Thema 8 (Vortrag 2): Markteintritt in China: Die Beispiele VW/Audi und BMW
Inhalt des Vortrages Warum China? Charakteristika des PKW-Marktes in China Automobilstandorte in der VR China Marktbearbeitungsstrategie von Volkswagen Marktbearbeitungsstrategie von BMW Wesentliche Unterschiede beider Automobilunternehmen Gestaltungsempfehlungen für den Markteintritt neuer Wettbewerber Zusammenfassung und Ausblick
Warum China? Differenzierungsstrategie mit Ausweitung des Modellprogramms erfordern i.d.r. Skaleneffekte zur Senkung der Fixkosten PKW-Markt in China mit jährlichem Wachstum von > 15 % attraktive Steuermodelle für ausländische Investoren China wird mittelfristig zum drittgrößten PKW-Markt weltweit
Charakteristika des PKW-Marktes in China Kundenstruktur des chin. PKW-Marktes bis 1995: Kunden der Pioniere und frühe Folger im öffentlichen Sektor sowie im Taxigewerbe seit 1995: überproportionales Wachstum des Privatkundensegments PKW-Produktion in China Überproportionales Wachstum des kostensensitiven Kleinwagensegments. Deutliches Wachstum des Premiumsegments. Marktzugang neben Exporten nur über Joint-Ventures mit chin. Partner möglich.
Automobilstandorte in der VR China T N führende chin. PKW-Hersteller als neue JV-Partner für westliche PKW-Hersteller: SAIC Shanghai Dongfeng Guangzhou Chang an Chongqing FAW Changchun TAIC Tianjin BAIC Beijing
Marktbearbeitungsstrategie von VW (Kleinwagen- und Premiumsegment) Phase 1: Aufbauphase (1984-1990) Beginn der Verhandlungen mit der chin. Regierung Ende 70er Jahre VW akzeptiert SAIC als JV Partner (Shanghai Volkswagen Automotive Ltd., SVW) VW erster westlicher Autohersteller in China Aufbau einer arbeitsintensiven Produktion und eines Zuliefernetzwerk einziger Modell ist der VW Santana Local content >60% Absatz p.a. 15.000 Marktanteil < 30% Marktposition No. 2 Phase 2: Ausbauphase (1991-1996) Gründung der First Automotive Works-Volkswagen Ltd. in Changchun Fertigung von weiteren VW- (Kleinwagen) sowie von Audi-Modellen (Premium) Ausbau der Fertigungskapazitäten von SVW für Modell Santana Kunden: Regierungsbehörden und Taxibetriebe Local content >90% Absatz p.a. 200.000 Marktanteil > 50% Marktposition No. 1 1996: VW Marktführer in China
Marktbearbeitungsstrategie von VW (Kleinwagen- und Premiumsegment) Phase 3: Verschärfter Wettbewerb (1997-2001) weitere Wettbewerber drängen auf den Markt (Toyota, GM, Hyundai,...) verlangsamtes Absatzwachstum für VW-Modelle Diversifikationsstrategie Ende der Marktdominanz des Modells Santana 2001 Local content >90% Absatz p.a. 350.000 Marktanteil > 50% Marktposition No. 1 Phase 4: WTO-Beitritt + Liberalisierung des chin. Marktes (seit 2002) verstärkte Kundenbindung: Finanzdienstleistungen, Preissenkungen, Diversifikationsstrategie, Kostensenkung kontinuierlicher Verlust von VW-Marktanteilen Verlust der Marktführerschaft an SAIC-GM Audi-Anteile im Premiumsegment können weiter ausgebaut werden Local content >95% Absatz p.a. 550.000 Marktanteil 17% Marktposition No. 2 2006: China nach Europa immer noch wichtigster Auslandsmarkt für Volkswagen
Marktbearbeitungsstrategie von BMW (Premiumsegment) Phase 1: Markteintritt (1993-1999) Beginn der Verhandlungen mit der chin. Regierung Repräsentanz in Peking Marktbearbeitung über Exporte: Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Marktkenntnisse risikoarmer und weniger kostenintensiver Markteintritt über chinesische Absatzmittler Local content 0% Absatz p.a. 683 Marktanteil < 1% Marktposition k.a. Phase 2: Aufbauphase und JV-Vorbereitung (2000-2002) Nischenstrategie (Premiumsegment) bis 2002 weiterhin Exporte von PKW parallel dazu JV-Verhandlungen Missachtung der Empfehlung der staatlichen Planungskommission; Wahl des ersten privatisierten LKW-Herstellers Brilliance politische Verfolgung u. Enteignung der Hauptanteilseigner von Brilliance Verschleppung des staatlichen Genehmigungsverfahrens bis 2003 Best Cars 2003 Award China für BMW-Modelle Made in Germany Local content 0% Absatz p.a. 25.000 Marktanteil < 3% Marktposition No. 3 2002: ausschließliche Marktbearbeitung durch Exporte Wahl eines ungeeigneten JV-Partners
