Management von Informationen Management Support Systeme (MSS) zur erfolgsorientierten Führungsunterstützung

Management von Informationen Management Support Systeme (MSS) zur erfolgsorientierten Führungsunterstützung Pantha rhei alles fließt sagte schon der griechische Philosoph Heraklit vor über 2000 Jahren. Das natürliche Phänomen des Wandels und der Entwicklung ist jedoch auch im 21. Jahrhundert gegenwärtig, und das mehr denn je. Unternehmungen sind gezwungen Strategien zu entwickeln, um mit der immer stärker werdenden Dynamik des Wettbewerbs mithalten zu können und um am Markt nachhaltig erfolgreich zu sein. Es gilt eine Flut an Daten zu bewältigen, relevante Informationen herauszufiltern und diese gezielt einzusetzen, um die strategischen Ziele der Unternehmung zu erreichen. Zudem spielen Informationen eine zentrale Rolle für Entscheidungen und für die Abstimmung von Prozessen in der Unternehmung. Seit den 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts wird vor allem durch den Einsatz von Computern versucht, dieser Flut an Informationen und Daten Herr zu werden: Die Finanzbuchhaltung, die Lohn- und Gehaltsverrechnung oder auch die Verkaufsabwicklung wurden als Individuallösungen automatisiert. In den 80er-Jahren brachten ERP-Systeme noch einmal einen entscheidenden Fortschritt, da mit ihrer Hilfe nun eine Vielzahl von betrieblichen Funktionen mit einem System zusammengefasst werden konnten. 1 Parallel mit der Zunahme und Verbreitung dieser Informations- und Kommunikationstechnik in den Unternehmungen hat sich eine neue Führungsaufgabe entwickelt: Das Informationsmanagement. 2 Das Informationsmanagement, kurz IM, umfasst alle zieladäquaten Planungs-, Organisations- und Steuerungsfunktionen im Hinblick auf den Informationsstand der Akteure eines Unternehmens 3. Durch den besseren Umgang mit Informationen in Unternehmungen sollen Informationen effizienter und effektiver genutzt werden. Damit hat das Informationsmanagement einige wesentliche Aufgaben zu erfüllen: 4 - Management der Informationswirtschaft (Management der Ressource Information und Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in erforderlicher Qualität) - Management der Informationssysteme (Gestaltung und Betrieb geeigneter technologischer Infrastruktur und dazu passender Softwaresysteme) - Führungsaufgaben (Auswahl einer zum IM passenden Aufbauorganisation, eines Personal- und Qualitätsmanagements) IM ist aber nicht nur Aufgabe großer Unternehmungen, denn aufgrund der breiten Verfügbarkeit und sinkender Preise ist Informations- und Kommunikationstechnik auch für Klein- und

Mittelbetriebe von Bedeutung: Diese Technik weist auch für KMUs ein großes Potential zur Gestaltung eines wettbewerbswirksamen Informationsmanagements auf. 5 Das Informationsmanagement hat in der Literatur einen fest verankerten Platz. Eine ausdrückliche Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Controlling und Informationsmanagement kommt dagegen jedoch kaum vor. 6 Eine mögliche Ursache dafür ist wohl, dass für kaum eine andere Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre so umstritten nach einer einheitlichen Definition gesucht wird, wie für das Controlling. 7 Die einschlägige Literatur ist durch eine Vielzahl an unterschiedlichen Konzeptionen geprägt, von einem einheitlichen Controllingbegriff ist man nach wie vor weit entfernt. Obwohl in der Literatur zahlreiche verschiedene Controlling-Konzeptionen zu finden sind, haben aber alle etwas gemeinsam: Zu den Hauptaufgaben des Controllings zählen Planung und Kontrolle 8 und der damit verbundene Bedarf der Informationsversorgung. Betriebliche Informationssysteme sind meist dadurch gekennzeichnet, dass sich Informationsangebot und Informationsnachfrage nicht decken. 9 Aus diesem Grund stellt die Ermittlung des tatsächlichen Informationsbedarfs der Entscheidungsträger Controller vor eine der größten Herausforderungen. Eine Methode zur Ermittlung des tatsächlichen Informationsbedarfs stellt die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren dar. Die Methode der kritischer Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors) zur Ermittlung des Informationsbedarfs des Managements wurde von ROCKHART 10 entwickelt und basiert auf der Hypothese, dass für jede Unternehmung einige wenige zentrale Erfolgsfaktoren existieren, von denen der Erfolg bzw. Misserfolg abhängt 11. Die Anwendung dieser Methode zur Bestimmung des Informationsbedarfs ergibt sich aus der Tatsache, dass Entscheidungsträger Informationen zu den kritischen Erfolgsfaktoren ihrer Unternehmung benötigen, um Entscheidungen treffen zu können. 12 Da der Informationsbedarf vom jeweiligen Entscheidungsträger abhängig ist, sind auch die kritischen Erfolgsfaktoren für jeden einzelnen Entscheidungsträger zu definieren. 13 Nach ROCKHART gibt es vier Quellen von kritischen Erfolgsfaktoren, die grundsätzlich unabhängig vom Entscheidungsträger zu berücksichtigen sind: 14 - die Branche und deren Struktur, - die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung innerhalb der Branche, - Umweltfaktoren (z.b. Konjunktur, Politik) und - temporäre Faktoren (z.b. saisonale Einflüsse). Um die individuellen kritischen Erfolgsfaktoren des Entscheidungsträgers abzuleiten, sollten in strukturierten Interviews allgemeine Informationen um unternehmungsspezifische Erfolgskriterien erweitert werden. 15 Neben den kritischen Erfolgsfaktoren selbst müssen jedoch auch Maßgrößen

