Multiprojektmanagement 2012-05-22 Lehrauftrag Hochschule für Technik Photo: Dan Nernay @ YachtPals.com
Wiederholung Projektmanagement (1) Auftragsklärung (2) WBS + Verantwortliche (3) Projektplan
Projektauftrag (1) der Leuchtturm muss an der richtigen Stelle stehen der Auftrag muss so klar wie möglich beschrieben sein alle Stakeholder müssen hier integriert sein wenn sich was ändert muss dieser Auftrag gepflegt weden wenn der Leuchtturm steht, kann man nie das Ziel verfehlen höchstens einen kleinen Umweg machen nur wenn der Auftrag klar ist kann man die Arbeiten delegieren und parallelisieren
Projektauftrag = Anforderungsliste+ alle Stakeholder abgeholt versteht der Auftraggeber was drin steht im Auftrag eine gemeinsame Sprache finde kann ein fachkundiger Laie bei jedem Punkt schnell sagen ob erfüllt oder nicht wird bei jedem Change aktualisiert ist die Checkliste für Endabnahme Tipp: Hab ich alle Stakeholder? Einmal das Organigramm durchgehen und check ob die Belanges jedes Bereichs abgedeckt sind!
Projektauftrag = Anforderungsliste+ Tipp: ist die Anforderung richtig formuliert? kann ein fachkundiger dritter (QS) einfach entscheiden ob erfüllt?
Projektauftrag = Anforderungsliste++ wichtig - gemeinsame Sprache finden! Tipp: gerade in der Softwareentwicklung sind Screenshots mit Skribbels das Mittel der Wahl
WBS+V (2) Work-Breakdown-Structure (WBS) und Verantwortlichkeiten es muss klar sein, was an Teilaufgaben und Ergebnissen zu erstellen ist (WBS) es muss klar sein, wer für welches Ergebnis voll verantwortlich ist jeder Verantwortliche: geht ein Vertrag mit dem Projektmanager ein kümmerst sich selbst um alles was er braucht meldet sich bei Fragen und Problemen sofort es gibt keine Überraschungen!
WBS++ Tipp: eine Workshop mit erfahrenen Seniormanagern um die Risiken herauszukizzeln wichtige Arbeitspakete diese zu klären
Verantwortlich Screenshots Templates skribbeln Zuschlag Ptich Kopie dt. CM anf. techn. fertig Feature vom PM Feature Freeze Tarife angelegt Überschriften 30% Texte 60% Texte+CD 100% Texte 25.09.2003 - Kampagnenstart typ. Projektplan = Swim-Lane Pustefix PT.217 USA Timeline Bestellseiten im Pustefix entwickeln 28.8 Tests, QS Online Prod. Marketing (M. Beyer) Tipp: die Mechanik eines PRJ ändert sich kaum Termine sind hier schnell geändert Site-Tree erstellen 21.7 28.7 Überschriften erstellen Bestellseiten Texte einfügen 07.8 13.8 22.8 22.8 Texte erstellen Texte einf. Design einfügen 29.8 Feinschliff u. QS Marketing Agenturen suchen 15.5 Agenturen erstellen Entwürfe 28.5 Auswahl der Agentur 15.6 Grobdesign erstellen 14.7 Kampagne fertig stellen, inkl. CD für Produktion der Beilage 22.8 Beilage drucken, ausliefern, 10.6 14.7 28.07 1.8 Online Prod. Erweiterungen Config-Menü, Kreditkarten, Features, Texte, unnötiges rausschm. Übersetzung Config-Menü Design, Header Styles umfassende QS PM (KW) Übersetzungsbedarf anmelden Handbuch übersetzen 11.8 Screen shots einbauen 15.8 Kontrolle Korrektur Handbuch drucken, einbuchen ins Lager CC, CCS (S. Moser) dt. FAQ PT4.0 fertigstellen FAQ übersetzen Screen shots einbauen FAQ fertigstellen div. Unterprojekte Features anpassen, Billing, Zeitzone, Versandlogistik, u.v.v.a. umfassende QS 12.5 19.5 26.5 2.6 9.6 16.6 23.6 30.6 7.7 14.7 21.7 28.7 4.8 11.8 18.8 25.8 1.9 8.9 15.9 22.9 25.9 Zeitachse Stand: 14.04.2003
