Vorwort Seite 1. Vorwort

Vorwort Seite 1 Vorwort Auf der Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität wurden in den letzten Jahren die Konzepte und Instrumente des Lean-Production- Managements wiederentdeckt. Waren es bisher vor allem Unternehmen aus der sachgüterproduzierenden Wirtschaft, die unter einem immer größer werdenden Wettbewerbs- und Kostendruck versucht haben, ihre Produktionsprozesse zu verschlanken und weniger verschwenderisch mit knappen Ressourcen umzugehen, nehmen in den letzten Jahren vermehrt auch die Bemühungen in unterschiedlichen Dienstleistungssektoren zu, mit den Tipps und Tools des Lean-Production-Managements die Produktivität der Leistungserstellungsprozesse zu erhöhen. Was es heißt, Dienstleistungsarbeit nach den Lean Prinzipien zu organisieren, ist dabei jedoch umstritten. Von der ursprünglichen Idee der kontinuierlichen Verbesserung und Produktivitätssteigerung durch Vermeidung von Verschwendung bleibt in der Praxis häufig nur wenig übrig. Produktivitätsgewinne werden in Profit- wie Non-Profit-Organisationen oftmals erst in Krisensituationen durch Personalfreisetzung und Mehrarbeit der verbleibenden Mitarbeiter erzielt. Begriffe wie Lean Service, Lean Management oder Lean Administration sind so in Teilen bevor die Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens verstanden worden ist schon verbrannt. Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr. Darüber ist schnell Einigkeit zu erzielen. Wie aber kann man die Fach- und Führungskräfte befähigen und motivieren, Altbekanntes, aber nicht Bewährtes zu überdenken und sich für die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsabläufe einzusetzen, um am Ende im besten Fall alle Leistungen aus dem Produktprogramm möglichst bedarfsgerecht und verschwendungsarm in einem synchronen Produktionssystem zu erbringen? Erlauben die Besonderheiten von internen wie externen Dienstleistungen überhaupt eine Anwendung der Tipps und Tools aus der Sachgüterproduktion? Sowohl in Wissenschaft als auch Beratung werden die Möglichkeiten und Grenzen des branchenübergreifenden Lernens aus Erfahrungen insbesondere auch aus Fehlern sehr unterschiedlich eingeschätzt. Während im Lean-Production-Management mitunter behauptet wird, dass das über Jahrzehnte gewachsene Erfahrungswissen über typische Verschwendungsarten inklusive der in der Sachgüterproduktion bewährten Lösungsansätze auch wertvolle Impulse für Produktivitätssteigerungen von Dienstleis-

