HOCHSCHULE DARMSTADT Fachbereich Wirtschaft Empirische Untersuchung zur Aggressivität und Gewalt in der Kundenbeziehung Kunden-Konfliktmonitor 2012 Autoren: Jennifer Daffner Fabian Gassner Johanna Mandl Urs Pfeiffer Dace Shafi Moritz Stelter Wissenschaftlicher Betreuer: Prof. Dr. Matthias Neu matthias.neu@h-da.de Darmstadt, 19. Juli 2012
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite II Danksagung Für die Unterstützung während der Erstellung der Studien möchten wir uns bei folgenden Institutionen und Personen herzlich bedanken: Zunächst gilt unser Dank den zahlreichen Unternehmen die sich die Zeit nahmen unseren Fragebogen zu beantworteten und uns die damit verbundenen Daten zur Verfügung stellten. Außerdem bedanken wir uns herzlich bei Simon Colin, Mitarbeiter für Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation an der Hochschule Darmstadt, für seine fachliche Hilfestellung. Auch gilt unser Dank Martin Düpre für die Bereitstellung der technischen Ressourcen, die für die Durchführung der Studie notwendig waren. Ebenso möchten wir uns herzlich für die durchgeführten Expertengespräche und die daraus gewonnenen fachlichen Auskünfte bei dem Dipl.-Pädagogen Thies Matzen, dem Dipl.-Sozialpädagogen Christian Otto sowie dem Dipl.- Sozialpädagogen und Kriminologen Jürgen Fais bedanken. Unser besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Matthias Neu vom Lehrstuhl für Wirtschaft an der Hochschule Darmstadt für die Übergabe und Betreuung dieses interessanten Themas sowie die Unterstützung und die Bereitstellung von Daten zur Erstellung dieser Studie.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite III Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI 1 EINLEITUNG... 1 1.1 Problemstellung... 1 1.2 Zielsetzung... 2 1.3 Methodik der Arbeit... 3 1.4 Vorstellung der Experten... 4 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN... 7 2.1 Begriffsdefinitionen... 7 2.2 Basiswissen: Konflikte... 11 2.2.1 Ursachen für die Entstehung von Konflikten... 11 2.2.2 Arten von Konflikten... 14 2.2.3 Verlauf von Konflikten... 16 2.2.4 Auswirkungen von Konfliktsituationen auf Unternehmen... 20 2.2.5 Prävention von Konflikten... 22 3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG... 30 3.1 Konzeptionelles Vorgehen der empirischen Studie... 30 3.2 Auswertung und Analyse der Ergebnisse... 34 4 FAZIT... 64 Anhang... VIII Literaturverzeichnis... XX
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Sender-Empfänger-Modell... 12 Abbildung 2: Stufen der Konfliktentwicklung... 17 Abbildung 3: Maßnahmen der Notfallpsychologie... 23 Abbildung 4: Vier Gefährdungsstufen nach dem "Aachener Modell"... 27 Abbildung 5: Rücklauf Branchengruppen (2012)... 36 Abbildung 6: Vergleich Verteilung der Branchen (2012)... 37 Abbildung 7: Die vertretenen Bundesländer (2012)... 38 Abbildung 8: Mitarbeiterzahl (2012)... 39 Abbildung 9: Häufigkeit von Konfliktsituationen (2012)... 40 Abbildung 10: Häufigkeit von Konfliktsituationen (Studienvergleich)... 41 Abbildung 11: Häufigkeit von Konfliktsituationen (2012)... 42 Abbildung 12: Betroffene Mitarbeiter (2012)... 43 Abbildung 13: Betroffene Unternehmensbereiche (2012)... 44 Abbildung 14: Auftretende Konfliktarten (2012)... 45 Abbildung 15: Auftretende Konfliktarten (Studienvergleich)... 46 Abbildung 16: Konfliktarten im Kundenbereich (2012)... 47 Abbildung 17: Art des Kundenkontaktes (2012)... 49 Abbildung 18: Involvierte Personengruppen (2012)... 50 Abbildung 19: Alter der Personengruppe (2012)... 51 Abbildung 20: Auswirkungen von Konfliktsituationen (2012)... 52 Abbildung 21: Auswirkungen von Konfliktsituationen (Studienvergleich)... 53 Abbildung 22: Auswirkungen der Konfliktsituationen (2012)... 54 Abbildung 23: Beeinträchtigung der Qualität durch Konflikte (2012)... 55 Abbildung 24: Beeinträchtigung der Qualität durch Konflikte (Studienvergleich)... 55 Abbildung 25: Grad des Beschwerdeaufkommens (2012)... 57 Abbildung 26: Grad des Beschwerdeaufkommens (Studienvergleich)... 58 Abbildung 27: Maßnahmen zur Verbesserung des Umgangs mit Konflikten (2012).. 59 Abbildung 28: Maßnahmen zur Verbesserung des Umgangs mit Konflikten (Studienvergleich)... 60 Abbildung 29: Maßnahmen zur Vorbeugung von Konfliktsituationen (2012)... 61 Abbildung 30: Entwicklung der Konfliktbereitschaft (2012)... 62 Abbildung 31: Entwicklung der Konfliktbereitschaft (Studienvergleich)... 62 Abbildung 32: Entwicklung der Konfliktbereitschaft (2012)... 63
