Jede abgewendete Absenz ist ein Erfolg für alle Beteiligten

KMU-Magazin 7/06 September 2006 CHF 18.50 9. Jahrgang Management Entscheidungen werden nur wirksam, wenn sie konsequent umgesetzt werden Finanzen & Vorsorge Stärken und Chancen maximieren sowie Schwächen und Gefahren minimieren Nr. 7 Marketing & Verkauf Ein neuer Gesundheitsmarkt entsteht, und mit ihm neue Chancen für KMU Recht Bekämpfung der Schwarzarbeit auch mit neuem Gesetz schwierig Mensch & Arbeit Jede abgewendete Absenz ist ein Erfolg für alle Beteiligten

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Inhaltsverzeichnis 5 9 Namen 11 Zitate Finanzen & Vorsorge 34 Betriebswirtschaftliche Instrumente (1/6): Die SWOT-Analyse Stärken und Chancen maximieren sowie Schwächen und Gefahren minimieren 12 Konsequent führen Entscheidungen werden nur wirksam, wenn sie konsequent umgesetzt werden Management 12 Konsequent führen Entscheidungen werden nur wirksam, wenn sie konsequent umgesetzt werden 38 Good Corporate Governance Mehrwert in der Bankbeziehung dank konstruktiver Kommunikation 42 Berufliche Vorsorge Stiftungsräte müssen sich weiterbilden und absichern 18 Innovation basiert auf Wissen Die Bedeutung der Wissensbilanz für Unternehmen und Regionen 46 Entwicklung am Goldmarkt Nicht von Preisbewegungen der jüngsten Vergangenheit blenden lassen 24 Revisionsrecht (OR) und Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) Juristische Personen per Ende 2007 im Zugzwang 28 Corporate Governance Risikobeurteilung und IKS im Rahmen des neuen Revisionsrechts Marketing & Verkauf 34 Betriebswirtschaftliche Instrumente (1/6): Stärken und Chancen maximieren sowie Schwächen und Gefahren minimieren 50 «Healthstyle» löst «Lifestyle» ab Ein neuer Gesundheitsmarkt entsteht, und mit ihm neue Chancen für KMU 50 «Healthstyle» löst «Lifestyle» ab Ein neuer Gesundheitsmarkt entsteht, und mit ihm neue Chancen für KMU

explore the new excellence Überblick über einige unserer Leistungen NEU: Nachdiplomstudium: Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF > Berufsbegleitendes Studium mit hohem Praxisbezug > Erwerb eines eidgenössisch anerkannten Diploms > Kompakte Weiterbildung von zwölf Monaten > Moderne und abwechslungsreiche Lehr- und Lernmethoden > Zentrale Lage mit exklusiver Lernatmosphäre mitten in Zürich > Kombinierbar mit absolviertem Lehrgang «Quality System Manager» > Zwei Module: «Managementsysteme und Prozesse» und «Optimierung und Integration» NEU: Seminar Interne Kontrollsysteme > Die Überwachungsfunktionen im internen Kontrollsystem > Modelle zur Kontrolle der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse > Notwendige Funktionen und Kompetenzen der einbezogenen Mitarbeitenden > Prozessverbesserung als wichtiges Element der internen Kontrollsysteme Lehrgang Business Excellence Assessor > Die grundlegenden Konzepte von Excellence > Das EFQM-Modell für Excellence > Anforderungen an die verschiedenen Bewerbungen (EQA, ESPRIX, EFQM-Anerkennungsprogramm) > Der Bewertungsprozess nach RADAR > Planung und Durchführung einer Selbstbewertung Lehrgang Quality System Manager > Potenziale und Funktionsweise von Qualitätsmanagement-Systemen > Wichtigste Modelle und Ansätze > Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems > Elemente und wichtigste Anforderungen der ISO 9001:2000 SAQ-QUALICON AG Industrie Neuhof 21 CH-3422 Kirchberg Tel. +41 (0)34 448 33 33 info@saq-qualicon.ch www.saq-qualicon.ch