Kommunikationsplan Regeln müssen vorher geklärt sein Tipp: auch wenn es einem blöd vorkommt jeder hat ein anderes Verständnis von Kommunikation einfach einmal festlegen
die Kommunkationsmatrix Tipps: auf Handynummer bestehen die Eskalationswege mit darstellen die Kommunikationsregeln mit aufnehmen bei Kooperationen immer Pärchen bilden
Teil 2 Schätzungen... nichts ist unvorhersehbarer als die Zukunft kein Plan überlebt die erste Feindberührung (Helmuth von Moltke) estimations - the blind spot of project management
Experiment Berechnungsauftrag Selbstversuch - um die Probleme bei Terminberechnung und -einhaltung zu erfahren muss man es ausprobieren! Das Projekt ist ein Berechnungsprojekt. Es müssen vier Arbeitspakete hintereinander abgearbeitet werden. In jedem Arbeitspaket müssen sechs sechsstellige Zahlen addiert werden. Wie lange dauert das Projekt? Wie stellen sie sicher dass der Termin eingehalten wird?
erste Schätzung Projektplan: Endtermin: 4 * : = : Arbeitspakete: sechs sechsstellige Zahlen schriftlich addieren
erste Schätzung was ist das Problem? ich hab keine Erfahrung wie lange so etwas dauert? Unsicherheit! es dauert nie gleich lang? Streuung!
Streuung ohne Unsicherheit + + + + + eine Aufgabe 7 6 2 0 2 0 4 3 4 6 5 2 5 3 1 9 6 1 2 4 0 0 7 5 4 9 8 7 5 4 6 6 8 2 4 6 3 1 3 5? 7 0 8 geschätze Dauer : echte Dauer : richtig falsch
Ergebnisse a) Ergebnis Richtig: Falsch: b) Schätzung Richtig: Falsch: c) Treffer pro Dauerklasse bis 0:10 0:30 0:50 1:10 1:30 1:50 jeweils +/- 10 sec
18 Grundgesetz von Schätzungen 1 Schätzungen sind immer falsch und Schätzungen gehorchen einer Wahrscheinlichkeitsfunktion Wahrscheinlichkeit max. realistisch 0% optimistisch Wert pessimistisch
drei Strategien erste Runde Strategie #1 Streuung abpuffern zeitnah fertig melden #2 pufferlos zeitnah fertig melden #3 Streuung satt abpuffern zum Termin fertig melden Schätzung : : : fertig : : : fertig gemeldet Reaktion nächste Strategie 0 1 1 4 7 4 + 9 8 9 6 6 2 : : : + 0 8 7 6 7 4 + 9 6 1 3 4 1 + Kürzung Kritik! Lob! 4 5 6 6 8 9 + 1 0 7 8 0 5 #3+extra #3+extra #3 Puffer Puffer 2 6 1 4? 6 4 5
20 Grundgesetze von Schätzungen Forts. 1 Schätzungen sind immer falsch und Schätzungen gehorchen einer Wahrscheinlichkeitsfunktion 2 Parkinson Law Verfrühungen werden nicht weitergegeben
eigentlicher Auftrag Eilauftrag zu viel dringliche Arbeit Strategie #1 Streuung abpuffern zum Termin fertig melden + + 7 8 5 6 7 8 6 7 8 5 6 7 Schätzung fertig : : 1 4 6 4? 2 4 5 fertig gemeldet große Chance was ist passiert? Ergebnis : Cheff hat einen Eilauftrag wenn der sofort noch gemacht wird winkt Beförderung ich weiss ich hab Zeit es kommt was dringliches es passiert was unvorhergesehes Verspätung Projektendtermin knallt + + + + + 5 6 7 8 5 6 6 7 8 5 6 7 7 8 5 6 7 8 8 5 6? 7 8 5 5 6 7 8 5 6 6 7 8 5 6 7 4 1 3 5 3 0 9