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beispiele für ausgewählte Konfliktarten im Kundenkontakt... 15 Tabelle 2: Ebenen der Eskalation... 19
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite VI Abkürzungsverzeichnis BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege bspw. beispielsweise BWL Betriebswirtschaftslehre bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt bzgl. bezüglich ebd. Ebenda et al. und andere etc. et cetera f. und die folgende Seite ff. und folgenden Seiten FoBiK Formen der Bedrohungen im Kundenverkehr ggfs. Gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i.d.r. in der Regel INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit J. Jahr n Anzahl o.g. oben genannten o.j. ohne Jahresangabe o.s. ohne Seitenangabe o.v. ohne Verfasserangabe o.ä. oder ähnliche s.o. siehe oben u.a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche vs. versus WHO Weltgesundheitsorganisation z.b. zum Beispiel
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 1 1 EINLEITUNG 1.1 Problemstellung Lange Zeit wurden verbale Angriffe oder aggressives Verhalten von Kunden gegenüber Angestellten in der Gesellschaft nur in geringem Maße wahrgenommen und thematisiert. Im Zuge der steigenden Zahl der Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich und der damit einhergehenden Anzahl derer, die auf unterschiedlichste Weise in Kontakt mit Kunden treten, ist zeitgleich auch eine zunehmende Tendenz von erfahrener Gewalt und Aggression zu erkennen. Von diesen Mitarbeitern wird in hohem Maße erwartet, stets freundlich zu sein, Kundenwünsche schnell und korrekt zu erfüllen und immer die richtige Antwort auf jegliche Kundenfragen bereit zu haben. Daraus entstehen soziale und emotionale Belastungen, vor allem wenn eine Entscheidung zu treffen ist, die in das Leben der Kunden eingreift und dieses beeinflusst 1 berichtet die Publikation Gewaltfreier Arbeitsplatz der INQA. Der Personenkreis von Arbeitskräften, die davon betroffen sind, ist breit gefächert und bezieht sich sowohl auf Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, als auch auf jene, die nur telefonischen Kontakt mit den Kunden eingehen wie bspw. Call-Center Mitarbeiter. Neben der physischen Gewalt und den unmittelbaren Konfliktsituationen spielt demnach auch die verbale Gewalt eine große Rolle. Grundsätzlich lässt sich ein steigendes Bewusstsein für diese Thematik erkennen, allein aufgrund der Tatsache, dass Arbeitsunfälle durch Gewalt, Angriffe und Bedrohungen eine steigende Tendenz in der Arbeitswelt haben und somit auch immer mehr Mitarbeiter selbst betroffen sind. Zu diesen zählen Busfahrer, die von Angriffen ihrer Fahrgäste berichten, gleichermaßen wie Verkäuferinnen, die der Gefahr von Überfällen ausgesetzt sind, oder Angestellte in Ämtern wie der Arbeitsagentur, die von täglichen Bedrohungen ihnen gegenüber berichten. 2 Aber auch Mitarbeiter in Betreuungsberufen wie z.b. der 1 Inqa (Hrsg.), 2007, S.5. 2 vgl. Verdi (Hrsg.), 2009, S.3.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 2 Krankenpflege müssen Erfahrungen mit Aggressionen machen. Laut einer BGW-Studie gaben 86% solcher Mitarbeiter im Gesundheitswesen an, dass sie in den letzten zwölf Monaten zumindest verbal attackiert wurden. 3 Darin lässt sich erkennen, dass sich derartige Gefahrensituationen und Gewaltübergriffe durch viele unterschiedliche Berufsgruppen und Branchen ziehen durch manche mehr, durch andere weniger. Aus dieser zunehmenden Bedeutung ergibt sich zeitgleich auch eine steigende Notwendigkeit für Handlungs- und Präventionsmaßnahmen von Seiten der Arbeitgeber, um ihre Mitarbeiter auf solche Situationen entsprechend vorzubereiten und diese für Gefahrensituationen in ausreichendem Maße zu schulen. Somit ziehen auch Themen wie technische (z.b. Notausgänge) und organisatorische Maßnahmen (z.b. Sicherheitsdienste) oder personenbezogene Maßnahmen (z.b. Deeskalationsschulungen, Kompetenzentwicklungen) in den Arbeitsalltag ein, um derartige Gefahren frühzeitig zu erkennen, adäquat reagieren und Mitarbeiter schützen zu können. Neben Prävention spielt ebenso die Nachsorge für die betroffenen Mitarbeiter eine wichtige Rolle, da erlebte Konfliktsituationen auch erhebliche Folgen für die Psyche der Mitarbeiter mit sich bringen können Unsicherheit, Leistungsminderung bis hin zur Arbeitsunfähigkeit sind nur einige von vielen möglichen Folgen. 