Inhaltsverzeichnis 7 56 Schwarzarbeit Bekämpfung der Schwarzarbeit auch mit neuem Gesetz schwierig Recht 56 Schwarzarbeit Bekämpfung der Schwarzarbeit auch mit neuem Gesetz schwierig 58 Beraterhaftung im Auftragsrecht Von Fachleuten wird verlangt, dass ihre Kompetenz dem Berufsstand entspricht 74 Mobility Arbeit ist immer weniger standortgebunden 78 IP-Telefonie Das klassische Telefon wird zur konvergenten Kommunikationslösung 62 Absenzenmanagement Jede abgewendete Absenz ist ein Erfolg für alle Beteiligten Mensch & Arbeit 62 Absenzenmanagement Jede abgewendete Absenz ist ein Erfolg für alle Beteiligten 66 Umgang mit chronischen Schmerzpatienten Arbeitsplatzerhaltung vor IV-Rente: Wiedereingliederung trotz Schmerzen 68 Das Wesen der neuen Nomaden In fünf vernetzten Schritten zu mehr Erfolg und Lebensqualität Bildung & Wissen 80 Investitionsstandort Türkei: Kappadokien Investieren an der Wiege antiker Kultur 84 4. Unternehmertag am 4. September Erfahrungsberichte von erfolgreichen Unternehmern 86 Schweizer Unternehmertagung «Business Excellence 2006» Zukunftskompetenz: Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um die Zukunft 88 Internationales Europa Forum Luzern 2006 Die Schweiz und ihre Beziehung zum EU-Nachbarn Deutschland IT & Technik 70 Gesamtkosten strategisch senken Software-Qualitätssicherung nach dem Reifegrad-Modell Service 72 Farbdruck-Management Kosten für Farbdrucke lassen sich steuern und kontrollieren 90 News & Trends 92 Fahrzeuge 94 Bücher 96 Agenda 98 Vorschau 70 Gesamtkosten strategisch senken Software-Qualitätssicherung nach dem Reifegrad- Modell

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Namen 9 Namen Monika Ribar wird CEO des Transport- und Logistikkonzerns Panalpina. Die 47-jährige bisherige Finanzchefi n tritt ihr Amt im Oktober an. Sie folgt auf Konzernchef Bruno Sidler, der die Verantwortung für Verfehlungen eines Kadermitglieds übernahm und zurücktrat. Per 1. September tritt Dr. Bernd Schopp die Nachfolge von Dr. Tim Dührkoop als Leiter Markt Schweiz und Stellvertreter des Namics-CEO Jürg Stuker an. Tim Dührkoop wechselt zur Publicitas nach New York. Ausserdem fungiert Andreas Fischler neu als Business Unit Manager und Mitglied der Geschäftsleitung. Namics AG ist ein Unternehmen der PubliGroupe und beschäftigt rund 160 Mitarbeiter. Cognos hat den Schweizer Christoph Kaderli zum neuen Vice President of European Field Marketing ernannt. In seiner neuen Rolle verantwortet er Marketing und Business Development in EMEA. Zuvor war er Director of European Marketing. Pierre-Alain Graf ist per 1. August zum General Manager von Cisco Systems (Switzerland) ernannt worden. Der Schweizer mit langjähriger internationaler Erfahrung stösst von der Colt Telecom Group zu Cisco. Er folgt auf Niels Christian Furu, der neue Aufgaben innerhalb des Cisco- Konzerns übernimmt. FlowFact AG (Köln) hat die 51- Prozent-Beteiligung der homegate AG an FlowFact Schweiz AG übernommen. Clément Graf, Geschäftsführer FlowFact Schweiz, ist neu mit 20 Prozent an der FlowFact Schweiz AG beteiligt. Der VR setzt sich neu zusammen aus Lars Grosenick (Präsident, Vorstand FlowFact AG Köln), Heinz M. Schwyter (homegate AG) und Georges Bindschedler (Gullotti & Partner). Thomas Vetsch hat bei Microsoft Schweiz die Leitung des Teams Mid-Market & Solution Partner übernommen, das zur Business Unit Small and Medium Business, Solutions & Partner (SMS&P) gehört. Marcel Aumer hat die Geschäftsführung des Aargauer Webdienstleisters Three Way AG übernommen. Zusammen mit CTO Hakan Erci bildet er die Geschäftsleitung de r Firma. Eine Aufgabenteilung in der Geschäftsleitung war seit längerem geplant, damit sich Hakan Erci wieder vermehrt seiner Kernkompetenz als IT-Fachmann und Projektleiter widmen kann. Die Betriebsökonomin Monique Glass ist neu Business Partner Manager bei Novell Schweiz und verstärkt den Partnervertrieb des IT-Infrastruktur-Anbieters. Sie verantwortet die Betreuung der Partner sowie die Weiterentwicklung der Partnerlandschaft für Novell in der Deutschschweiz. Sie ist seit 20 Jahren in der IT-Branche. Die Ontrex AG (Winterthur) baut ihr Know-how im Bereich IT Service Management gezielt aus: Rocco Leone, Wirtschaftsinformatiker und Master of Business Process Engineering, verantwortet diesen Bereich künftig als Mitglied der Geschäftsleitung. Novell hat Adrian Humbel zum Chief Technology Offi cer Security and Identity EMEA ernannt. Der Schweizer berichtet in seiner neuen Position direkt an Tom Francese, President Novell EMEA. Humbel verantwortet als CTO Identity Management die gesamte Strategie von Novell EMEA in den Geschäftsbereichen Identität und Sicherheit. Er ist seit 1991 bei Novell tätig und führt seine Geschäfte vom Standort Zürich aus. LINUsuisse GmbH, das erste reine Open-Source-Systemhaus der Schweiz, kommt in neue Hände. Mit dieser Übernahme baut der ehemalige Sales Director von Novell (Schweiz) AG, Beat Stebler, seine Präsenz im Open Source Business aus. Heinz Kübler und Christoph Schifferle mit den Firmen Kübler Heizöl AG und Tanner Oel AG werden Partner: Die Ölaktivitä ten werden in die neue Tanner Oel AG überführt und als selbstständige Tochter der Kübler Holding AG weitergeführt. Monika Ribar CEO Panalpina AG Pierre-Alain Graf General Manager Cisco Systems Schweiz Marcel Aumer Geschäftsführer Three Way AG Adrian Humbel CTO Security/Identity Novell EMEA