22 Grundgesetzte von Schätzungen 1 Schätzungen sind immer falsch Schätzungen gehorchen einer Wahrscheinlichkeitsfunktion 2 Parkinson Law Verfrühungen werden nicht weitergegeben 3 Studentensyndrom es gibt immer was dringliches zu tun! wenn ich von einem Puffer weiss nutze ich ihn für anderes 4 Murphy ist immer und überall! Verfrühungen werden NIE Verspätungen werden IMMER weitergegeben
Teil 3 korrekter Projektplan Projektplan
24 Wahrscheinlichkeit von Schätzungen 3-Punkt-Schätzung es ist immer min. 50% Puffer im Arbeitspaket Wahrscheinlichkeit max. 50%-Wert typ. Schätzung 0% optimistisch Wert pessimistisch
25 Störungen im Projekt alles läuft wie geplant und das ist die Realität
Vorschläge was könnte man tun um das Problem zu eliminieren?
27 Projektplan I #1 Arbeitspakete um 50% kürzen Rest als Puffer Puffer Verfrühungen werden automatisch weitergegeben Verspätungen werden kollektiv weggepuffert Ziel ist, dass am Projektende der Puffer gerade aufgebraucht ist
rel. Wahrscheinlichkeit 28 Wahrscheinlichkeit von Schätzungen statische Überlagerung Verfrühungen und Verspätungen gleichen sich aus Faltung einer assymetrischen Wahrscheinlichkeitsfunktion 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 Wertebereich
Experiment Berechnungsauftrag Retest Selbstversuch Das Projekt ist ein Berechnungsprojekt. Es müssen vier Arbeitspakete hintereinander abgearbeitet werden. In jedem Arbeitspaket müssen sechs sechsstellige Zahlen addiert werden. Wie lange dauert das Projekt? Realer Test mit vier Rechnungen!
30 Projektplan II #1 Arbeitspakete um 50% kürzen Puffer #2 Puffer um 50% kürzen Puffer Projektpläne verkürzen sich um 25%
31 Warum Critical-Chain-Projektplan? Die kritische Kette ist die längste von einander abhängige Reihe von Arbeitspaketen, unter Berücksichtigung der Ressourcenverfügbarkeit Der Puffer am Ende schützt den Endtermin vor Störungen auf der kritische Kette Puffer
32 Critical-Chain-Projektplan 1 erstelle einen ganz normalen Projektplan mit normalen Schätzungen 2 halbiere alle Arbeitspaketdauern und packe den ganzen Puffer nach hinten (Termin bleibt gleich) 3 halbiere den Puffer die Projektlaufzeit verkürzt sich Goldratt, Eliyahu M Critical Chain Projektmanagement
Pufferverbrauch Beispiel Freenet-Migration Fertigstellung auf kritischen Kette 90 100% 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 90 100% 22.10 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 27.08 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 17.06 01.06 Projektstatus = Fortschritt gegenüber Pufferverbrauch Projektstart 01.06.09 Deadline im Projekt Ende der kritischen Kette (Plan-0) Puffer Länge kritische Kette 10.11.09 12.10.09 29 Tage 133 Tage
And now to something different Multiprojektmanagement!
die Projektfabrik P1 Prj. Prj Prj. Prj. Prj. Prj. P2 Prj. P2 P2 Prj. Prj. Prj. Prj. Prj. Prj. Prj. es gibt immer zu wenige Ressourcen für alle Projekte! dann nennt man es Multiprojektmanagement ist wie eine Fabrik für Projekte die Aufträge sind die Projekte die Arbeitspakete die Arbeitsschritte
Praxistest: Diamantenmine was passiert, wenn man mehr Aufträge (Projekte) als Ressourcen hat?
