Hybride Vorgehensmodelle Verknüpfung von agilen und klassischen Vorgehensweisen Dr. Claus Hüsselmann, GPM-Vorstand Wirtschaft/Partner Scheer Management Seite 1
Über die GPM Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist mit über 6.000 Mitgliedern das größte Kompetenznetzwerk von Projektmanagement-Experten auf dem Europäischen Kontinent: Rechtsform: Gemeinnütziger Verein Gegründet: 1979 Länderorganisation der PMA nternational Project Management Association (mehr als 50 Länderorganisationen) Hauptsitz: Nürnberg Hauptstadtbüro: Berlin Seite 2
Ziele Professionalisierung des Projektmanagements: Mitarbeit an nationalen und internationalen Normen und Standards (DN, SO) Weiterentwicklung des Projektmanagements: 26 Fachgruppen Plattform zu PM-Themen: zentrale und regionale Veranstaltungen Umfangreiche Angebote zur Aus- und Weiterbildung: Seminare, Kongresse Zertifizierung von Projektpersonal: nach dem PMA 4-Level-Certification System Verleihung von Awards: für besondere Leistungen im Projektmanagement Seite 3
Trends im Projektmanagement Stärkung Projektwirtschaft Projekte als Organisationsform Enge Vernetzung Multi-Projektmanagement Dynamischere PM-Ansätze Seite 4
Sind Sie schon agil? Klassisches PM ist doch Schnee von gestern, wir machen nur noch agile Projekte Quelle: Dilbert.com Klassische Methoden gelten als unflexibel dogmatische Vorgaben zu dokumentationslastig Beschäftigungstherapie für PL/PMO Agile Methoden gelten als unvollständig unausgereift nur in der T anwendbar Trail & Error -Methode Seite 5
Typische Wasserfallmodelle Traditionelle Vorgehensmodelle folgen vielfach einem wohldefinierten Phasen- bzw. Wasserfallmodell. Dabei werden die definierten Phase sequentiell abgearbeitet: Strategy Project Preparation Business Blueprint Realization Go-Live Preparation Go-Live & Support Controlling Die einzelnen Phasen erreichen dabei eine Dauer von bis zu einem Jahr. Sichtbare Ergebnisse werden i.d.r. in der zweiten Projekthälfte produziert, was ggf. ein Jahr oder mehr nach Projektstart sein kann. Es wird davon ausgegangen, dass jede Phase mit Erreichen eines Meilensteines abgeschlossen ist spätere Rücksprünge sind nicht vorgesehen. Damit entfällt die Möglichkeit, Zwischenergebnisse auf der Basis von Feedback-Prozessen anzupassen. Seite 6
Kritik am Wasserfallmodell Das strenge Phasen- oder Wasserfallmodell traditioneller Methoden führt zu Wissensaufbau auf Halde ntransparenz bzgl. des Projektfortschritts Vernachlässigung des sich ändernden Projektumfelds Untersuchungen ergeben regelmäßig, dass z.b. bei mehr als der Hälfte aller ERP-mplementierungen geplante Zeit- und/oder Kostenziele nicht erreicht werden: Quelle: Panorama Consulting Group, 2010 Seite 7
Agiles Manifest m Februar 2001 wurde das Agile Manifest formuliert. Dabei wurden vier wesentliche Werte als Basis definiert: ndividuen und nteraktionen sind wichtiger als (starre) Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Programme sind wichtiger als ausführliche Dokumentation. Die stetige Abstimmung mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprüngliche Leistungsbeschreibung in Verträgen. Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans. Agile Prinzipien sind Leitsätze für die agile Arbeit, auch wenn sie häufig (bewusst falsch) als Methode bezeichnet werden. Agile Methoden sind an den Prinzipien der Agilität ausgerichtete Vorgehensmodelle (i.d.r. zur Softwareentwicklung). Seite 8
Scrum die prominenteste agile Methode Scrum ist ein Vorgehensmodell, bei dem die Lieferung der Ergebnisse sukzessive erfolgt. Scrum basiert auf folgenden wesentlichen Elementen: Rollen ( Roles ) Scrum kennt drei klar getrennte Rollen. Artefakte ( Artifacts ) Das zu liefernde Produkt wird sukzessive erstellt. Dies erfolgt im Rahmen sog. Sprints. Meetings ( Ceremonies ) Scrum kennt regelmäßige Meetings mit definierten Zielsetzungen und Vorgehensweisen. Seite 9
Scrum Vorgehensmodell Der Erstellung eines Produktes erfolgt gemäß Scrum in einem Zyklusmodell. Zentrales Element ist dabei der Sprint: Ein Sprint bezeichnet die Umsetzung einer teration, wobei ca. 30 Tage als terationslänge vorgeschlagen werden. Am Ende eines Sprints steht immer eine lauffähige, getestete, inkrementell verbessertes Produkt (i.d.r. Software). Quelle: Wikipedia, ScrumAlliance.org Seite 10
Agiles Vorgehen erfordert nteraktion Schnelle Rückkopplung durch Anwender: Anforderungen/Lastenheft Product Backlog = Realisierungskonzept/ Business Blueprint Sprint Backlog Sprint Backlog sequenzielle Bearbeitung Sprint Backlog Fachabteilungen Systementwicklung Sprint 1 Sprint 2 weitere Sprints Sprint n nkrement weitere Ergebnisse nkrement Akzeptanz Einführungskoordination (Planung, Cut Over, Change Mgmt., Trainings, etc.) Nutzung Seite 11