gefunden werden, mit denen die Ausprägung der kritischen Erfolgsfaktoren gemessen werden können, so genannte Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators). 16 Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren und dazugehörige Leistungsindikatoren können sein: Kritische Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors) Unternehmenswert steigern Reklamationsquote senken Mitarbeiter qualifizieren Fluktuation senken Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators) Economic Value Added, Shareholder Value Reklamationsquote Schulungstage pro Mitarbeiter Fluktuation Tabelle 1: Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren und Leistungsindikatoren, Quelle: in Anlehnung an WANICZEK (2002), S. 104 ff. Wie anhand der Tabelle ersichtlich ist, kann der kritische Erfolgsfaktor Unternehmenswert steigern durch Leistungsindikatoren wie den Economic Value Added oder den Shareholder Value gemessen werden. Das Ziel die Mitarbeiter zu qualifizieren kann durch die Anzahl der Schulungstage pro Mitarbeiter gemessen werden. Die Ausprägungen der kritischen Erfolgsfaktoren Reklamationsquote senken und Fluktuation senken könne durch die Reklamationsquote bzw. die Fluktuation gemessen werden. Der große Vorteil dieser Methode zur Ermittlung des Informationsbedarfs liegt darin, dass die Informationssuche und -auswahl direkt vom strategischen Informationsbedarf des Entscheidungsträgers ausgeht. 17 So kann gewährleistet werden, dass sich der Informationsbedarf an der strategischen Ausrichtung bzw. Zielsetzung einer Unternehmung orientiert und diese dadurch gezielter verfolgt werden kann. Ist der Informationsbedarf erstmal bestimmt, bedarf es im nächsten Schritt der Auswahl eines geeigneten führungsunterstützenden und -fördernden Informationssystems, um die gewonnen Informationen als Grundlage für die Hauptaufgabe des Controllings, die Planung und Kontrolle, nützen zu können. Die Landschaft von derartigen Anwendungssystemen ist vielseitig und facettenreich. 18 Sie lassen sich anhand verschiedenster Kriterien klassifizieren, überschneiden sich vielfach oder werden in der Praxis oft in Kombination miteinander eingesetzt. Für die vielen und unterschiedlichen Arten bzw. Konzeptionen von Unterstützungssystemen wird heute meist der Überbegriff der Management Support Systeme (MSS) verwendet. 19