1.2 Zielsetzung Aus der in Kapitel 1.1 vorgestellten Problemstellung und dem kurzen Einblick in das allgemeine Gewalt- und Konfliktpotential in Kundenbeziehungen im Dienstleistungssektor ist es nach Meinung der Autoren von großer gesellschaftliche Bedeutung, diese Thematik genauer und umfassend zu beleuchten. Aufgrund dessen zielt diese Arbeit in erster Linie darauf ab, einen Überblick zu geben, wie in deutschen Unternehmen derzeit das Problem der Aggressivität und Gewalt im Kundenkontakt eingestuft und empfunden wird. In diesem Zusammenhang soll erläutert werden, welche Branchen und Mitarbeiter hierbei 3 vgl. BGW (Hrsg.), 2007, S. 6.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 3 besonders betroffen sind. Ferner soll veranschaulicht werden, welche Konfliktarten am häufigsten auftreten und von welchen Personen dieses Gewaltpotential in der Regel ausgeht. Des Weiteren wird untersucht, ob die eingangs erwähnten Schulungs- und Präventionsmaßnahmen auch in der Realität zum Einsatz kommen, oder ob es sich hierbei um ein theoretisches Modell handelt, welches in der Praxis noch vernachlässigt wird. Zudem wird aufgezeigt, wie die Tendenz der Konfliktbereitschaft von Seiten der Unternehmen eingeschätzt wird, also ob diese in den letzten Jahren gleichbleibend ist, ab- oder zugenommen hat. Dieser Trend lässt sich aufgrund der Tatsache bestimmen, dass es sich bei der Arbeit um eine seit 2004 fortlaufende und regelmäßig durchgeführte Forschungsreihe handelt. Die Studie stellt einen Konfliktmonitor dar, der von Studierenden der Hochschule Darmstadt in Kooperation mit Professor Dr. Neu erarbeitet und publiziert wird. Bereits in den Jahren 2004 und 2008 wurde im Rahmen dieser Studie in Erfahrung gebracht, wie die Aggressivität und das Konfliktpotential in Kundenbeziehungen in Deutschland zu bewerten ist. Im Zusammenhang mit diesen Studien wurde von den Studierenden hierfür stets eine empirische Untersuchung mit zahlreichen deutschen Unternehmen durchgeführt, um zu erkennen welche Erfahrungen diese mit Gewalt, Angriffen oder Bedrohungen auf der Kundenseite gesammelt haben. Durch diese Befragung, die 2012 somit bereits zum vierten Mal durchgeführt wird, lässt sich ein aufschlussreicher Vergleich zu den vorausgegangenen Untersuchungen aufstellen und ein möglicher Trend diesbezüglich ableiten. 1.3 Methodik der Arbeit Der wesentliche Teil dieser Arbeit stellt die Auswertung und Analyse der Unternehmensbefragung dar. Um hierfür ein einheitliches Verständnis sicherstellen zu können, befasst sich der erste Teil dieser Arbeit primär mit den theoretischen Grundlagen hinsichtlich des Themas Aggression und Gewalt im Kundenkontakt. In diesem ersten Teil sollen in Kapitel 2 grundlegende theoretische Informationen zu Konflikten mit Kunden in ihrer Allgemeinheit vermittelt werden. Dabei geht es nach der einführenden Begriffsbestimmung insbeson-
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 4 dere darum, die Frage nach den Ursachen dieser Konflikt- und Gewaltbereitschaft von Kunden beantworten und unterschiedliche Arten von Konflikten zu beschreiben. Ebenso wird aufgezeigt, welchen Verlauf Konflikte üblicherweise nehmen und welche Auswirkungen mit Konfliktsituationen sowohl personell als auch organisatorisch für diese Institutionen einhergehen. Zum Abschluss der theoretischen Grundlagen werden Präventionsmaßnahmen dargelegt. Der zweite Teil der Arbeit beinhaltet den praktischen Teil der Unternehmensbefragung. Das darauf folgende Kapitel 3 beschäftigt sich demnach mit der allgemeinen Methodik und dem Ablauf der Untersuchung, an welche sich dann die Auswertung dieser, auf Basis der Vorstellung und des Vergleichs der Ergebnisse innerhalb der Zeitreihenanalyse anschließt. Neben der schriftlichen und grafischen Dokumentation der Ergebnisse wird hier aus den einzelnen Antworten eine Interpretation elementarer Kernaussagen und Erkenntnisse vorgenommen. Im letzten Kapitel wird daraufhin in einer kurzen Schlussbetrachtung die Zusammenfassung der behandelten Inhalte aufgeführt und ein abschließender Vergleich der theoretischen Inhalte mit den gewonnenen Erkenntnissen aus der Praxis vorgenommen. Aus Gründen der bessern Lesbarkeit sei an dieser Stelle noch erwähnt, dass die Autoren dieser Arbeit bei personenbezogenen Begrifflichkeiten auf eine Differenzierung nach weiblichen und männlichen Geschlecht verzichtet haben. So inkludiert beispielsweise der Begriff Kunde beiderlei Geschlechter und soll somit nicht als Diskriminierung oder Vernachlässigung der weiblichen Bezeichnung verstanden werden. 