Agilität vs. Wasserfall Typische Einsatzspektren Quelle: Google Tech Talks 05.09.2006 Ken Schwaber Wasserfallvorgehen: Klar definierte Anforderungen Bekannte Technologien Unerfahrenes Team Hohe vertragliche Sicherheit Unsicheres AG-AN- Vertrauensverhältnis Hohe Anforderungen an Dokumentation & Nachvollziehbarkeit Agiles Vorgehen: Unklare Anforderungen Neue Technologien Eingespieltes Team Druck auf Time-to-Market Zeitnahe Fortschrittstransparenz Vertrauensvolles AN-AG- Verhältnis Seite 12
Auftraggeber Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt Kunden- und Dienstleister-Ziele sind oftmals gegenläufig: Kostenreduktion Umsatz-/ Ergebnismaximierung Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Geschäftsanforderungen Erfahrene Ressourcen Vorhersagbarkeit der Kosten Wiederholbare Prozesse der Standardisierung und Vorhersagbarkeit Ressourcen mit niedrigen Kosten Aufwandsbezogene Fakturierung Auftragnehmer Befassung mit nur einem Ansprechpartner Verschiedene Bereiche Seite 13
Hybrides Modell Wasserfall-Grundmodell Agile Zusatzelemente: Auftrag Produktivstart nitiate Plan Design Build Prepare Run Für Zusatzentwicklungen: Design to Budget Dynamischer Umfang Schnelle Rückkopplungszyklen Timeboxing Gemischte Teams Fachkonzept Product Backlog/ Sprint Backlogs Daily Scrums für Standard-Anteil für Zusatzentwicklungsanteil Sprints Seite 14
Hybrides Modell Ausgestaltung Agiles Vorgehen für Projektanteile wie z.b. Reporting Grundsätzlich früher Start möglich (jedoch Abhängigkeit vom Fachkonzept zu beachten) Synchronisation spätestens zur ntegrationstestphase nötig Wiederholte Ausrichtung des Backlogs (Scope) erzeugt Pareto- Optimum (für alle Parteien) Vertragsgestaltung muss dieses zulassen, z.b. Änderungen nach Fachkonzept- Fertigstellung ( Version 1.0 ) Festlegung eines Budgets Definition von Fähigkeiten & Kapazitäten Angepasstes Change Request-Verfahren nitiate Plan Design Build Prepare Realisierungskonzept/ Business Blueprint Product Backlog/ Sprint Backlogs Daily Scrums Sprints Run Seite 15
Scrum Typische Elemente Wohldefinierte Arbeitsphasen ( Timeboxing ) Dynamische Anpassung des Scopes möglich/immanent Häufige Rückkopplung zwischen Projektteam und Bedarfsträger Systematischer KVP der Projektarbeit Kleine Teams nterdisziplinäre Teams (Omnipotenz) Design to Budget Seite 16
Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt n der BVBS werden 27.000 Mitarbeiter in 69 Behörden an 200 Standorten durch über 2.000 Anwender mit PVS effizient eingesetzt. Seite 17
Anzahl Projektorganisationen Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt Phasenmodell: Rollout 2 Lern- und Effizienzkurve Rollout 1 50 Legal Units Pilotierung 15 Legal Units 3 Legal Units Projektphasen/Dauer Seite 18
Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt Systematische & zeitnahe Lessons Learned: Ablaufstruktur Woche 1 2 3 4 5 6 Aktivität Know How-Transfer (zentral) Prozess-Transfer (vor Ort) Prozess-Transfer (vor Ort) nformationsbeschaffung (dezentral) nformationskonsolidierung (zentral) Roll-n Customizing (zentral) Seite 19
Anwendungsbeispiel Testmanagement Nach 1 Jahr Projektlaufzeit erfolgreicher Produktivstart Seite 20
Operationalisierung der Methodenauswahl klassisch agil nnovation gering hoch Quick Wins gering hoch AG/AN-Vertrauen Anforderungen an System-Wartbarkeit gering hoch hoch gering Team-Kultur (flache Hierarchie) gering hoch Einzelziele im Zielsystem hoch gering Flexibilität & Geschw. der Unternehmens-Prozesse gering hoch Seite 21
Fazit Agile Vorgehensweisen bzw. Merkmale in klassischen Projektansätzen können zielführend und gewinnbringend eingesetzt werden. Agilität bedeutet dabei nicht nur Laufende Anpassung des Scopes oder gar Planlosigkeit. Die Adaption zentraler agiler Elemente (z.b. Timeboxing, Lessons Learned) in traditionelle Ansätze ermöglich Best-of-Breed. Eine entsprechende Unternehmenskultur sowie ggf. ein Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist wichtiger Erfolgsfaktor. Die Vertragsgestaltung in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Relation muss hierbei angepasst werden, was aber im Rahmen üblicher Konstrukte (Dienstleistungsvertrag) erfolgen und zu einer Win-Win- Situation führen kann. Seite 22
VELEN DANK FÜR HRE AUFMERKSAMKET! Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Seite 23 AWARDS