2 Seite Vorwort tungsprozessen leisten würde 1, wird im Dienstleistungsmanagement zum Teil versucht, sich mit dem Hinweis auf die Besonderheiten der Dienstleistungsproduktion gegen das Thema Produktivitätssteigerung zu immunisieren. Die erforderliche Bereitstellungsleistung, die Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess oder die Immaterialität des Ergebnisses der Leistungserstellung setzen andere Rahmenbedingungen als in der Sachgüterproduktion, so die gängige Argumentation. 2 Gründe dafür zu finden, warum Dienstleistungen nicht produktiver erbracht werden können, scheint sich immer noch höherer Beliebtheit zu erfreuen, als sich intensiver mit den Möglichkeiten und Grenzen der Effizienzsteigerung von Dienstleistungsprozessen auseinanderzusetzen. Da die Qualität und die Produktivität von Dienstleistungen nicht (wie bei Sachgütern) gleichzeitig gesteigert werden (können) 3, wird eine kritische Reflexion der Lean-Production- Ansätze bisher häufig gemieden. Im Fokus des Dienstleistungsmanagements steht auch heute noch dominant die Frage, wie man mit qualitativ verbesserten Serviceangeboten auf die Probleme und Wünsche der Kunden eingehen kann. Wie bestehende oder auch neue Dienstleistungen mit Produktivitätssteigerungen marktfähiger gemacht werden können, gerät dabei oftmals aus dem Blick. Ist Produktivität aber tatsächlich eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Stehen den Sachgüterherstellern, weil sie materielle Güter produzieren, alle Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Arbeitsprozesse zur Verfügung, während Dienstleister hier nur in einem sehr begrenzten Raum agieren können? Haben die im Dienstleistungsmanagement diskutierten Prozessbesonderheiten 4, wie die Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstel- 1 Vgl. Womack/Jones 2004. 2 Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993; Spath/Ganz (Hrsg.) 2008. Das Gros der Dienstleistungen lässt sich kaum bis gar nicht organisieren. Ruhm 2010, S. 2. Es gibt Branchen, wo Produktivitätszuwächse begrenzt sinnvoll sind, etwa bei Dienstleistungen. Tim Jackson in einem Interview, vgl. Spiegel Online (Hrsg.) 2011. 3 Anderson/Fornell/Rust 1997, S. 129. 4 Dienstleistungen implizieren im Gegensatz zur Produktion zahlreiche Aspekte der Kommunikation und der Kooperation mit dem sogenannten»externen Faktor«Kunde während des integrativen Leistungserstellungsprozesses. In der Produktion erfolgt die Arbeit relativ unbeeinflusst von externen Faktoren (Autonomie der Produktion), in der Dienstleistung reicht der Einfluss des externen Faktors unterschiedlich weit in den Arbeitsprozess hinein (Heteronomie der Dienstleistung). Strategische Partnerschaft Produktivität von Dienstleistungen (Hrsg.) 2012, S. 1 f.

Vorwort Seite 3 lungsprozess sowie das Vorhalten der für die Leistungserbringung erforderlichen Bereitstellungsleistung, die bei näherer Betrachtung gar nicht so besonders sind, weil sie sehr treffend auch die Produktion vieler Sachleistungen charakterisieren, 5 überhaupt den entscheidenden Einfluss auf die Optionen zur Produktivitätssteigerung? Oder spielen andere Prozesscharakteristika, wie etwa unkalkulierbare Nachfrageschwankungen und damit einhergehende Probleme temporär unausgelasteter Produktionskapazitäten oder nicht beeinflussbare Arbeitsbedingungen bei der Leistungserbringung vor Ort (auf der Baustelle etc.), gegebenenfalls eine viel bedeutsamere Rolle bei der Suche nach bisher ungenutzten Möglichkeiten, die Produktivität von Produktionsprozessen zu erhöhen? Werte zu schaffen ohne unnötige Verschwendung welche Leitlinie wirtschaftlichen Handelns könnte besser in eine Zeit passen, in der der verschwenderische Umgang mit knappen Ressourcen immer häufiger beklagt und Ansatzpunkte für Produktivitätssteigerungen jenseits von Cost-Cutting und Arbeitsverdichtung händeringend gesucht werden. Grund genug also, den Blick zu öffnen und die Suche nach Konzepten und Instrumenten zum verschwendungsarmen Arbeiten in einem branchenübergreifenden Lernprozess anzugehen: Was können Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen voneinander lernen, wenn es darum geht, knappe Ressourcen möglichst wertschöpfend zu verwenden? Unter welchen Bedingungen können die Tipps und Tools des Lean-Production-Managements einen Beitrag dazu leisten, unnötige Verschwendung zu entdecken und zu vermeiden? Wo stoßen die mitunter als Patentrezepte dargestellten Konzepte und Instrumente des Lean-Production-Managements aber auch an ihre Grenzen oder ist ihr Einsatz gegebenenfalls sogar kontraproduktiv? Mit dem vorliegenden Band möchten wir einen Beitrag leisten, diesen branchenübergreifenden Lernprozess zu systematisieren und damit Impulse geben, sich jenseits mancher allzu pauschaler Handlungsempfehlungen und Ma- 5 Hinzu kommt, dass die im Dienstleistungsmanagement bevorzugt diskutierten Prozessbesonderheiten nicht für alle Dienstleistungen gelten. Vgl. Kerka/Kriegesmann 2012.