Spiel Diamantenmine Es gilt für ein paar Hand voll Diamanten die Qualitätssicherung zu machen. Es gilt möglichst schnell diese zwei Aufträge fertig zu stellen Beteiligte: ein Team aus 3 Ressourcen müssen was tun je ein Projektmanager (zwei) müssen dafür sorgen, dass ihre Projekte möglichst schnell fertig werden Ablauf: eine Runde zum eingewöhnen zwei Runden zum lernen
Diamantenmine Regeln Phase 1 - Phase 1 - sortieren - die Ressource #1 bekommt ein Topf mit Diamanten und muss diese in 3 Töpfe sortieren (gelb, rot, grün) Werkzeug wird gestellt ein Löffel und eine Gabel
Diamantenmine Regeln Phase 2 - Phase 2 - Qualitätskontrolle - die Ressource #2 kontrolliert rot und grün die Ressource #3 die wertvollen gelben Werkzeug wird gestellt ein Löffel und eine Gabel die Kontrolle funktioniert folgendermaßen: (a) Diamant aus Schüssel auf Tisch legen (b) alle Diamanten sicher mit der flachen Seite nach unten drehen (c) alle Diamanten umdrehen mit der runden Seite nach unten drehen (d) (e) in die Schüssel zurück schaufeln
Diamantenmine Regeln Phase 3 - Phase 3 - mischen - die Ressource #1 bekommt die drei Töpfe mit kontrollierten Diamanten und muss a) zusammenschaufeln (nicht kippen) und b) wieder mischen Werkzeug wird gestellt ein Löffel und eine Gabel
Projektplan Phase #1 Phase #2 Phase #3 Ressource #2 rote D. auf Tisch auf flache Seite drehen auf runde Seite drehen zurück in die Schüssel Diamanten nach Farben sortieren und in Schüsseln verteilen grüne D. auf Tisch gelbe D. auf Tisch auf flache Seite drehen auf flache Seite drehen auf runde Seite drehen auf runde Seite drehen zurück in die Schüssel zurück in die Schüssel Diamanten zusammen fügen und mischen Ressource #3 Ressource #1
Ergebnisse Runde 1 Spiel- Projekt Start Ende Dauer Durchgang 1 1 0:00
2. Runde Zwei Projekte - Regeln Ein weiteres Projekt wird nach kurzer Zeit gestartet (Projekt 2) Das Projekt 2 hat die gleichen Aufgaben und Vorgaben wie Projekt 1 Beide Projektmanager wollen/müssen ihre Projekte in kürzester Zeit abschließen Druck von oben jeder Projektmanager verlangt, dass die Ressourcen an seinem Projekt arbeiten Es gibt nicht mehr als die bisherigen 3 Ressourcen Achtung darauf achten, dass die Arbeitsplätze getrennt sind müssen beide Projekte bearbeiten um dem Stress nachzugeben wechseln alle Ressourcen jeweils nach 3 Diamanten das Projekt
2. Runde - Ablauf Projekt 1 2: rot 1: sort 2: grün 3: gelb 1: mix Projekt 2 1: sort 2: rot 2: grün 3: gelb 1: mix 0 15 Zeit (sec. )
Planung und Ergebnisse Runde 2 Spiel- Projekt Start geplantes tatsächl. Dauer Durchgang Ende Ende 2 1 0:00 2 0:15
2. Runde - Analyse Was würde passieren, wenn noch ein drittes Projekt hinzukäme? Welche Zeitschätzung geben wir für das dritte Projekt ab? Was ist das Problem? Hätten wir bessere Ergebnisse erzielen können?
