Steuern der Kompetenzentwicklung durch Mitarbeitergespräche

Steuern der Kompetenzentwicklung durch Mitarbeitergespräche 32. Wirtschaftsphilologentagung 29.-30. September 2011 Kompetenzentwicklung in Schulen und Unternehmen Nicolas Gäbel Gabriele Borck Wolfgang Holzmüller

Agenda für den Workshop 0 Workshopablauf Orientierung Zielsetzungen (10 min) Vorstellung der Workshopleiter 1 Personal-Führungsinstrumente im Überblick Praxisbeispiel UniCredit Bank (60 min) Steuerung der Kompetenzentwicklung durch das Instrument Mitarbeitergespräch" Mitarbeitergespräche für Projektmitarbeiter + dazugehörige Kompetenzmodelle Kaffeepause (30 min) Gespräche Diskussion Meinungen 2 Transfer auf die Schule (50 min) Identifikation von Core Competencies die in jedem P-Seminar Relevanz haben 3 Workshops zu: zusätzlichen Kompetenzfeldern, Beobachtung von Kompetenzen, Bewerten und Benoten der Kompetenzfelder 3 Präsentation der Ergebnisse (30 min) Was waren unsere Arbeitsergebnisse aus den Workshops? Wie würden wir weitermachen? 3 Wrap up für den Transfer in die Schule (30 min) Welche Personalinstrumente könnten wir für die Schule nutzen? Welche Rolle nehme ich dabei als Lehrer ein? 2

Praxisbeispiel: Personal-Führungsinstrumente im Überblick Mitarbeitergespräch Jährlich verpflichtend zwischen Mitarbeiter und Führungskraft am Jahresanfang Zielerreichung Zielvereinbarung - Stärken und Entwicklungsfelder Potential und Führungssituation Koppelung mit Bonuszahlung über Scorecard 4 - Augen - Gespräch Regelmäßiges Gespräch zur aktuellen Performance und zum Verhalten (14-tägig) Unterstützung des Mitarbeiters, über sich selbst zu reflektieren und sich damit selbst besser kennenzulernen. Laufende Arbeit an Verhaltensänderungen beim Mitarbeiter - unterjährig Vertriebsbegleitung Regelmäßige Begleitung der Betreuer in Kundengesprächen durch ihren Filial- Leiter mit ausführlichem Feedback zur Verbesserung der Kundenberatung. Frequenz ist abhängig von der Reife, dem Potential und der Leistung des Mitarbeiters. 3

Das Mitarbeitergespräch: Ein Blick in die UniCredit Group. Einführung eines SAP-basierten, globalen Performance Management Tools in 2011 From To The 16 different Performance Management systems 156.000 The New Performance Management is the process of creating a work environment based on fairness and transparency where all employees are enabled to perform the best of their abilities. approx 156.000 employees It is the connection between what what results are expected, how how those should be achieved (Leadership Competency Model, Values) and the way to get there (feedback and development paths) 4

Sinn und Zweck des Mitarbeitergespräches aus Sicht der Prozessbeteiligten: FÜHRUNGS- KRÄFTE Mitarbeiter auf transparente und faire Weise führen unter Berücksichtigung ihrer Karrierevorstellungen; Klarstellen von Erwartungen und Zielen, um die persönliche Leistung und die Leistung im Team zu steigern; Mitarbeiter durch Feedback in ihren Kompetenzen weiterentwickeln; Feedback der Mitarbeiter erhalten. MITARBEITER Ziele und die Kompetenzen, anhand derer der Mitarbeiter beurteilt wird, besser verstehen; eine transparente Bewertung und Feedback zu Zielerreichung, Stärken und Entwicklungsfeldern erhalten; seine Karriereziele zum Ausdruck bringen. 5

Die Säulen des Performance Managements der HVB Performance Management ZIELE FÄHIGKEITEN ENTWICKLUNG Die Mitarbeiter kennen ihre wichtigsten Aufgaben und Verantwortungsbereiche und wissen, was in dem jeweiligen Jahr von ihnen erwartet wird. Die Mitarbeiter wissen, welche Verhaltens- weisen und Werte die UniCredit Group von ihnen erwartet und wie diese Verhaltensweisen und Werte dazu beitragen, dass festgelegte Ziele optimal erreicht werden. Die Mitarbeiter können ihre Laufbahnerwartungen formulieren und mit ihren Vorgesetzten über ihre Entwicklung sprechen, so dass Motivation und Engagement gefördert werden. 6