1.4 Vorstellung der Experten Neben den zu behandelnden theoretischen Grundlagen und der Auswertung der Unternehmensbefragung im Praxisteil ist es zudem das Ziel dieser Arbeit, Informationen aus erster Hand von Personen zu beziehen, die beruflich in irgendeiner Weise mit dieser Thematik vertraut sind. Durch die Einbeziehung von Experten soll ein umfassenderes und realitätsnahes Abbild der Themen-
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 5 stellung dargelegt werden. Im Rahmen von Telefoninterviews wurden diesbezüglich die Meinungen und das Wissen von drei Experten abgefragt. Deren Eindrücke und Erfahrungen konnten dann als zusätzliche Informationsquelle in die Ausarbeitung integriert werden (Kapitel 2.2.1, 2.2.2 und 2.2.5). In Folge sollen nun diese drei Personen, deren Aufgabenbereich und Expertise in Bezug auf das Thema Aggressivität und Gewalt in Kundenbeziehung in einem Kurzporträt vorgestellt werden. Thies Matzen (Dipl. Pädagoge): Nachdem Herr Matzen eine Berufsausbildung mit thematischen Schwerpunkten Gender, Aggression, Gewalt und Konfliktkompetenz absolvierte, ist er seit 2002 freiberuflich als Berater, Coach und Seminarleiter tätig. In seiner Praxis für Psychotherapie (n.d. Heilpraktikergesetz) bietet er neben zahlreichen Therapien und Coachings seit 2007 auch In- House Seminare zum Thema Gewalt am Arbeitsplatz im öffentlichen Bereich wie bspw. in Jobcentern an. Hierbei geht es u.a. um den Umgang mit sehr schwierigen Konfliktsituationen und das Thema der Gewalt und der Aggressivität in ihrer Allgemeinheit aufgreifen. Ferner gelten als Arbeitsschwerpunkte seiner Seminare die Bereiche der Deeskalation von Konflikten, die Konfliktführung, die Gewaltprävention sowie der Umgang mit Gewalt am Arbeitsplatz. 4 Jürgen Fais (Kriminologe (M.A.), Dipl. Sozialpädagoge, Mediator, Supervisor): Gemeinsam mit seinem Kollegen Marcus Rosin betreibt Herr Fais seit 1992 das in Köln ansässige Institut für angewandte Gewaltprävention ParaVida. Sein Forschungs- und Tätigkeitsschwerpunkt liegt im Themenbereich Konfliktfeld Arbeitsplatz. Seit 1995 führen ihn unterschiedliche Trainings-, Beratungs- und Vermittlungsmaßnahmen mit unterschiedlichen Institutionen und Berufsgruppen zusammen. Dazu gehören im Schwerpunkt neben den psychiatrischen und psycho- 4 Vgl. Matzen, T. (Hrsg.), 2012, o.s.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 6 sozialen Arbeitsfeldern auch Verwaltungsbehörden, Bildungs- und Erziehungseinrichtungen sowie der Dienstleistungssektor. Die Schwerpunkte stellen das Deeskalationstraining, die Prävention und das Konfliktmanagement dar. Dabei steht die Analyse und Beurteilung von Bedrohungen und Gefahren in diversen Einrichtungen im Vordergrund. Das Institut führt Gefahrenanalysen vor Ort durch, um die Gefährdungsstufen zu identifizieren und aggressionsbegünstigte Faktoren am Arbeitsplatz aufzudecken und um so anschließend den Unternehmen Handlungsempfehlungen und Verhaltensstrategien für mögliche Konfliktsituationen nahe zu legen. 5 Christian Otto (Dipl. Sozialpädagoge): Herr Otto bietet Deeskalationstraining für Gewalt am Arbeitsplatz an. Dieses fokussiert sich sowohl auf die Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter in Gewaltsituationen, als auch auf die Früherkennung von potentiellen Gewaltsituationen. Zudem werden Kompetenzen vermittelt, um in Konfliktsituationen am Arbeitsplatz entsprechend zu handeln. Sein Deeskalationstraining zielt demnach darauf ab Mitarbeiter auf mögliche Gewalt- und Konfliktsituationen vorzubereiten, indem in Vorträgen, Gruppenarbeiten und Rollenspielen diesbezüglich zu sensibilisieren. Durch seine berufsbegleitende Ausbildung zum Deeskalationstrainer und seine langjährigen Tätigkeiten und Jugend- und Drogenarbeit konnte Herr Otto zahlreiche Einblicke in den Umgang mit Gewaltsituationen sammeln. 