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Zitate 11 Zitate «Die Ölpreisentwicklung hat weltweit sicher negative Auswirkungen auf gewisse Branchen und Produkte. Insgesamt bewerte ich die Ölpreisentwicklung als nicht beunruhigend für die Weltkonjunktur und schon gar nicht für die Schweiz.» Jan-Egbert Sturm, Leiter der KOF der ETH, in der «Handelszeitung» «Ich habe seit 20 Jahren meine eigene Philosophie: Ein Vermögender soll seinen Kindern so viel geben, dass sie alles tun können, aber nicht genug, dass sie nichts mehr tun müssen.» Warren Buffett, Unternehmer und Milliardär, in «Bilanz» «Ich bin nicht Gott. Keiner der Kunden ist so naiv, zu glauben, dass alles genau so eintrifft, wie wir es voraussagen.» Jan Limbers, Ökonom, Prognos AG, in «Cash» «Die Schweiz ist eine ausgezeichnete Basis, um sich international ausrichten zu können.» Dr. Hans Grüter, CFO Wicor-Gruppe, in der «Handelszeitung» «Mit zunehmender Klarheit über die eigenen Ziele und Lebensvorstellungen fallen Entscheidungen leichter.» Lisa Krelhaus, Psychologin, im Buch «Wer bin ich wer will ich sein?» «Die Zufriedenheit der Leute in Afrika ist mir stets in Erinnerung geblieben und hat mich vielleicht sogar geprägt.» Bruno Dobler, CEO Helvetic Airways, in der «Handelszeitung» «Die Stimmung hierzulande ist so gut wie lange nicht. Die Deutschen wollen sogar wieder mehr kaufen. Leider fehlt ihnen ausgerechnet jetzt das Geld dafür. Alles Gute ist eben nie beisammen.» Wolfgang Mocker, Satiriker, in der Satirezeitschrift «Eulenspiegel» «Wenn man keine Rohprodukte mehr kauft, stirbt das Handwerk aus. Je mehr vorgefertigte Produkte die Gastronomie verwendet, desto mehr verringert sich der Unterschied zwischen Handwerk und Industrie.» Georges Wenger, Spitzenkoch aus dem Jura, in «Salz & Pfeffer» «Richtig zuhören heisst aktiv zuhören und nicht beim Fernsehen oder im Büro hin und wieder ein lautloses Aha oder Mhm einzustreuen, ohne genau zu wissen, was der andere gesagt hat.» Peter F. Kinauer, Erfolgstrainer, im Buch «Der Elefant im Kühlschrank» «Um Erfolge in der Innovation zu ermöglichen, ist eine Firmenkultur wichtig, die Fehler erlaubt; denn Innovation ist immer auch von Misserfolgen begleitet.» Alfred N. Schindler, VR-Präsident Schindler Holding AG, in «Clarity» Geiz ist keineswegs so erregend, wie man den Konsumenten zu suggerieren versucht. Nicht ohne Grund bezeichnete schon der Apostel Paulus Geiz als Wurzel Übels.» Horst Preissnitz, Autor, im Buch «Markenführung im Billigzeitalter» «In den Unternehmen brauchen wir Leute, die nicht jeden Unsinn mitmachen, aber wissen, was in der Welt läuft.» Helmut Maucher, ehemaliger Nestlé- Chef, in «Persönlich» «Ich habe einen Traum: Am liebsten würde ich Düfte kreieren, die nach den gleichen Kriterien wie die Grands Crus bei den Weinen hergestellt werden. Denn wie bei den Weintrauben sind auch bei den Rosen, bei den Jasmin- oder Orangenblüten die Ernten je nach Jahrgang sehr unterschiedlich. Doch die Konsumentin wünscht leider ein immer identisches, uniformes Produkt.» Jean-Pierre Lerouge Bénard, CEO von Molinard, in «Bilanz» «Wer in der Schweiz Sachgeschäfte voranbringen will, ist dazu verdammt, mit einem Auge auf den Kompromiss zu schielen. ( ) Wer sich in unserem Land den realpolitischen Gegebenheiten verschliesst, wird in aller Regel scheitern.» Charles Buser, GL-Mitglied Gewerbeverband, in der «Gewerbezeitung» «Vernünftiges Sporttraining hat unter anderem den Zweck, zu lernen, wie man vermeintliche Grenzen überwindet.» Fredmund Malik, Professor an der HSG, in «Cash» «Ob es die Schweiz, wie sie in heutiger Form vorliegt, auch in Zukunft noch geben wird, Oliver war schon in der Vergangenheit fraglich.» im Hepp, «Nebelspalter»