4 Seite Vorwort nagementmoden selbst zu orientieren und nach Mitteln und Wegen zu suchen, die auch unter erschwerten Bedingungen ermöglichen, ressourcenschonender zu arbeiten nicht allein, um das Bestehende zu verbessern, sondern um Mittel zu gewinnen, die für Investitionen in die Zukunft benötigt werden. Bei allen Beteiligten, die uns mit ihren Erfahrungen im Rahmen von Expertengesprächen, Fallstudien und Workshops unterstützt haben, möchten wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken. Wir würden uns freuen, wenn die Ergebnisse einen Beitrag dazu leisten, die knappen Mittel für die Produktivitätsförderung produktiver zu nutzen. Bochum, im März 2014 Friedrich Kerka

Inhaltsverzeichnis Seite 5 Inhaltsverzeichnis Vorwort 1 Inhaltsverzeichnis 5 1 Keine einfache Frage Wie besonders sind die Dienstleistungsbesonderheiten für das produktive Arbeiten? 15 1.1 Produktivität eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? 15 1.2 Auf der Suche nach den Ursachen unproduktiven Arbeitens Was erschwert das produktive Arbeiten in der (Service-) Industrie? 17 1.2.1 Zur Tragfähigkeit der Dichotomie von Sach- und Dienstleistung 18 1.2.2 Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen bei Sach- und Dienstleistungen Ein Strukturierungsrahmen 23 1.2.3 Von der Beschreibung von Idealtypen zur Charakterisierung von Realtypen des (un-)produktiven Arbeitens 28 1.3 Was können Dienstleister von Sachgüterherstellern lernen (et vice versa)? 34 1.3.1 Die Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen eröffnet Lernchancen zur Produktivitätssteigerung 34 1.3.2 Auf der Suche nach bewährtem Gestaltungswissen zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktivität das Projektdesign 35 1.4 Literatur- und Quellenverzeichnis 42 2 Blick über Branchengrenzen Wer arbeitet wie (un-)produktiv und warum? 49 2.1 Verschwendung durch Überproduktion Warum werden Sach- und Dienstleistungen über Bedarf produziert? 57 2.1.1 Überproduktion kein unbekanntes Phänomen auch in der Dienstleistungsproduktion 57 2.1.2 Den Ursachen auf der Spur Warum wird oft über Bedarf produziert? 61 2.1.3 Bedarfsgerecht produzieren Das japanische Erfolgsrezept der Pull-Produktion 66 2.1.4 Möglichkeiten und Grenzen der Pull-Produktion Ist die Flexibilisierung des Anbietersystems (immer) der Königsweg zur Vermeidung von Überproduktion? 74