6 5 Vgl. Pravida (Hrsg.), o.j., o.s. 6 Vgl. Deeskalation-Jetzt (Hrsg.), 2006, o.s.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 7 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN 2.1 Begriffsdefinitionen Aufgrund psychologischer Definitionen ist Gewalt als Sektion der Aggression einzuordnen. Um zwischen den einzelnen Termini und deren Definitionen differenzieren zu können, sollen nachfolgend ältere sowie eine aktuelle Begriffsbestimmung dargelegt werden. Hierfür bedeutend ist die Tatsache, dass Aggression, Aggressivität, Gewalt sowie Konflikte zwar oftmals miteinander einhergehen, begriffsgeschichtlich aber durchaus voneinander zu unterscheiden sind. Aggression Die klassischen psychologischen Begriffsbestimmungen verstehen die Aggression als eine Verhaltensweise mit dem Motiv der Schädigung. Heutige Definitionen hingegen erklären die schädigende Gesinnung, die jener Verhaltensweise innewohnt, näher. Ihnen zufolge umfasst Aggression (..) jene Verhaltensweisen, mit denen die direkte oder indirekte Schädigung eines Individuums, meist eines Artgenossen, intendiert wird. 7 Aggressivem Verhalten liegt demnach die übelwollende Absicht gegenüber einem Individuum zugrunde. Dies machen alternative Begriffsbestimmungen deutlich, welche sich anstelle von schädigen sinnverwandter Worte wie verletzen oder wehtun bedienen, welche zudem auch die verbal oder körperliche ausgetragene Aggression erkennbar machen. Eine weitere Definition begreift Aggression als ein schädigendes und destruktives Verhalten[...], das im sozialen Bereich auf der Grundlage einer Reihe von Faktoren als aggressiv definiert wird, von denen einige eher beim Beurteiler als beim Handelnden liegen. 8 Bandura verbindet somit die Absicht der aktiven Person sowie die Beurteilung der Verhaltensweise durch Mitmenschen. Heutzutage wird dahin übergegangen, dass die Definitionen von Aggression und Gewalt gegeneinander klar abgegrenzt werden. 7 Merz zit. in: Nolting, H.-P., 2005, S. 15. 8 Bandura zit. in: Ostendorf, H.; Köhnken, G.; Bliessner, T., 2002, S. 71.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 8 Auf der aktiv handelnden Person und deren Umfeld basiert auch eine weitere Definition: Mit Aggression (lateinisch aggredi = herangehen, heranschreiten) ist jedes Verhalten gemeint, das im Wesentlichen das Gegenteil von Passivität (Untätigkeit) und Zurückhaltung (Lethargie) darstellt. 9 Dieser Begriffsbestimmung zufolge ist die Aggression ein lebensnotwendiges Charakteristikum, welches im Menschen verankert ist. Der Aggression zugehörig ist der Streit, die Auseinandersetzung wie auch der Konflikt und somit das Ganze, was einen Menschen zur Handlung treibt. 10 Solche neueren Definitionen von Aggression setzten sich fortlaufend nun auch mit der Zeit im psychologischen Bereich durch und werden auch häufig im Arbeitsfeld der Gewaltprävention gebraucht. Mithilfe dieser Begriffsabgrenzungen ist es möglich, die Aggression erkennbarer von der Gewalt zu differenzieren. Vor allem die verschiedenartigen Auffassungen von Aggression in den älteren Definitionen, aber auch die allgemeine umgangssprachliche Nutzung des Terminus sind der Grund, weshalb der Sinngehalt nicht klar abgrenzbar ist. Jedoch gibt es entgegen dieser Divergenzen einen einheitlichen Grundgedanken im Aggressionsverständnis der Menschen, welcher auch auf die Gewalt zutreffend ist. Der Grundgedanke ist dreigeteilt in Schaden, Intention und Normabweichung. Sowohl der Schaden als auch die Intention werden ebenfalls in psychologischen Definitionen verwendet (s.o.), die Normabweichung jedoch nicht. 11 Aggressivität Auch der Begriff der Aggressivität wird oftmals gleichbedeutend mit dem der Aggression gebraucht. Dabei ist der Sprachgebrauch ebenfalls nicht völlig deckungsgleich und bedarf auch hier einer klaren Abgrenzung, die nicht ganz einfach ist. Der psychologischen Definition nach ist die Aggressivität die: individuelle Disposition zu aggressivem Verhalten. 12 9 SOS-RASSISMUS-NRW zit. in: Schlüter, S.; Jansen, S.; Triphaus, S., 2000, S. 40. 