12 Management Konsequent führen Entscheidungen werden nur wirksam, wenn sie konsequent umgesetzt werden Nichts wird so heiss gegessen, wie es gekocht wird. Das denken die Mitarbeitenden vieler Unternehmen. Entsprechend halbherzig setzen sie Entscheidungen und Vereinbarungen um auch weil dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten die nötige Konsequenz fehlt. Roland Jäger Viele Unternehmen kämpfen mit demselben Problem: Die Geschäftsleitung defi niert Ziele, die im nächsten Jahr zu erreichen sind. Zum Beispiel soll die Umsatzrendite zwölf Prozent betragen. Oder der Marktanteil um sechs Prozent steigen. Oder die Durchlaufgeschwindigkeit bei Aufträgen sich um ein Drittel erhöhen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen. Sie ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeutet und vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leis tet. Fixiert und vergessen All das wird genauestens defi niert und auf Papier fi xiert. Dann kehren die Beteiligten zu ihrer Alltagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wieder auf den Schreibtisch, der vor Aufgaben überquillt. Und nur wenige Tage später sind zahlreiche Vereinbarungen schon vergessen so lange, bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manches Ziel nicht erreicht. Insbesondere von den qualitativen Zielen, wie zum Beispiel: die Fehlerquote zu senken, die Lieferfristen zu verkürzen und die Zusammenarbeit zu verbessern, um weniger Ressourcen zu verschwenden, gingen einige in der Hektik des Arbeitsalltags unter. Daran ändern lässt sich nun nichts mehr: Der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht erreichten Ziele sofern sie nicht gestrichen werden ins nächste Jahr übernommen und erneut so schnell vergessen wie die alljährlichen guten Vorsätze in der Silvesternacht. Und keinen störts Ein derart inkonsequentes Verhalten beobachtet man oft in Unternehmen. Häufi g stört das niemanden solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erst dann empfunden, wenn plötzlich, weil sich das Unternehmen langsamer als die Konkurrenz entwickelte, Marktanteile wegbrechen, die Rendite sinkt oder die Kunden den Mitbewerbern eine höhere Qualität attestieren. Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und notwendige Beschlüsse gefasst. Doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem, weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen liessen, so dass häufi g wichtige Aufgaben liegen blieben, und weil wir, wenn wir das Versäumnis registrierten, oft dachten: «Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.» Wobei auf das Morgen stets ein anderes Morgen folgte, so dass die Aufgaben letztlich nie erfüllt wurden. Übermass an Arbeit Eine Ursache eines solch inkonsequenten Verhaltens ist: Die Personaldecke vieler Unternehmen ist heute sehr dünn. Speziell deren Führungskräfte, auf deren Schreibtisch viele Fäden zusammenlaufen, sind oft froh,