6 Seite Inhaltsverzeichnis 2.1.5 Auf der Suche nach intelligenten Steuerungsmechanismen zur Vermeidung von Überproduktion 83 2.1.6 Lessons Learned Weniger auf Vorrat zu produzieren, ist häufig mehr 89 2.1.7 Literatur- und Quellenverzeichnis 92 2.2 Produzieren mit geringen Beständen Eine nicht erreichbare Vision im Dienstleistungsmanagement? 101 2.2.1 Bestände sind ein Indiz für Verschwendung oder doch nicht immer? 101 2.2.2 Auf der Suche nach dem optimalen Bestand an Fertig- und Zulieferteilen Wie Sie die Lagerhaltung Ihres Unternehmens optimieren 105 2.2.3 Der Umgang mit Beständen in anderen Unternehmensbereichen Beispiel: Ersatzteilbevorratung im Instandhaltungsmanagement 124 2.2.4 Wovon sollte man möglichst noch (keine) Bestände haben? Beispiel: Forderungsbestände, Kassenbestände und mehr 132 2.2.5 Wie sieht Ihr Informationsstand über die Kundenprobleme und Lösungsmöglichkeiten von heute und morgen aus? 136 2.2.6 Lessons Learned Wer alte Gewohnheiten der Bevorratung hinterfragt, befindet sich schon auf dem Weg der Verbesserung 146 2.2.7 Literatur- und Quellenverzeichnis 147 2.3 Wartezeiten als Produktivitätsproblem Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können 159 2.3.1 Wartezeiten als Indiz für muda oder auch muri und mura? Lean Production zwischen Anspruch und Wirklichkeit 159 2.3.2 Auf der Suche nach Möglichkeiten zur Vermeidung effizienzmindernder Wartezeiten Was kommt unter welchen Bedingungen (nicht) in Betracht? 164 2.3.3 Vermeidung von Über- und Unterauslastungssituationen durch Neuverteilung der Aufgaben und Abstimmung der Arbeitsprozesse 176 2.3.4 Vermeidung von Über- und Unterauslastungssituationen durch Flexibilisierung des Produktionssystems 187 2.3.5 Vermeidung von Verschwendung, Überlastung und Unausgeglichenheit durch Stabilisierung des Arbeitsvolumens 197 2.3.6 In- und Outsourcing von Wartezeiten Optionen jenseits harmonischer Vorstellungen über Servicequalität 205 2.3.7 Lessons Learned Weniger verschwenderisch mit der knappen Ressource Zeit umzugehen wäre mehr 211 2.3.8 Literatur- und Quellenverzeichnis 218

Inhaltsverzeichnis Seite 7 2.4 Verschwendung durch unnötige Transporte Ist die Behandlung von Logistikdienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? 227 2.4.1 Just-in-Time-Produktion von Sach- und Dienstleistungen Teil der Lösung oder des Problems des verschwenderischen Umgangs mit knappen Ressourcen? 227 2.4.2 Weniger Bestände, mehr Transporte Der oft vergessene Interessenkonflikt im Lean-Production-Management 230 2.4.3 Umsetzungsvoraussetzungen und Erfolgsbedingungen der Just-in-Time-Organisation von Wertschöpfungsprozessen 241 2.4.4 Zu den Grenzen der Just-in-Time-Organisation von Wertschöpfungsprozessen 250 2.4.5 Lessons Learned Ziel- und Interessenkonflikte sollten bei der Prozessoptimierung wieder eine größere Beachtung finden 252 2.4.6 Literatur- und Quellenverzeichnis 258 2.5 Produktivitätsverluste durch unnötige Bewegung und Wege Sich bewegen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten 267 2.5.1 Zwei Perspektiven auf das Thema Bewegung gesundheitsfördernd oder verschwenderisch? 267 2.5.2 Wie sollte man sich bei der Arbeit (nicht) bewegen? 271 2.5.3 Jenseits des Kurierens an Symptomen Wie sehen die Arbeitssysteme von morgen aus? 273 2.5.4 Integration des Kunden in (Dienst-)Leistungsprozesse Implikationen für das Gesundheits- und Lean-Production- Management 282 2.5.5 Lessons Learned Die Verbindung von Gesundheits- und Lean- Production-Management eröffnet Potenziale für ressourcenschonendes Arbeiten 284 2.5.6 Literatur- und Quellenverzeichnis 286 2.6 Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? 293 2.6.1 Fehlerfrei Arbeiten Leitlinie des Lean-Production-Managements 293 2.6.2 Tipps und Tools des Lean-Production-Managements Wie man Fehler erst gar nicht zulässt oder zumindest schnell abstellt 298 2.6.3 Der Kunde als zusätzliche Fehlerquelle oder Partner bei der Fehlererkennung und -vermeidung? 312 2.6.4 Sind Fehler immer kontraproduktiv? Kreative Fehler als Voraussetzung einer Innovationskultur 316