Der Prozess des Mitarbeitergespräches Etappen im Beurteilungsprozess Zielvergabe Selbsteinschätzung (optional) Beurteilung durch die Führungskraft Feedbackgespräch/ ggfs. Eskalation Die Führungskraft vergibt die Ziele für jeden Mitarbeiter, gleicht die eigenen Erwartungen mit denen der Mitarbeiter ab und trägt dafür Sorge, dass alle Beteiligten wissen, was sie wie zu tun haben. Die Mitarbeiter können eine Selbstbewertung ihrer Zielerreichung und ihrer Kompetenzen vornehmen und ihre Karrierevorstellungen darlegen. Die Führungskraft bewertet die Erreichung der Ziele und der Kompetenzen und nimmt eine abschließende Beurteilung der Gesamtleistung vor. Die Führungskraft berücksichtigt dabei auch die Karrierevorstellungen der einzelnen Mitarbeiter. Während des Feedbackgesprächs gehen Führungskraft und Mitarbeiter die Bewertung gemeinsam durch, damit Erwar- tungen richtig verstanden und angepasst werden. Karrierevorstellungen des Mitarbeiters und ggf. Entwicklungsplan werden besprochen. Führungskraft Mitarbeiter Führungskraft Führungskraft & Mitarbeiter 7

Aufgabenbeschreibung des Mitarbeiters 8 03.02.2010

Neue Ziele vereinbaren 9 03.02.2010

Steuerung durch Ziele: Sinn und Zweck WOZU DIENT DIE VERGABE VON ZIELEN? Sie hilft Mitarbeitern,... die Erwartungen des Unternehmens zu kennen und zu verstehen; zu erkennen, wie sie zum Erfolg ihrer Einheit und des Unternehmens beitragen können; ihre eigenen Leistungen und Fortschritte zu kontrollieren; Eigeninitiative zu zeigen. 10

Wie formuliere ich gute Ziele? Ziele sollten SMART sein. S M AR T SIMPEL: im Sinne von einfach, verständlich, mit ausreichend Details, so dass deutlich wird, was Zielerreichung genau bedeutet. MESSBAR: Ziele (in quantitativer und qualitativer Hinsicht) helfen bei der Überwachung der Fortschritte und lassen erkennen, wann das Ziel erreicht wurde. ANERKANNT: von allen Mitarbeitern, damit diese die Erwartungen ihres Vorgesetzten genau verstehen. REALISTISCH: - eine Herausforderung, aber unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und der Erfahrung der Mitarbeiter sowie der verfügbaren Ressourcen erreichbar. TERMINGEBUNDEN: mit einer klaren Terminvorgabe für die Erreichung des Ziels. 11

Bewertung der Zielerreichung aus dem vergangenen Jahr 12 03.02.2010

Stärken und Entwicklungsfelder 13 03.02.2010

Stärken und Entwicklungsfelder (Beispiele) bietet dem Kunden zeitnah maßgeschneiderten Service an integriert Hinweise und Empfehlungen von Kunden in seine Tätigkeit spricht Probleme im Team offen an kann Konflikte und Meinungsgegensätze entschärfen und gemeinsam Lösungen herbeiführen Kundenorientierung Konfliktmanagement Belastbarkeit besitzt hohe Stressresistenz und läßt sich durch Rückschläge nicht entmutigen kann parallel mehrere Aufgaben bewältigen und arbeitet unter Zeitdruck ohne Qualitätsverlust Ziel- und Lösungsorientierung orientiert sich in seiner Arbeitsweise an seinen persönlichen Zielen und den Zielen des Teams geht in Gesprächen zielorientiert vor und trifft verbindliche Vereinbarungen 14

Entwicklung/Qualifizierung 03.02.2010 15

Wie kann der Mitarbeiter an seinen Entwicklungsfeldern arbeiten? Einige Beispiele: Arbeitseffizienz Arbeitsqualität Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen regelmäßige Qualitätskontrolle Hinweise auf Qualitätsrisiken Feedback zu Qualitätsmängeln Ermächtigung des Mitarbeiters, die Ursachen für Fehler selbst zu finden Durchsetzungsvermögen gründliche Vorbereitung auf Gespräche/Meetings/Verhandlungen Gesprächsleitung übertragen Übernahme von mehr Verantwortung, z.b. Projekte oder teaminterne Sonderaufgaben Flexibilität 16 Bündelung gleichartiger Aufgaben Setzen klarer Prioritäten, ggf. Meilensteinplanung Checkliste zur Abarbeitung von komplexen, wiederkehrenden Aufgaben erarbeiten u. anwenden optimaler Einsatz von Hilfs-/Kommunikationsmittel und sonstiger Technik Tätigkeits-/Zuständigkeitswechsel fördern Übernahme inhaltlich vielseitiger Aufgaben Möglichkeit bieten, Aufgaben zu übernehmen, die über den originären Aufgabenbereich hinausgehen

Beurteilung der Führungskraft durch den Mitarbeiter (Feedback nach oben) 03.02.2010 17