2. Runde - Analyse Singletasking Multitasking Multitasking verlängert die Durchlaufzeiten von beiden Projekten
Littles Law Durchlaufzeit 100% Auslastung Littles Law ist unerbittlich 100% Kapazität Bestand
Zwischenspiel Zahlenreihen Wert Multitasking Singletasking 1 00:00 00:00 2 00:00 00:00 3 00:00 00:00 4 00:00 00:00 5 00:00 00:00 Mittel 00:00 00:00
Multitasking ist böse Ressourcen werden aufgeteilt alle Projekte dauern länger jeder Taskwechsel kostet Umschaltaufwände verlängert die Dauer Ressourcen werden nicht gebündelt einzelnes Projekt dauert länger Multitasking ist böse auf jeden Fall zu vermeiden!!!
negatives Multitasking zusätzliche Switching-Effekte und fehlende Aggregation Durchlaufzeit 100% 100% Kapazität Auslastung Bestand Littles Law ist unerbittlich Multitasking verursacht Kontextswitches Multitasking verhindert Aggregation von Ressourcen
Vorschläge was könnte man tun um das Problem zu eliminieren?
3. Runde Zwei Projekte - Regeln wie in 2. Runde aber Management am Engpass (Ressource #2) ausgerichtet! Beide Projektmanager müssen ihre Projekte in kürzester Zeit abschließen und verhindern, dass der Engpass (Ressourcen #2) inneffizient arbeitet das zweite Projekt wird etwas später gestartet im Falle eines Ressourcenkonfliktes werden Prioritäten zwischen den Projekten gesetzt (das rotere geht vor) ein Arbeitspaket wird erst begonnen wenn alles vorbereitet ist und wird vollständig zu ende gebracht
2. Runde - Ablauf Projekt 1 2: rot 1: sort 2: grün 1: mix 3: gelb Projekt 2 2: rot 1: sort 2: grün 1: mix 3: gelb 0??? Zeit (sec. )
Planung und Ergebnisse Runde 3 Spiel- Projekt Start geplantes tatsächl. Dauer Durchgang Ende Ende 3 1 0:00 2
staggering / pipelining at the constraint P1 P2 P3 project pipeline P1 Ressourcen- Puffer P2 P3
Mitschrift* Spiel- Projekt Start Ende Dauer Durchgang 1 1 0:00 5:15 5:15 2 1 0:00 11:20 11:20 2 0:15 12:05 11:50 3 1 0:00 5:20 5:20 2 1:15 7:45 6:30 * Daten eines Testrun bei der 1&1
Haupterkenntnis Die Menge und Verteilung der Arbeit im System muss zur Kapazität passen zu viel Arbeit (WIP) verlängert die Projektlaufzeit sofort mit allen Projekten zu starten erhöht die Menge an Arbeit im System Multitasking entsteht Multitasking ist auf jeden Fall zu vermeiden verlängert die Projektlaufzeiten massiv operative Prioriäten helfen
59 Engpässe oder Engpass? Anzahl der Systeme Anzahl der Engpässe ein System zwei Systeme drei Systeme ein Engpass ein Engpass ein Engpass viele Systeme ein Engpass Trichtermodell (Nyhuis/Wiendahl Hannover)
60 Die Theory of Constraints #1 pro Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass #2 um so komplexer die Systeme, desto deutlicher wirkt dieser Engpass um den Durchsatz (an Projekten) zu steigern, den Bestand zu senken und Kosten zu sparen, muss man diesen Engpass managen
Haupterkenntnis es gibt einen Engpass (Engpassteam oder Skill) es jedem recht machenwollen (Ressourcen gleich verteilen) ist die dümmste (aber verbreitete) Strategie Prioritäten setzen ist der Schlüssel zum Durchsatz (Leistungsfähigkeit) wenn ich priorisieren muss haben die Projekte (Aufgaben) eine hohe Priorität die einen: hohen Nutzen bei größter Schonung des Engpass aufweisen
Pufferverbrauch Projektstatus bei vielen Projekten? wie könnte man den Projektstatus bei vielen Projekten transparent machen? Fertigstellung auf kritischen Kette 90 100% 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 90 100% 80 90% Projekt A 70 80% 60 70% Projekt B 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Projekt C Projekt D
63 operative Prioritäten = Arbeitspaketebene 8 von 10 = 80% 1 von 4 = 25% 8 von 12 = 66% 3 von 4 = 75%