Management 13 Auswirkungen eines inkonsequenten Führungsverhaltens Delegierte Aufgaben werden nicht oder ungenügend erledigt. Absprachen und Termine werden nicht eingehalten. Die Qualität der Ergebnisse lässt zu wünschen übrig. Unerfreulichen Aufgaben wird ausgewichen oder sie werden aufgeschoben bis zum unguten Schluss. Das über einen längeren Zeitraum gezeigte Leistungsniveau der Mitarbeiter unterliegt deutlichen Schwankungen. Die Mehrzahl der Mitarbeiter benötigt zu viel Aufmerksamkeit, um diese Mängel einigermassen «im Griff» zu halten. Viele Veränderungsinitiativen bleiben allzu häufi g «stecken». Hauptursache Inkonsequenz! wenn sie am Abend überhaupt ihr Tagespensum geschafft haben. Eine weitere Ursache: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahren ideologisch dermassen überfrachtet wie die Führungsfunktion. Das verdeutlichen bereits die Attribute, die Führungskräften zugeschrieben werden: Sie sollen Entrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen Leader sein, also ein Leuchtturm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Ausserdem sollen sie Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwicklung und beim Erbringen ihrer Leistung unterstützen. Das Gesagte tun In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie soll sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben wie das Fördern der Mitarbeiter unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab. In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal treffend als zentrale Anforderung an Führungskräfte formulierte: «Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.» Das heisst: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Alltagsverhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pfl icht. Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Unternehmen heute nicht. In ihnen werden regelmässig wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen oder aus ihnen nicht die nötigen Folgeentscheidungen abgeleitet oder mit den Entscheidungen nicht zugleich die nötigen Verantwortlichkeiten geklärt und die Umsetzungswege defi niert. Nachlässigkeit ist die Folge Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: «Nichts wird so heiss gegessen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen zumindest, solange das Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn er ist letztlich das Einzige, was unsere Chefs interessiert.» Diese Haltung wird auch dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln: Ob wir die Entscheidungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaum kon-

14 Management Typische Phasen beim Implementieren einer Kultur der Konsequenz Auftauen Bewegen Konsolidieren Wahrgenommene Kompetenz 1 Überraschungsphase Verneinungsphase 2 5 6 Erkenntnisphase Ausprobierphase Integrationsphase 7 4 Akzeptanzphase Jammertal 3 Zeit trolliert. Und ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbar ten. Führende müssen umdenken Aus diesen Gründen setzt der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen zunächst ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Ausserdem muss sich ihr Verhalten im Arbeitsalltag stärker an den gesteckten Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. Häufi g registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie «Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden» oder «Wir wollen uns vom Produktlieferanten zum Systemanbieter entwickeln». Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: «Ja, es stimmt schon, dass wir das erreichen möchten. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger...» Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern «So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht» und defi nieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Folglich verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmässig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen die kommunizierten übergeordneten Ziele wider? Inkonsequenz hat System Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie defi nieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum grossen Ziel (zum Beispiel das innovativste Unternehmen der Branche zu werden) zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelmässig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befi ndet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren. Selbstdisziplin gefordert Diese Defi zite lassen sich zum Teil darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist, dass das Delegieren von Aufgaben sowie Handlungsund Entscheidungsbefugnissen zwar ein Teil ihrer Führungsfunktion ist. Dieses Delegieren entlässt sie aber nicht aus der Verantwortung für die Ergebnisse. Also müssen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat

Management 15 Konsequentes Führen schafft Freiräume für zentrale Führungsaufgaben Zeit für das operative Geschäft und Zukunftschancen Verfügbares Zeitbudget Zeitaufwand für das Managen mit Konsequenzen Zeitaufwand für Problembehebung Zeitablauf wahrnehmen so dass sie, falls nötig, rechtzeitig gegensteuern können. Diese Führungsaufgabe sollten Führungskräfte konsequenter wahrnehmen. Dies setzt bei ihnen auch mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag voraus ein Manko bei vielen Führungskräften. Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel immer wieder fest, dass sie sich viel zu häufi g mit Fachaufgaben befassen, statt diese so konsequent wie möglich an Mitarbeiter zu delegieren. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Ausserdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen das heisst zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg befi nden und gegebenenfalls ihre Marschrichtung zu korrigieren. Konsequenz etablieren Nur wenn Führungskräfte diese Aufgaben konsequenter wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisation eine Kultur der Konsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifi ziert werden. Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ihre Gestaltungs- und Entscheidungsmacht sowie disziplinarische Macht ihnen genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Aufgabe wahrnehmen können. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen. Inkonsequenzen beseitigen Den Führungskräften muss zudem die Kompetenz vermittelt werden, Inkonsequenzen im eigenen Verhalten und dem ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Sie sollten ausserdem deren Folgen ermitteln und bewerten können, um ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit eines konsequenten Handelns aufzuzeigen. Sie benötigen auch die Fähigkeit, (gemeinsam mit ihren Mitarbeitern) Wege zu entwerfen, um erkannte Inkonsequenzen und Ineffi zienzen zu beseitigen und in ihrem Bereich Strukturen aufzubauen, die ein konsequentes Handeln sicherstellen. In jeder Organisation stösst der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin (wie jeder Veränderungsprozess) nicht nur auf Zustimmung bei den Betroffenen. Schliesslich setzt ein konsequentes Handeln ein Abschiednehmen von lieb gewonnenen Gewohnheiten voraus; zum Beispiel die Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben oder neue sowie unbequeme Herausforderungen zunächst einmal aus formalen Gründen abzublocken. Eine solche Reaktion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird. Kultur der Konsequenz aufbauen Auf Grund dieser natürlichen Verhaltensweisen sind die Widerstände oft gross, wenn Führungskräfte versuchen, einen ent-