10 vgl. SOS-RASSISMUS-NRW zit. in: Schlüter, S.; Jansen, S.; Triphaus, S., 2000, S. 93. 11 vgl. Nolting, H.-P., 2005, S. 13f. 12 vgl. Nolting, H.-P., 2005, S. 16.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 9 Während der Begriff Aggression folglich gewissermaßen als Übersynonym für eine Verhaltensbeschreibung dient, zielt der Terminus Aggressivität eher auf besondere Eigenschaften ab, die jedem Individuum innewohnen. Gewalt Die Psychologie ordnet die Gewalt als gravierende Ausprägung der Aggression ein. Hierzu werden insbesondere körperliche Übergriffe gezählt. Grundsätzlich kann hierbei zwischen verbaler und physischer Gewalt differenziert werden verwenden. 13 Gemäß der Begriffsdefinition der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist Gewalt der absichtliche Gebrauch von angedrohtem oder tatsächlichem körperlichem Zwang oder physischer Macht gegen die eigene oder eine andere Person, gegen eine Gruppe oder Gemeinschaft, der entweder konkret oder mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Verletzungen, Tod, psychischen Schäden, Fehlentwicklungen oder Deprivation führt. 14 Nach dieser Definition, ist Gewalt stets mit dem physischen Zwang oder der körperliche Macht verbunden, bzw. wird zumindest mit den Selbigen gedroht. Des Weiteren wird die dadurch entstehende Schädigung eindeutig benannt, sei diese nun existent oder aber bloß zu erwarten. Eine andere Begriffsdefinition, fasst den Gewaltbegriff etwas weiter und berücksichtigt zusätzlich auch die Fahrlässigkeit: Gewalt liegt immer dann vor, wenn Menschen gezielt oder fahrlässig physisch (körperlich) oder psychisch (seelisch) geschädigt werden. Gewalt ist immer an Macht geknüpft. 15 Diese Begriffsbestimmung wird auch im Arbeitsfeld der Gewaltprävention genutzt und legt somit eindeutig die Grenze zwischen Gewalt und Aggression fest. Konflikt Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, etc.), wobei wenigstens ein Aktor 13 vgl. Gugel, G.; Mijic, A., 2006, S. 47. 14 WHO zit. in: ebd. S. 11. 15 SOS-RASSISMUS-NRW zit. in: Schlüter, S.; Jansen, S.; Triphaus, S., 2000, S. 40.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 10 eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen im Denken bzw. Vorstellen im Fühlen oder im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge. 16 Bei Konflikten existiert demnach eine Interaktion (Kommunikation oder Handlung) zwischen Konfliktteilnehmern, welche nicht zwangsläufig in Gewaltaktivitäten enden muss. Es genügt, wenn lediglich ein Individuum Unstimmigkeiten wahrnimmt und diesbezüglich aktiv wird. Diese müssen im Wollen oder Verspüren verzeichnet werden. Wird nicht registriert, dass Unstimmigkeiten existieren, wird solches nicht als sozialer Konflikt betitelt. Des Weiteren muss mindestens ein Konfliktteilnehmer die Interaktion mit der Gegenseite so einschätzen, dass ihr der Fehler an der Nicht-Realisierung der eigenen Vorstellungen, Gefühle, etc. zugetan wird. Hierbei ist dann unbedeutend, ob die Gegenseite mit oder ohne Absicht gehandelt hat. Die Unstimmigkeit kann auf der kognitiven und auf der Wahrnehmungsebene stattfinden. Wichtig ist aber, dass zusätzlich eine korrespondierende Aktivität (z.b. verbale oder nonverbale Verständigung) eintritt. 17 Sofern alle diese Faktoren vorliegen, ist von einem sozialen Konflikt die Rede. Konflikteskalation Unter der Eskalation eines Konfliktes versteht man die öffentliche Austragung zwischen verschiedenen Parteien. Hierbei wird das Konfliktgebaren von einer oder mehreren Seiten stetig konfrontativer und die Parteien bereiten sich auf weitere Auseinandersetzungen vor. 18 16 Glasl, F., 2004, S. 17. 17 vgl. Glasl, F., 2004, S. 17. 18 vgl. Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, o.j., o.s.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 11 Konfliktdeeskalation Die Deeskalation eines Konfliktes ist eine Handlung, wodurch das Auftreten sowie die Zunahme von Gewalt und Aggression effektiv unterbunden bzw. eingedämmt werden kann. Die Intention einer jeden Deeskalationshandlung ist es, aggressions- oder gewaltbedingten psychischen oder physischen Schäden oder Herabwürdigungen eines Individuums, zu jeder Zeit entgegenzuwirken. Die Deeskalation bezeichnet demnach auch eine Grundhaltung, eine Situation nach Möglichkeit frei von aller Gewalt und aggressiven Handlungen auszurichten und auszuführen. 