Pufferverbrauch Pufferverbrauch 64 Projektcontrolling Projektgesundheit rot heißt - es stimmt was nicht bei den Supportprozessen Fertigstellung auf kritischen Kette Fertigstellung auf kritischen Kette 90 100% 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 90 100% 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 90 100% 80 90% 90 100% 80 90% Projekt A 70 80% 60 70% 70 80% 60 70% Projekt B 50 60% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Projekt C Projekt D Einzelprojekt: ein Projekt in Grün fertig machen ist gar nicht sinnvoll Portfolio: übergreifender Blick stärkt gegenseitige Hilfe zwischen den Projekten
so das war s! nicht ganz einmal tief durchatmen und dann die Key-Messages auf drei Folien
klassisches Projektmanagement schnelle und gute Auftragsklärung = gute Einbindung Stakeholder Work-Breakdown- Structure mit Verantwortlichkeiten Arbeitspakete mit Abhängigkeiten ergeben einen Ablaufplan Kommunikationsplan und Matrix Überleben im Projektvon Klaus D. Tumuscheit Lexikon der Projektmanagement-Methoden Günter Drews, Norbert Hillebrandt Projektmanagement Harold Kerzner, Nino Grau High-Speed- Projektmanagement bei 1&1
Singleprojektmanagement Schätzungen jede Schätzung ist falsch Parkinson Law Studentensyndrom Murphy Verfrühungen werden nicht und Verspätungen immer weitergegeben Um Termin sicher einzuhalten muss man: alle Arbeitspakete um 50% kürzen und als Puffer nach hinten den Puffer um 50% kürzen CCPM Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement Eliyahu M. Goldratt Critical Chain: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement Uwe Techt, Holger Lörz www.speed4projects.net
Multiprojektmanagement Mehr Projekte als Ressourcen das schlimmste ist das negative Multitasking jede Priorisierung ist besser als Gleichverteilt in jeder Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass die beste Priorität richtet sich nach Quotient aus Nutzen und Aufwand im Engpass Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox Projekt-Priorisierung in einem dynamischen und inhomogenen Projektumfeld
mehr? bis zum nächsten mal wolfram.mueller@speed4projects.com
Backup High-Speed- Projektmgmt.
minimales Set von Prozesse #2 Ergebnisse erzielen Arbeitspakete abarbeiten #3 Klarheit schaffen Eskalationen treiben #1 Vertrauen schaffen Verhalten verbessern
Arbeitspakete abarbeiten 2.1 Auftrag klären alle Stakeholder abfragen, Anforderungen aufnehmen und strukturieren 2.2 Anforderungen zu Arbeitspaketen strukturieren, so dass möglichst wenig Kommunikation dazwischen notwendig wird, dass die Arbeitspakete zum Vertrauen passen 2.3 AP s in eine Reihenfolge bringen und grobe Termine vorgeben 2.4 AP s nach gleichem Ablauf erstellen 2.5 Ergebnisse integrieren und testen 2.6 Qualitätscheck und raus #1 Vertrauenslevel steigern #2 Arbeitspakete verarbeiten initialer Auftrag für AP 2.1 Auftrag klären finaler Auftrag für AP 2.2 Auftrag in Unter-APs aufteilen und Verantwortlichen benennen Liste APs + Verantw. (PSP) 2.3 APs priorisieren und grob Termine festlegen Menge priorisierte APs + Verantw. + grob. Termin (Zeitplan) ja selbst verantw. nein 2.4 APs konzeptionieren, realisieren und testen 2.5 APs integrieren und testen Ergebnis des AP Auftraggeber Auftraggeber #3 Klarheit schaffen initialer Auftrag für AP #2 Arbeitspaket verarbeiten Ergebnis des AP
2.1 Projektauftrag = Anforderungsliste+ alle Stakeholder abgeholt versteht der Auftraggeber was drin steht im Auftrag eine gemeinsame Sprache finde kann ein fachkundiger Laie bei jedem Punkt schnell sagen ob erfüllt oder nicht wird bei jedem Change aktualisiert ist die Checkliste für Endabnahme Tipp: Hab ich alle Stakeholder? Einmal das Organigramm durchgehen und check ob die Belanges jedes Bereichs abgedeckt sind!