16 Management 7 Schritte zur konsequenten Führung Schritt Ziele Massnahmen u.a. 1. Inkonsequenzen identifi zieren Inkonsequentes (Führungs-)Verhalten sind identifi ziert Inkonsequenzen im System sind ermittelt Hinkende Prozesse identifi zieren Unrealisierte Entscheidungen ermitteln Mangelnde Umsetzung identifi zieren Schlechte Ergebnisse ermitteln 2. Die Folgen ermitteln und bewerten 3. Entwicklungs/- Ertragsziele ableiten 4. Lösungswege identifi zieren und bewerten 5. Auf den Erfolgsweg verständigen 6. Inkonsequenzen beseitigen 7. Konsequent führen Bewusstsein für «Kosten» von Inkonsequenz existiert Bewusstsein für Notwendigkeit einer konsequenten Führung besteht Fähigkeit zum Erfolg ist bewusst Messbare Ziele für den erwünschten Zustand sind defi niert (z.b. niedrigere Kosten, schnellere Entscheidungen, höhere Termintreue/ Qualität) Mögliche Lösungswege sind formuliert und bewertet Der beste Lösungsweg ist identifi ziert Commitment besteht Jeder weiss, was er zu tun hat Mitarbeiter/Führungskräfte haben erste Erfahrung mit konsequenter Führung Positive Wirkungen sind erkannt Bereitschaft, konsequent zu handeln, ist gestärkt Konsequentes Führen sorgt für nachhaltigen Erfolg Zielerreichung wird gemessen Noch vorhandene Inkonsequenzen werden mit System ermittelt und beseitigt Kosten inkonsequenter Führung ermitteln Nachteile inkonsequenter Führung darstellen Führungskräfte sensibilisieren und vorbereiten Ziele defi nieren Gewünschte Verhaltensweisen beschreiben Ziel-Ergebnis-Massnahmen-Matrix erstellen Erfolgsfaktoren defi nieren Ressourcen identifi zieren und bewusst machen Disziplinierte Führungskräfte/Mitarbeiter identifi zieren Beispiele für konsequente Führung als Vorbild herausstellen Lösungsideen in Workshops entwickeln Die besten Lösungen mittels unterschiedlicher Bewertungstechniken (z. B. Nutzwertanalyse) ermitteln Zustimmung wird eingeholt/hergestellt Neue Standards, Abläufe usw. werden defi niert Aufgaben des Einzelnen werden fi xiert Konsequenz als Quartals-/Jahresmotto etablieren Klare Entscheidungs-/Controllingprozesse etablieren Fähigkeit zum Nein-Sagen stärken Selbstdisziplin vorleben, konsistent handeln Entscheidungsnachverfolgungsanalyse durchführen Feedbackschleifen etablieren Sanktionen einsetzen Erste Erfolge sichtbar machen Erfolge ermitteln, Nachhaltigkeit sicherstellen Aufwand, Kosten sowie Qualität der Ergebnisse bewerten Abweichungsanalysen durchführen Steuerungsmassnahmen ergreifen Controlling-Instrumente etablieren