8 Seite Inhaltsverzeichnis 2.6.5 Lessons Learned Weniger pauschale Handlungsempfehlungen wären mehr 318 2.6.6 Literatur- und Quellenverzeichnis 319 2.7 Prozessübererfüllung ein weitgehend vernachlässigtes Produktivitätsproblem im Dienstleistungsmanagement 327 2.7.1 Prozessübererfüllung wenn zusätzliche Dienstleistungen zum Problem für die Kunden werden 327 2.7.2 Auf der Suche nach Leistungen ohne (Mehr-)Wert Welche Ihrer Dienstleistungen stellen lediglich Schein-, Blind- oder sogar Fehlleistungen dar? 333 2.7.3 Den Ursachen der Prozessübererfüllung auf der Spur Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? 344 2.7.4 Weniger Dienstleistung ist häufig mehr Wie unproduktive Blind- und Fehlleistungen vermieden werden können 361 2.7.5 Lessons Learned Das Motto Viel hilft viel überzeugt auch im Dienstleistungsmanagement nicht 376 2.7.6 Literatur- und Quellenverzeichnis 379 3 Lessons Learned Was Dienstleister von Sachgüterherstellern (nicht) lernen können 389 3.1 Die sieben Verschwendungsarten des Lean-Production- Managements sind auch gängige Produktivitätskiller in Dienstleistungsprozessen 395 3.1.1 Verschwendung im Sektorenvergleich Welchen Einfluss haben die sieben Verschwendungsarten auf die Produktivität? 395 3.1.2 Weitere Perspektiven auf den verschwenderischen Umgang mit knappen Ressourcen 403 3.1.3 Literatur- und Quellenverzeichnis 408 3.2 Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen variieren Die Dienstleistungsbesonderheiten sind jedoch keine Entschuldigung für unproduktives Arbeiten 415 3.2.1 Produktivitätshemmnisse im Leistungserstellungsprozess ein Sektorenvergleich 417 3.2.2 Produktivitätshemmnisse im Leistungsvereinbarungsprozess ein Sektorenvergleich 427 3.2.3 Literatur- und Quellenverzeichnis 432

Inhaltsverzeichnis Seite 9 3.3 Weniger verschwenderisch zu arbeiten wäre mehr Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar 437 3.3.1 Zur Verbreitung der Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten 438 3.3.2 Zum Zusammenhang von Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen 451 3.3.3 Zu den Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Tipps und Tools des Lean-Production-Managements 458 3.3.4 Literatur- und Quellenverzeichnis 469 3.4 Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung sollte zur Leitlinie für die Produktion von Dienstleistungen werden 477 3.4.1 Zu den Grenzen der Kundenorientierung 477 3.4.2 Veränderungen zum Besseren erfordern eigene Orientierung 483 3.4.3 Literatur- und Quellenverzeichnis 487 4 Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Produktivitätsförderung Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten heran? 493 4.1 Zum aktuellen Stand der Produktivitätsförderung Wie Unternehmen versuchen produktiver zu werden 499 4.1.1 Qualitäts-, Prozessmanagement und mehr Der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Objekt des Managements 499 4.1.2 Was hat sich (nicht) bewährt? Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Managements von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen 500 4.1.3 Literatur- und Quellenverzeichnis 512 4.2 Weniger technokratische Verwaltung und Veränderungsaktionismus wären mehr Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden können 517 4.2.1 Arbeitsintegriertes Lernen der Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten die Vision der Lernenden Organisation 519 4.2.2 Auf dem Weg zur verschwendungsarmen Organisation Sich auf das Machbare konzentrieren 528 4.2.3 Was Lean-Coaches von der Philosophie des verschwendungsarmen Produzierens von Dienstleistungen lernen können 534 4.2.4 Literatur- und Quellenverzeichnis 549