2.1 Projektauftrag = Anforderungsliste+ Tipp: ist die Anforderung richtig formuliert? kann ein fachkundiger dritter (QS) einfach entscheiden ob erfüllt?
2.1 Projektauftrag = Anforderungsliste+ wichtig - gemeinsame Sprache finden! Tipp: gerade in der Softwareentwicklung sind Screenshots mit Skribbels das Mittel der Wahl
2.2 Arbeitspakete strukturieren Tipp: eine Workshop mit erfahrenen Seniormanagern um die Risiken herauszukizzeln wichtige Arbeitspakete diese zu klären
Aufgaben in Arbeitsvorräten es gibt nicht ein Prozess für ein Projekt jedes Teilaufgabe, Arbeitspaket hat seinen eigenen Takt Arbeitsvorräte interessant sind nur die Punkt an denen echte physikalisch Abhängigkeiten bestehen (Synchronisationspunkte) daraus ergibt sich ein projektplan
Verantwortlich Screenshots Templates skribbeln Zuschlag Ptich Kopie dt. CM anf. techn. fertig Feature vom PM Feature Freeze Tarife angelegt Überschriften 30% Texte 60% Texte+CD 100% Texte 25.09.2003 - Kampagnenstart Swim-Lane Projektplan Pustefix PT.217 USA Timeline Bestellseiten im Pustefix entwickeln 28.8 Tests, QS Online Prod. Marketing (M. Beyer) Tipp: die Mechanik eines PRJ ändert sich kaum Termine sind hier schnell geändert Site-Tree erstellen 21.7 28.7 Überschriften erstellen Bestellseiten Texte einfügen 07.8 13.8 22.8 22.8 Texte erstellen Texte einf. Design einfügen 29.8 Feinschliff u. QS Marketing Agenturen suchen 15.5 Agenturen erstellen Entwürfe 28.5 Auswahl der Agentur 15.6 Grobdesign erstellen 14.7 Kampagne fertig stellen, inkl. CD für Produktion der Beilage 22.8 Beilage drucken, ausliefern, 10.6 14.7 28.07 1.8 Online Prod. Erweiterungen Config-Menü, Kreditkarten, Features, Texte, unnötiges rausschm. Übersetzung Config-Menü Design, Header Styles umfassende QS PM (KW) Übersetzungsbedarf anmelden Handbuch übersetzen 11.8 Screen shots einbauen 15.8 Kontrolle Korrektur Handbuch drucken, einbuchen ins Lager CC, CCS (S. Moser) dt. FAQ PT4.0 fertigstellen FAQ übersetzen Screen shots einbauen FAQ fertigstellen div. Unterprojekte Features anpassen, Billing, Zeitzone, Versandlogistik, u.v.v.a. umfassende QS 12.5 19.5 26.5 2.6 9.6 16.6 23.6 30.6 7.7 14.7 21.7 28.7 4.8 11.8 18.8 25.8 1.9 8.9 15.9 22.9 25.9 Zeitachse Stand: 14.04.2003
3. Klarheit schaffen alles was die Verantwortlichen nicht selbst lösen können müssen sie eskalieren offene Fragen, Entscheidungen und persönliche Probleme Unklarheiten sind Projektrisiken je länger sie offen sind desto teurer die Behebung Prioritäten können sich jederzeit ändern #1 erfolgreich Vertrauenslevel steigern #2 Arbeitspaket bearbeiten Fragen, Risiken, Verzöger. #3 Klarheit schaffen 3.1 täglich priorisieren priorisierte Menge offener Eskalationen 3.2 Eskalationen vorantreiben nein ja mit MA vereinbarte Maßnahmen Antworten, Maßnahmen, Änderungen #1 Kritikgespräche Vertrauenslevel steigern #2 Arbeitspaket bearbeiten