19 Die Deeskalationskompetenzen von Angestellten sowie ein gutes Deeskalationsmanagement eines Unternehmens sind maßgeblich dafür, dass ein konsequenter und professioneller Umgang mit Gewalt und Aggression als Qualitätsziel einer Unternehmung erzielt werden kann. 20 2.2 Basiswissen: Konflikte Im folgenden Kapitel sollen nun ausgehend von den Konfliktursachen die verschiedenen Arten dieser erläutert und der typische Konfliktverlauf geschildert werden. Darauf aufbauend werden die Auswirkungen von Konflikten in Unternehmen und deren möglichen Präventionsmaßnahmen aufgezeigt. 2.2.1 Ursachen für die Entstehung von Konflikten Die Ursachen von Konflikten sind vielfältig. Oftmals bestehen Konflikte aus einer Mischung von verschiedenen Anlässen, wahrnehmbaren Verhaltensweisen und der Interpretation von beteiligten Personen. 21 Es gibt einige Ursachen, die einen Konflikt wahrscheinlicher machen. Hierzu gehören u.a. die Veränderung einer Person, die Allokation knapper Ressourcen, die Veränderung von externen Regelungen (z.b. Gesetzen), kulturelle Unterschiede und kognitivekommunikative Asynchronität (Kommunikationsprobleme/Miss- 19 vgl. Wesuls, R.; Heinzmann, T.; Brinker, L., 2005, S.19. 20 vgl. Wesuls, R.; Heinzmann, T.; Brinker, L., 2005, S. 16. 21 vgl. Tries, J.; Reinhardt, R., 2008, S. 33.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 12 verständnisse). 22,23 Insbesondere Letzteres ist bei Kundenbeziehungen von großer Bedeutung, da Kommunikationsprobleme oder Missverständnisse der Nährboden für aggressives Kundenverhalten sein können. Das Sender- Empfänger-Modell veranschaulicht, wie Kommunikation verläuft und an welchen Stellen es zu Schwierigkeiten kommen kann (siehe Abbildung 1). Kommunikationskanal Encodierung Decodierung Sender Empfänger Rückmeldung Abbildung 1: Sender-Empfänger-Modell Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Sturm A.; Opterbeck, I.; Gurt, J., 2011, S. 76 Der Sender übermittelt demnach durch verbale oder nonverbale Kommunikation eine encodierte Nachricht über einen Kommunikationskanal zum Empfänger. Dieser reagiert auf die Nachricht mit einer Rückmeldung. Probleme innerhalb des Prozesses können bei der En- sowie Decodierung (Sender und Empfänger verwenden unterschiedliche Codes, z.b. in Form von Mehrdeutigkeit, Übersetzungsfehler, kulturelle Unterschiede etc.) der Nachricht aber auch aufgrund der Wahl des Kommunikationskanals entstehen. 24 Daher ist die Rückmeldung des Empfängers wichtig und kann auch im Kundenkontakt dazu führen, dass Konflikte reduziert oder vermieden werden. Nach Meinung von Herrn Fais liegt genau in dieser asynchronen Kommunikationsprozess eine entscheidende Konfliktursache. Das fehlerhafte Codieren und Decodieren kann dazu führen, dass sich Kunden nicht richtig verstanden oder sich nicht ernst genommen fühlen. Aber auch ganz allgemeine sprachliche, inhaltliche und kulturelle Kommunikationsbarrieren seien ein mögliche 22 vgl. Tries, J.; Reinhardt, R., 2008, S. 34. 23 vgl. Simon, W., 2006, S. 164. 24 vgl. Sturm A.; Opterbeck, I.; Gurt, J., 2011, S. 76.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 13 Ursache für die Entstehung von Konflikten. Einen grundlegenden und umfassenden Grund für solche Konfliktsituationen lasse sich jedoch nicht ableiten, so seien bspw. auch falsche Erwartungen oder Missverständnisse bezgl. der angebotenen Dienstleistung ein möglicher Risikofaktor. 25 Der Ursprung eines Konfliktes liege immer in dem eigentlichen Konfliktverursacher. Dies stellt für Herrn Matzen den Grundsatz der Konflikte dar. Häufig suchen diese ganz bewusst eine Auseinandersetzung, möglichweise sogar ohne erkennbaren Grund. In ihnen herrscht demnach ein stetiges Konfliktpotential, welches sie förmlich zu aktivieren suchen. 