Management 17 Bedeutung und Eigenschaften konsequenten Führens Konsequent führen heisst: sich auf die Kernaufgabe von Führung zu besinnen nämlich: sicherstellen, dass die gewünschten Ergebnisse und Ziele erreicht werden, sich bewusst zu sein, dass Entscheidungen erst wirksam werden, wenn sie im Arbeitsalltag konsequent umgesetzt werden, dafür zu sorgen, dass sich im eigenen Verhalten und dem der Mitarbeiter die zu erreichenden Ziele widerspiegeln, sich bewusst zu sein, dass Effi zienz die Folge von Konsequenz ist, weshalb jede Inkonsequenz Verschwendung ist, sich bewusst zu sein, dass Inkonsequenz im betrieblichen Alltag eher die Regel als die Ausnahme ist, wenn ein konsequentes Verhalten nicht gefordert, gefördert und belohnt wird, situativ führen, also das Führungsverhalten der Situation und dem Gegenüber anzupassen. Konsequente Führung ist somit kein neuer Führungsstil. Sie ist Ausdruck einer bestimmten Denkhaltung beim Wahrnehmen der Führungsaufgaben. Konsequente Führung zeichnet sich durch folgende Verhaltensmuster/Eigenschaften aus: Fokussierung auf die gewünschten Ergebnisse/die zu erreichenden Ziele Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter, bei gleichzeitiger Kontrolle ihrer Art, ihre Aufgaben wahrzunehmen und ihre Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse zu nutzen Authentizität, also eine Einheit von Entscheiden, Sagen, Tun und Sein Beharrlichkeit und Ausdauer Eine «Liebe» auch für Details bei gleichzeitiger Berücksichtigung des Wesentlichen Fordern eines konsequenten, zielbewussten Handelns Fördern und Unterstützen der Mitarbeiter beim Zeigen eines zielorientierten Verhaltens Gewähren der nötigen Handlungs- und Entscheidungsfreiräume für Mitarbeiter Das Transparent-Machen «guter» und «schlechter» Leistungen Das Belohnen konsequenten Verhaltens, das Sanktionieren inkonsequenten Verhaltens. sprechenden mentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen. Diesen Widerstand müssen Führungskräfte aushalten und aufl ösen: Das gehört zu ihren Aufgaben. Ausserdem profi tieren auch sie vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in ihrer Organisation. Sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen. Denn je stärker eine solche Kultur in den Köpfen ihrer Mitarbeiter und in ihrem Bereich verankert ist, umso weniger Zeit müssen die Führungskräfte auf das Beheben von Fehlern und Problemen verwenden unter anderem, weil ihre Mitarbeiter ihre Handlungs- und Entscheidungsspielräume aktiver nutzen und jeder weiss: Wie ich meine Aufgaben wahrnehme, wird registriert sowie «belohnt» beziehungsweise sanktioniert. Deshalb lohnt sich für Führungskräfte der Mehraufwand, der zunächst mit dem Aufbau einer Kultur der Konsequenz verbunden ist weil ihre Leistung letztlich stets an der Effi zienz, also auch der Konsequenz des Handelns in ihrem Bereich gemessen wird. Insofern hilft der Aufbau einer Kultur der Literatur Dieses Buch schlägt eine Brücke zwischen dem notwendigen Wandel im Führungsverständnis und pragmatischen, sofort umsetzbaren Lösungen für typische Situationen im Führungsalltag. Gedacht ist es sowohl für Nachwuchsführungskräfte als auch für «gestandene» Führungskräfte, die sich gezielt mit den geänderten Anforderungen auseinander setzen wollen und ihren «Werkzeugkoffer» für den Führungsalltag aktiv ergänzen möchten. Auf der Welle des Wandels surfen, anstatt sich gegen sie zu stemmen. Roland Jäger «Kompetent führen in Zeiten des Wandels» Führungsinstrumente für die tägliche Praxis. 222 Seiten, kartoniert Beltz Verlag, 2004 CHF 25.80 ISBN 3-407-36121-1 Konsequenz jeder Führungskraft, erfolgreicher zu sein. Fragen Roland Jäger Inhaber, Unternehmensberatung rj roland jäger management consulting, coaching & training, Wiesbaden Tel. 0049 611/411 39 41 rjaeger@rolandjaeger.de www.rolandjaeger.de

18 Management Innovation basiert auf Wissen Die Bedeutung der Wissensbilanz für Unternehmen und Regionen Wissen, Innovation, Wandel Stichworte, die in den vergangenen Jahren immer häufi ger im Zusammenhang mit der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Regionen benutzt wurden. So unterstrich die EU-Kommission erst vor wenigen Wochen «die Verpfl ichtung zur Innovation in der Regionalpolitik» zur Verbesserung des Wachstums und der Wettbewerbsfähigkeit in Europa. Prof. DI Günter R. Koch Sowohl die Unternehmen als auch die regionalen Akteure sind aufgefordert, ihren Beitrag zur Innovationsfähigkeit zu leisten. Dieser Beitrag konnte bisher jedoch nur unzureichend erfasst werden, da entsprechende Berichtssysteme fehlten. Mit der Wissensund Innovationsbilanz auf Unternehmensund regionaler Ebene wird jetzt erstmalig ein Berichtssystem bereitgestellt, das es erlaubt, die wesentlichen immateriellen Erfolgsfaktoren zu erfassen, zu bewerten und strukturiert zu kommunizieren. Die Wissensbilanz Die Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozes- Wissensbilanz-Modell des Arbeitskreises «Wissensbilanz» Geschäftsumfeld (Möglichkeiten & Risiken) Ausgangssituation Human Kapital Intellektuelles Kapital Struktur Kapital Beziehungs Kapital Sonstige Ressourcen Externe Wirkung Vision Geschäfts- Strategie Wissens- Massnahmen Geschäftsprozesse Geschäftserfolg Wissensprozesse Quelle: BMWA-Leitfaden (2005) «Wissensbilanz Made in Germany», www.ak-wissensbilanz.org