die Issue-Liste Tipp: unter Bemerkung Status und Vereinbarungen wie ein Logbuch mitführen
Schnelle Eskalationen müssen vorher geklärt sein Tipp: auch wenn es einem blöd vorkommt jeder hat ein anderes Verständnis von Kommunikation einfach einmal festlegen
die Kommunkationsmatrix Tipps: auf Handynummer bestehen die Eskalationswege mit darstellen die Kommunikationsregeln mit aufnehmen bei Kooperationen immer Pärchen bilden
Vertrauen steigern man kann sich sein Team nicht aussuchen ohne Zuverlässigkeit kann kein Vertrauen entstehen der Projektmanager muss aktiv daran arbeiten, dass Vertrauen im Team entsteht #3 Klarheit schaffen #1 Vertrauenslevel steigern neues Teammitglied (TM) Tipp: Verhaltensregeln kann man auch bei Kaffee kurz vereinbaren committed TM 1.1 Verhaltensprinzipien vereinbaren 1.2 Vertrauenslevel (VL) durch PJM beurteilen Vorerfahrung aus vorangeg. Projekten #2 VL VL Pool committed TM inkl. VL Info bzgl. VL des TM Anz. AP des TM 1 =0 fertig 1.3 initialer Auftrag für AP übergeordneter Prozess Arbeitspaket bearbeiten APs eigenständig bearbeiten Menge der APs des TM #2 Arbeitspakete bearbeiten Ergebnis des AP 1.4a öffentliches herzliches Lob gut Ergebnis+ Verhalten schlecht 1.4b persönliches Kritikgespr. ja 1. mal Kritik nein 1.4c Kritikgespr. mit Führungskr. ja wiederh. Kritik nein 1.4d Mitarbeiter aus Team freisetzen 1.5 gebührende Anerkennung zeigen (z.b. Party) MA der das Unternehmen verlassen sollte MA mit hohem Vertrauenslevel
Verhalten erzeugt Vertrauen #1 Sofort-Prinzip jeder meldet sich sofort, wenn er was braucht oder ein Problem hat keine Latenzen, wenig Aufwand bei Problembeseitigung #2 Direkt-Prinzip jeder kümmert sich selbst um seine Vorleistungen und Infos weniger Kommunikation, weniger Missverständnisse, direkte Qualitätsverantwortung #3 Vertragsprinzip alles ist ein Vertrag, Auftraggeber und -nehmer sprechen eine gemeinsame Sprache, Auftragnehmer managed seine Zusagen Wertschätzung, Einbeziehung, Verbindlichkeit #4 No-Surprises-Prinzip #1 #3 zusammen Fokus auf Qualität Tipp: Verhaltensregeln kann man auch bei Kaffee kurz vereinbaren
Das ist eine Selbstverstärkung! neue Aufgabe für den Projektmanager Verhalten verbessern mehr Kapazität für die wichtige Kommunikation Verhalten vereinbaren Verhalten schafft Verbindlichkeit Vertrauen ermöglicht Reduktion der Methoden Verbindlichkeit erzeugt Vertrauen