Ablauf eines 4-Augen-Gesprächs Vier-AugenGespräch ist Zuhören und Verstehen. regt zum Nachdenken an. ist zielorientiert. motiviert im Sinne Eigenmotivation. Vier-Augen-Gespräch ist kein zielloser Plausch. reines Kritikgespräch. besserwisserisches Lehrgespräch. Vorbereitung Welches Ziel nenne ich dem Mitarbeiter zu Beginn? Was für eine Einstellung brauche ich für das Gespräch? Kontaktaufbau: Die Begrüßung sollte ich kurz halten. Ein freundliches Lächeln ist hier entscheidender als Worte. Orientierung & Agenda Ziel und Zeit nennen Status erheben (Vergangenheit) "Was haben Sie von Ihren Vorhaben seit dem letzten Gespräch umgesetzt?" "Wie bewerten Sie diesen Zwischenstand (nicht Zahlen sondern Verhalten stehen im Vordergrund)?" Handlungsbedarf wecken " Bei welchen Punkten / Themen sehen Sie Handlungsbedarf?" Lösungen einfordern & Vereinbarung(en) treffen "Wie werden Sie diese(n) Punkt(e) angehen?" "Wie kann ich Sie dabei unterstützen?" Rückfrage "Was nehmen Sie aus dem Gespräch mit?" Respektvolle, freundliche Verabschiedung 18

Fragestellungen in der Vertriebsbegleitung Vertriebsbegleitung ist ein regelmäßiger, individueller Prozess zwischen Mitarbeiter und Führungskraft um Verhalten zu verändern. unterstützt bei der Zielerreichung. ist die Begleitung im Kundengespräch und bei Einzelsituationen. Aktive Vertriebsbegleitung ist keine Überwachung oder Kontrolle der Mitarbeiter. Vorbereitungsfragen für die Führungskraft vor der Vertriebsbegleitung Was ist Ihr Ziel für das Gespräch? Wie wollen Sie vorgehen? Rückmeldung (Feedback) anhand vier konkreter Fragen bzw. Handlungen Einschätzung: Was haben Sie erreicht? Was von Ihrem Plan haben Sie umsetzen können? Loben von (besonders) gelungenem Verhalten Wenn nötig, Einbringen einer Handlungsanweisung, eines Tipps, was der Mitarbeiter konkret (anders) tun soll. Rückfrage: Was nehmen Sie mit in das nächste Kundengespräch? Spielregeln Die Frequenz der Begleitung und die Schwerpunktthemen sind individuell von Reife, Potential der Leistung des Mitarbeiters abhängig. Es gibt keine Standardfrequenz (z.b. 4x jeder Mitarbeiter pro Quartal), die durchgezogen werden muss. Die Führungskraft ist aktiv im Kundengespräch anwesend und sitzt mit am Tisch, sie sitzt nicht nebenan sondern hört das Gespräch am Nebentisch nur passiv mit. 19

Überzeugung und Grundverständnis einer Führungskraft Neben den vier Rollen als Kommunikator, Navigator, Entscheider und Motivator benötigen wir: Echtes Interesse am Mitarbeiter: Weg vom ausschließlichen Fokus, dass der Mitarbeiter eine Anzahl von Produkten verkauft, hin zum Selbstverständnis, den Mitarbeiter zu entwickeln und durch Führung positiv an seinem Verhalten zu arbeiten. Verantwortung für Ziele, verbunden mit der Fähigkeit, Wege zur Zielerreichung an den Mitarbeiter zu delegieren. Den Mitarbeiter zu ehrlichem und kritischem Feedback ermutigen und bereit sein, es offen anzunehmen. Wechsel von Vorgaben machen zu gemeinsam lösen". Ein positives Menschenbild und Interesse am Menschen ist Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Mitarbeiterentwicklung im Rahmen von Führung. 20

Transfer auf die Schule: In welcher Rolle bin ich wann in welcher Situation in einem P-Seminar gefordert? Wann benötigen meine Oberstufenschüler welche Rolle? Woran mache ich das fest (z.b. 'Reife' des Schülers)? Coach? Wie wurde ich als Lehrer auf diese verschiedenen Rollen vorbereitet? Welche "Tortenstücke" sind bei mir wie stark ausgeprägt? Kompetenzvermittler? Nicht alle Rollen sind bei jedem Menschen identisch groß vorhanden. Welche konkreten Verhaltensweisen sind von mir in dieser jeweiligen Rolle Wissensvermittler? gefordert? Was sagt mein Direktor dazu, wenn ich in diesen vier Rollen unterwegs bin? Woher erhalte ich wichtiges Feedback um "sattelfest" zu werden? 21 Führungskraft?