Marktbearbeitungsstrategie von BMW (Premiumsegment) Phase 3: WTO-Beitritt + Liberalisierung des chin. Marktes (seit 2003) Gründung des JVs BMW Brilliance Automotive Co. Ltd. im Shenyang Start der Fertigung zunächst im Bausatz-Verfahren erhöhte Importzölle in China hergestellte PKW teurer als Konkurrenzmodelle Made in China und verfehlte Modellpolitik Absatzeinbruch: Preisnachlässe, Finanzierungsdienstleistungen, Qualitätsoffensive, emotionale Markendarstellung ( Bau-Ma = edles Pferd) unzureichendes Vertriebsnetz Local content < 25% Absatz p.a. 26.700 Marktanteil < 2% Marktposition No. 2 2006: Europa und USA dominieren Auslandsmarkt von BMW: Erwartungen in China konnten bisher nicht erfüllt werden
Wesentliche Unterschiede beider Automobilunternehmen Markteintritt + Pionier (1984) + früher Folger (1991) o später Folger (2003) Kooperation mit Reg. + Nähe + Nähe - Distanz Steuerabgaben + reduziert + reduziert - normal / Erhöhung Importzölle Partnerwahl im JV + SAIC (etabliert) + FAW (etabliert) - Brilliance (LKW-Hersteller) Synergien zw. JVs - SAIC (separat) - FAW (separat) Zuliefersystem Facharbeiter Vertriebsnetz Reaktion auf Marktveränderungen Technolog. Know-how Abfluss Hersteller mit Verlusten Überkapazitäten + vorhanden + vorhanden - nicht vorhanden + vorhanden + vorhanden o Abwerbung von Toyota + von SAIC + von FAW - unzureichend (Brilliance geograph. Lage + Wachstumsregionen (Shanghai, Changchun) - rückständig (Shenyang) Kunden (JV-Beginn) Markteintrittssituationen + Regierung, Taxis + Regierungsbehörden - ausschließlich Privatkunden Marktposition (bis 2002) + No. 1 (Klein/Mittelklasse), No.1 (Oberklasse) + No.2(Oberklasse/Importe) seit WTO-Beitritt Chinas (2002) - ungenutzte Kosteneinsparungspotenziale - kostenintensiver Aufbau von - Modelldiversifikation am Privatkunden vorbei Zuliefer- und Vertriebsnetzwerk - Preiskampf mit SGM VW nur noch No. 2 - Preiskampf auch in Oberklasse - Aufbau eigenes Vertriebsnetzes - Aufbau eigenes Vertriebsnetz o Erhöhung der Produktionskapazitäten - Anpassung Überproduktion + Finanzdienstleistungen für Privatkunden + Finanzdienstleistungen Marktsituation für OEMs (2006) -Position VW wie frühe Folger (SGM, Toytota) - SAIC und FAW zunehmend Wettbewerber - Stagnation von Marktposition - Brilliance wird Wettbewerber
Gestaltungsempfehlungen für den Markteintritt neuer Wettbewerber Jeder Eintrittszeitpunkt erfordert eine spezifische Kombination von Schlüsselfaktoren: Management Landeskundig und erfahren mit guten Beziehungen zu Regierungsstellen Organisation dynamisch, flexibel (Reaktion auf Wachstum, Rezession, Rechtssystem) Mitarbeiter spezialisierte Expatriates und Verkäufer mit Landeskenntnissen Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber Produktion flexible Planung, um zeitnah auf Kundenwünschen reagieren zu können Zulieferer starkes, lokales Netzwerk mit hohem Qualitätsbewusstsein entscheidend Vertrieb Aufbau von Markentreue, eigenem Vertrieb, Differenzierung vom Wettbewerb Marketing Aufbau von Marktkenntnissen und Reflexion der Kundenbedürfnisse Markenbewußtsein und Differenzierung über Werbemaßnahmen lokale Produktentscheidung im Rahmen der globalen Unternehmensstrategie
Zusammenfassung und Ausblick generelle Empfehlung für den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt in China kaum möglich dennoch aus dem Marktverhalten der Wettbewerber sind Rückschlüsse möglich: Kleinwagen-/Mittelklasse-PKW Volumenhersteller früher Markteintritt sinnvoll Pioniervorteile nur dann, solange Kundenbedürfnisse berücksichtigt werden reine Kapazitätsausweitungen und Preisstrategien nicht ausreichend eigenes Vertriebsnetz und Serviceleistungen wettbewerbsentscheidend Premium-PKW stufenweises Vorgehen: Exporte JV mit starkem Partner auf etabliertem Markt Ausbau von Marktpräsenz, Produktion, Modellvielfalt und eigenem Vertriebsnetz Nischenstrategie statt Wettbewerb um Marktanteile Darstellung des Preis-/Leistungsverhältnis Gefahr einer staatlich diktierten Konkubinenwirtschaft ausländischer PKW-Hersteller in China: JV-Partner werden zukünftig zu bedeutenden Wettbewerbern Russland und Indien: attraktive Alternativen mit unmittelbaren Marktzugang nach Südostasien