Management Support Systeme bauen auf operativen Administrations- und Dispositionssystemen (z.b. Verwaltung von Kundenstammdaten) einer Unternehmung auf und dienen in erster Linie der Bereitstellung von Information zur Entscheidungsunterstützung. 20 Diese operativen Systeme bilden wiederum die Grundlage für Daten und Informationen sind. Grundlage für Daten sind Zeichen. Ein Zeichen ist ein Symbol, das erst durch bestimmte Syntaxregeln eine Bedeutung und Stellung innerhalb des gesamten Zeichenvorrats bekommt. 21 Werden Zeichen einer Syntax (z.b. Alphabet) zugeordnet, spricht man von Daten. Daten wiederum stellen das Fundament für Informationen dar, welche als zweckorientiertes Wissen 22 definiert werden. Entscheidungen werden in weiterer Folge auf Basis von Informationen gefällt. Die Bereitstellung dieser Informationen zur Entscheidungsunterstützung am richten Ort, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Form ist Aufgabe von MSS. Entscheidung Informationen Management Support Systeme EIS DSS MIS Daten (aus Lagerbuchhaltung, Anlagenbuchhaltung, Materialwirtschaft, Kreditorenbuchhaltung, Debitorenbuchhaltung, Personalverrechnung, etc.) Mengenorientierte operative Systeme (Dispositions- und Administrationssysteme) Abbildung 1: Berichtspyramide und Systematisierung von Informationssystemen, Quelle: in Anlehnung an WANICZEK (2004), S. 120. HABERSTOCK unterteilt MSS in drei Kategorien 23 : - Management Information Systeme (MIS), - Decision Support Systeme (DSS) und - Executive Information Systems (EIS). MIS sind Systeme, die die gesamte Unternehmung in einem einzigen Informationssystem abbilden sollen und zeichnen sich durch ihre hohe Benutzerfreundlichkeit und die Bereitstellung von führungsrelevanten Informationen v.a. für die oberen Managementebenen aus. 24 Im Gegensatz zu MIS, bei denen die Bereitstellung von Informationen für Kontrollaufgaben im Vordergrund steht, ist primär die Suche und Beurteilung von Handlungsalternativen zentrales Merkmal von DSS, d.h. DSS sind weniger auf die Problemsuche als vielmehr auf die effektive Unterstützung bei der Lösung von Problemen gerichtet. 25

Management Support Systeme Management Information Systeme Decision Support Systeme Executive Information Systeme Abbildung 2: Bezugsrahmen für Management Support Systeme, Quelle: HABERSTOCK (2000), S. 46 (leicht modifiziert). EIS dienen der Unterstützung der oberen Führungsebenen und sollen die Aufbereitung von entscheidungsrelevanten Daten zu hochwertigen Informationen ermöglichen und sollten in diesem Zusammenhang speziell auf den jeweiligen Entscheidungsträger zugeschnitten sein und sich flexibel adaptieren lassen. EIS greifen auf Daten aus operativen Systemen und Data Warehäuser, auf unternehmungsexterne Daten und teilweise auch auf eigens für die EIS konzipierte Datenbanken für weiche Daten (z.b. Betriebsklima) zu und bereiten somit quantitative und qualitative Daten auf. Ihr Einsatzschwerpunkt liegt v.a. in der Problemerkennung und -analyse. 26 Anwendungskreis Top- Management Mittleres Management Unteres Management Managment Information System (MIS) Decision Support System (DSS) Executive Information System (EIS) Operative Ebene Administrative und Dispositive Systeme 1960 1970 1980 1990 2000 Zeit Abbildung 3: Entwicklung der Management Support Systeme, Quelle: HABERSTOCK (2000), S. 46 (leicht modifiziert).

Obige Abbildung (Abbildung 3) zeigt eine zusammenfassende Darstellung der zeitlichen Entwicklung der erwähnten Informationssysteme zur Führungsunterstützung (MIS, DSS, EIS und administrative und dispositive Systeme), sowie den jeweiligen Kreis der Anwender, bzw. die primären Empfänger derartiger Systeme. MIS DSS EIS MIS DSS EIS Kontrollsystem Berichtssystem (Zusatz-) Informationssystem Qualitative Daten Quantitative Daten v.a. rechnungswesenbasierte Daten Abbildung 4: Zusammenfassende Darstellung der MSS, Quelle: WALL (2006), S. 306 (leicht modifiziert). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass MSS dank ihrer Funktionalitäten äußerst geeignete Instrumente sind, um im Zeitalter zunehmender Informationsüberflutung die Controllingfunktionen der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle bestmöglich zu erfüllen. 27 Insbesondere EIS sind durch ihre zahlreichen Funktionen und den Zugriff auf qualitative und unternehmungsexterne Daten geeignete Instrumente der Informationsbereitstellung, wodurch diese einen wesentlichen Beitrag zu einer erfolgsorientierten und nachhaltigen Unternehmungsführung beitragen.