10 Seite Inhaltsverzeichnis 4.3 Persönlichkeiten, die Führungsfunktionen in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen übernehmen, gefragt! 555 4.3.1 Ohne eigene Werte ist die Idee des Werteschaffens ohne unnötige Verschwendung nicht zu vermitteln 555 4.3.2 Vorleben statt Vorschreiben sollte wieder zur Leitlinie der Mitarbeiterführung werden 557 4.3.3 Literatur- und Quellenverzeichnis 560 5 Anhang Tipps zur Selbsteinschätzung und zur Entwicklung eines Kompetenzentwicklungsprogramms 563 5.1 Wie ist es um die Veränderungskompetenz der Fachund Führungskräfte in Ihrem Unternehmen bestellt? 563 5.2 IAI-Modulprogramm zum verschwendungsarmen Arbeiten 565 5.3 Literatur- und Quellenverzeichnis 567 6 Autoren und Ansprechpartner zum verschwendungsarmen Arbeiten 571

Autoren und Ansprechpartner Seite 571 6 Autoren und Ansprechpartner zum verschwendungsarmen Arbeiten Sebastian Albers, M. Sc., geb. 1987, Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit dem Schwerpunkt Physikalische Technologien an der Fachhochschule Münster, studienbegleitende Praxisstationen bei der Hella KGaA Hueck & Co., der LOTSE GmbH, der PricewaterhouseCoopers AG und der Siemens AG, von 2012 bis 2013 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.v. Arbeitsschwerpunkte: Lean Healthcare, Dienstleistungsmanagement Professor Dr. Friedrich Kerka, Dipl.-oec., geb. 1966, Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum, von 1994-1997 wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.v. und von 1997-2001 am Institut für Arbeitswissenschaft, Lehrstuhl Arbeitsökonomie an der Ruhr-Universität Bochum, von 2001-2009 Geschäftsführer des Instituts für angewandte Innovationsforschung, seit 2004 geschäftsführender Gesellschafter der Prof. Staudt Innovation-Consulting GmbH, seit 2005 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Gelsenkirchen (im März 2012 umbenannt in Westfälische Hochschule Gelsenkirchen Bocholt Recklinghausen), seit 2009 Forschungsprofessor und seit 2012 geschäftsführender Vorstand des Instituts für angewandte Innovationsforschung, seit 2011 Vorstandsmitglied des Westfälischen Energieinstituts, seit 2012 Vertrauensdozent der Heinrich-Böll-Stiftung. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmerisches Ideen- und Innovationsmanagement, Technologietransfer und Innovationspolitik. Alexander Knickmeier, M. A., geb. 1982, Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum und an der Universidad Complutense in Madrid, seit 2010 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für angewandte Innovationsforschung. Arbeitsschwerpunkte: Innovationsmanagement, F&E-Management, quantitative und qualitative Sozialforschung. Professor Dr. Bernd Kriegesmann, Dipl.-oec., geb. 1963, Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum, von 1989 bis 1991 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.v., von 1991 bis 1993 Fachreferent beim Bundesminis-

572 Seite Autoren und Ansprechpartner terium für Forschung und Technologie (Innovationsförderung), von 1993 bis 2000 Geschäftsführer des Instituts für angewandte Innovationsforschung, von 2000 bis 2008 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Gelsenkirchen, seit 2002 Vorstandsvorsitzender des Instituts für angewandte Innovationsforschung, seit 2008 Präsident der Westfälischen Hochschule Gelsenkirchen Bocholt Recklinghausen (ehemals Fachhochschule Gelsenkirchen), Herausgeber der Berichte aus der angewandten Innovationsforschung sowie der Reihe Innovation: Forschung und Management. Arbeitsschwerpunkte: Innovationsmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung. Stephan Nottmeier, Dipl.-Wirt.-Ing., M. Sc., geb. 1984, Studium des Wirtschaftsingenieurwesens im Fachbereich Maschinenbau an der Fachhochschule Münster, von 2008 bis 2011 angestellter Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Projektmanagement und Lean Management Consulting, seit Oktober 2011 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für angewandte Innovationsforschung und Promotionsstudent an der Ruhr-Universität-Bochum. Arbeitsschwerpunkte: Lean Production, Lean Services, Lean Administration, Prozessoptimierung, Kontinuierliche Verbesserungsprogramme (KVP).