.1 Mögliche Vorteile der Gruppenarbeit Informationsverarbeitung Transaktives Gedächtnis / Wissen = Gruppenmitglieder verfügen über ihr eigenes Wissen und das Wissen darüber, was die anderen wissen ermöglicht effizientere Arbeitsteilung Nachahmung und das Lernen durch andere Motivationsgewinne Fehler werden schneller entdeckt und korrigiert Gruppenmitglieder gehen systematischer und planvoller um mit Informationen, die sie aus Rückmeldungen bzgl. ihrer Arbeit bekommen Mitglieder einer Gruppe lernen schneller als Einzelpersonen aus solchen Rückmeldungen Soziale Kompensation (social compensation) = Leistung von relativ schwachen Mitgliedern wird von stärkeren Mitgliedern ausgeglichen, vor allem bei hoher Zielbildung und niedriger Aufgabeninterdependenz führt zum Köhler-Effekt = schwache Mitglieder strengen sich dadurch mehr an, um die anderen nicht im Stich zu lassen Sozialer Wettbewerb (social competition) = bei gleichstarken Gruppenmitgliedern Vergleich untereinander stachelt zu höherer Leistung an Soziale Erleichterung (social facilitation) = motivationsförderliche Wirkung durch die pure Anwesenheit einer anderen Person (bei einfachen Aufgaben!) Soziale Anstrengung (social labouring) = Identifikation mit der Gruppe kann unter Wettbewerbsbedingungen die Anstrengungsbereitschaft und damit die Leistung erhöhen 10
4.5.2 Mögliche Probleme der Gruppenarbeit Informationsverarbeitung Problem = Gruppendenken (group think) Merkmale Selbstüberschätzung der Gruppe hohe Engstirnigkeit hoher Uniformitätsdruck Folge = ausgeprägte Form selektiver Wahrnehmung Fehlentscheidungen risky shift vs. cautious shift begünstigt wird Gruppendenken durch hohe Gruppenkohäsion strukturelle Fehler im Aufbau der Gruppe (z.b. Abschottung) provokativer situationaler Kontext (z.b. bedrohlich empfundene Situation) Abhilfe gegen Gruppendenken Heterogene Gruppen Rolle des Kritikers unabhängige Experten mehrere oder Subgruppen Führung Motivationsverluste Trittbrettfahren (free riding) = Anstrengungsreduktion einzelner Mitglieder, weil persönlicher Gruppenbeitrag als unwichtig erscheint Sucker Effekt = Reaktion auf Trittbrettfahrer Mitglieder reduzieren bewusst ihre Anstrengung, um sich nicht länger ausgebeutet zu fühlen Soziales Faulenzen = Reduzieren der Anstrengung, weil eine individuelle Bewertung oder Beurteilung der Leistung nicht möglich ist, somit ist auch der individuelle Beitrag zum Ergebnis nicht identifizierbar 11