AUTORENHINWEISE: Dipl.-Ing. Dr. techn. Christian Theuermann ist Leiter der Kaufmännischen Verwaltung der Kostmann- Gruppe. Darüber hinaus ist er als Lektor am Studiengang Rechnungswesen und Controlling an der FH CAMPUS 02 Graz tätig. Zuvor war er Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz sowie Geschäftsführer des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure (WING). Jutta Orso ist Studierende am Fachhochschulstudiengang Rechnungswesen und Controlling an der FH Campus02 Graz. Sie verfasste ihre Abschlussarbeit zum Thema Konzeption eines Managementinformationssystems für eine Dienstleistungsunternehmung Am Beispiel der Jöbstl Warehousing & Fashion GmbH unter Berücksichtigung der DIN EN ISO 9001:2000.

Literaturhinweise: 1 Vgl. SAMTLEBEN, M./STADLBAUER, F./HESS, T. [2006]: Anwendungssystemintegration im Controlling: aktueller Stand und wichtige Trends, in: ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management, 50 (2006), 2, S. 86-92. 2 Vgl. THOMMEN, J./ACHLEITNER, A. [2003]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 4. Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003, S. 940. 3 WALL, F. [2006]: Informationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 4. 4 Vgl. KLEIN, R./SCHOLL, A. [2004]: Planung und Entscheidung, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2004, S. 22 f. 5 Vgl. THOMMEN, J./ACHLEITNER, A. [2003]: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 4. Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003, S. 940. 6 Vgl. WALL, F. [2006]: Informationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 57. 7 Vgl. KÜPPER, H. [2005]: Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 4., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2005, S. 3. 8 Vgl. HORVÁTH, P. [2006]: Controlling, 10., vollständig überarbeitete Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 149. 9 Vgl. BERTHEL, J. [1975]: Betriebliche Informationssysteme, Stuttgart: J. B. Metzlersche Verlagsbuchhandlung und Carl Ernst Poeschel Verlag GmbH, 1975, S. 26 f. 10 Vgl. ROCKHART, J. [1979]: Chief Executives define their own data needs, in: HBR Harvard Business Review, 14 (1979), 2, S. 81-93. 11 REICHMANN, T. [2006]: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools: Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 567. 12 Vgl. KRCMAR, H. [2005]: Informationsmanagement, 4. Auflage, Berlin: Springer-Verlag, 2005, S. 63. 13 Vgl. REICHMANN, T. [2006]: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools: Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 567. 14 Vgl. ROCKHART, J. [1979]: Chief Executives define their own data needs, in: HBR Harvard Business Review, 14 (1979), 2, S. 81-93. 15 Vgl. REICHMANN, T. [2006]: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools: Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 567. 16 Vgl. WANICZEK, M. [2002]: Berichtswesen optimieren: So steigern Sie die Effizienz in Reporting und Controlling, Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2002, S. 101. 17 Vgl. HORVÁTH, P. [2006]: Controlling, 10., vollständig überarbeitete Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 343. 18 Vgl. WALL, F. [2006]: Informationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 289. 19 Vgl. GLADEN, W. [2003]: Kennzahlen- und Berichtssysteme: Grundlagen zum Performance Measurement, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 2003, S. 262. 20 Vgl. HABERSTOCK, P. [2000]: Executive Information Systems und Groupware im Controlling: Integration durch das Prozessorientierte Team-Controllingsystem (ProTeCos), Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 2000, S. 43. 21 Vgl. KRCMAR, H. [2005]: Informationsmanagement, 4. Auflage, Berlin: Springer-Verlag, 2005, S. 14 f. 22 WITTMANN, W. [1959]: Unternehmung und unvollkommene Information, Köln: Westdeutscher, 1959, S. 14. 23 Vgl. HABERSTOCK, P. [2000]: Executive Information Systems und Groupware im Controlling: Integration durch das Prozessorientierte Team-Controllingsystem (ProTeCos), Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 2000, S. 43 ff. 24 Vgl. HABERSTOCK, P. [2000]: Executive Information Systems und Groupware im Controlling: Integration durch das Prozessorientierte Team-Controllingsystem (ProTeCos), Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 2000, S. 47. 25 WALL, F. [2006]: Informationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 290. 26 Vgl. WALL, F. [2006]: Informationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 291ff. 27 Vgl. WALL, F. [2006]: Informationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2006, S. 305.