Management 19 sen, dem intellektuellen Kapital und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf. Das intellektuelle Kapital der Organisation wird dabei in die Arten Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital untergliedert. QQS-Portfolio (Durchmesser=Systematik) 100 % HK SK BK unbewertete Dimensionen als 50% darstellen Neben der Beschreibung des Geschäftsumfelds der Organisation werden zunächst die Unternehmensvision und die strategische Ausrichtung analysiert. In einem nächsten Schritt werden die relevanten Einfl ussfaktoren innerhalb des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals ermittelt. Diese Einfl ussfaktoren werden zunächst einzeln nach den Kriterien Quantität, Qualität und Systematik bewertet (siehe Abbildung). Über eine Ursache-Wirkungs-Matrix wird der gegenseitige Einfl uss zwischen diesen Faktoren erfasst, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Quantität 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % Die Wissensbilanzierung 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Das Humankapital beschreibt die personenbezogenen Einfl ussfaktoren des Wissens. Es umfasst die Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter und wird meist als implizites Wissen beschrieben. Das Strukturkapital umfasst jene Strukturen und Prozesse, welche die Mitarbeiter benötigen, um produktiv und innovativ zu arbeiten. Beim Strukturkapital handelt es sich um Wissen der Mitarbeiter, das bereits in Unternehmensstrukturen überführt wurde. Das Beziehungskapital umfasst alle relevanten externen, immateriellen Elemente, die für die Erreichung der Organisationsziele notwendig sind. Das Beziehungskapital umfasst zum Beispiel die Beziehung zu Kunden und Lieferanten sowie zu sonstigen Partnern, Netzwerken und der Öffentlichkeit einer Organisation. Mit diesen drei Kapitalarten erfüllt die Wissensbilanz vorwiegend drei Grundfunktionen. Bei der ursprünglichen Konzeption der Wissensbilanz lag der Schwerpunkt auf der internen und externen Kommunikation der immateriellen Vermögenswerte und deren Werttreiber gegenüber den wesentlichen Interessengruppen einer Organisation. Diese Kommunikationsfunktion wurde zunehmend durch eine Steuerungsfunktion abgelöst, so dass heute die Wissensbilanzierung bei Organisationen vorwiegend als strategisches Management-Instrument zur zielgerichteten Steuerung der immateriellen Vermögenswerte eingesetzt wird. Die Wissensbilanz ist dabei in den gesamten Managementprozess integriert. Mit einer zunehmenden Verbreitung der Wissensbilanz und der stärkeren Integration in das Controlling gewinnt auch die Verwendung der Wissensbilanz als Bewertungssystem in Form von Benchmarking an Bedeutung. Zielgruppe und Nutzen Zielgruppe für eine Wissensbilanzierung auf Unternehmensebene sind Organisationen, deren Erfolg massgeblich von immateriellen Faktoren beeinfl usst wird. Dies sind neben allen Dienstleistungsunternehmen auch entwicklungs- und serviceorientierte Unternehmen aus der Industrie, Forschungseinrichtungen und wissenschaftliche Institutionen, aber auch öffentliche Einrichtungen, wie Handelskammern oder Non-Profi t-organisationen. Der Nutzen der Wissensbilanzierung kann je nach Einsatzbereich unterschiedlich ausgeprägt sein. Durch die strukturierte Vorgehensweise ist der eigentliche Prozess der Wissensbilanzierung mit wenig Aufwand für eine Organisation verbunden. Innerhalb weniger Tage werden aussagekräftige Ergebnisse über das immaterielle Vermögen geliefert. Durch die konsequente Einbindung von Mitarbeitern aus allen Organisationsbereichen erfolgt auch eine Vermittlung von methodischen Grundlagen in die Organisation hinein. Durch diesen Wissenstransfer wird eine nachhaltigere Anwendung des Instruments sichergestellt.

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