26 Für solche Personen bestimmt Herr Otto deren Lebensumfeld und -situation als Motor ihres Gewaltpotentials. Insbesondere der zunehmende gesellschaftliche Konsumdruck auf diese Menschen sei ausschlaggebend. Diese fühlen sich so trotz möglicher finanzieller Schwierigkeiten gezwungen sich stets ein vorgegebenes Level an Luxus wie bspw. Smartphones leisten zu müssen. Dies führt zu finanziellen Nöten und Unzufriedenheit. Aber auch der Leistungsdruck auf der Seite der Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich sei ausschlaggebend, so dass auch von diesen ein Konfliktpotential ausgehen kann. Dieser Arbeitsdruck wird z.b. in den Jobcentern bedingt durch zunehmend schlechtere Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten, Bezahlung, etc.). Zudem sieht Herr Otto die Zunahme an psychologischen Erkrankungen und Persönlichkeitsstörungen als zentralen Ausgangspunkt für Konflikte v.a. bei jüngeren Personen, welche zudem durch steigenden Alkohol-, Drogenkonsum und der Perspektivlosigkeit gefördert werden. Für diese Altersgruppe sieht er des Weiteren den medialen Einfluss als Ursachenherd. In PC-Spielen, Filmen oder im Internet wird vermehrt mit Elementen der Gewalt gespielt, so dass sich diese Einflüsse in negativer Weise in den Köpfen der jungen Menschen verankern können. 27 25 vgl. Fais, J., 2012, o.s. 26 vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 27 vgl. Otto, C., 2012, o.s.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 14 2.2.2 Arten von Konflikten Die Einteilung von Konflikten erfolgt in der Literatur auf verschiedenste Art und Weise, da die Autoren, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen aus den unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen kommen. 28,29 In dieser Ausarbeitung wird der Inhalt der Konfliktentstehung für die Kategorisierung zugrunde gelegt. Demnach sind folgende Konflikte zu unterschieden: 30,31,32 Verteilungskonflikte Das Ergebnis des Konflikts ist mit dem Verlust des einen und dem Gewinn des anderen verbunden. Verteilungskonflikte entstehen aufgrund knapper Ressourcen. Beziehungskonflikte/persönliche Konflikte Im Mittelpunkt des Konflikts stehen Eigenschaften oder Verhaltensweißen von Personen. Oftmals wird eine Person von einer anderen verletzt, gedemütigt oder missachtet. Entscheidungs-/Zielkonflikte Diese Konflikte können eine einzelne Person oder auch Personengruppen betreffen. Die Einzelperson kann einen inneren Konflikt haben, wenn sie sich z.b. zwischen mehreren Alternativen entscheiden muss, jedoch die Alternativen als unbefriedigend empfindet. Bei Personengruppen können Entscheidungs-/ Zielkonflikte entstehen, weil die Konfliktparteien unvereinbare Ziele verfolgen. Strukturkonflikte Diese beziehen sich auf Konflikte bezgl. formaler/organisatorischer Festlegungen und Prozeduren. Sach-/Methodenkonflikte Die beteiligten Personen verfolgen hier ein Ziel, sind sich jedoch über den Einsatz von Methoden und Ressourcen uneinig. 28 vgl. Glasl, F., 2002, S. 53f. 29 vgl. Schwarz, G., 2010, S. 97. 30 vgl. Höher, P.; Höher, F., 2000, S. 5f. 31 vgl. Simon, W., 2006, S. 163f. 32 vgl. Sachsenmeier, I., 2008, S. 50f.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 15 Interessenkonflikt Der Konflikt entsteht aufgrund von unterschiedlichen Wünschen und Bedürfnissen. Werte-/Rollenkonflikte Dieser innere Konflikt entsteht durch eine Handlung, die im Gegensatz zu eigenen ethischen Grundwerten steht oder durch unvereinbare Ziele, Prinzipien und Grundsätze. Informationskonflikte Die für die Parteien verfügbaren Informationen werden unterschiedlich verstanden, sind ungenügend oder falsch. Die nachstehende Tabelle veranschaulicht beispielhafte Konfliktsituationen im Kundenkontakt: Konflikt Beziehungskonflikt Interessenkonflikt Informationskonflikt Beispiel Ein Großkunde reagiert aufgrund von persönlichen Antipathien gegenüber dem Verkäufer verspätet / gar nicht auf E- Mails oder Telefonanrufe. Bei persönlichen Treffen verhält er sich abwertend oder gar aggressiv. Der Gast in einem Café führt ein langes Handygespräch. Die Bedienung würde gerne kassieren und in den Feierabend gehen. Sie spricht den Gast an, dieser reagiert verärgert/aggressiv. Ein Automechaniker ruft seinen Kunden an und nennt ihm den Preis der Autoreparatur, vergisst jedoch zu sagen, dass die Mehrwertsteuer in diesem noch nicht inkludiert ist. Nach Erhalt der Rechnung reagiert der Kunde aggressiv. Tabelle 1: Beispiele für ausgewählte Konfliktarten im Kundenkontakt Quelle: eigene Tabelle Welche Konfliktarten im direkten Kundenkontakt am häufigsten vorkommen, lässt sich nicht genau sagen. Jedoch geben die Experten Hinweise, welche Konfliktarten eine größere Rolle spielen. Herr Fais nimmt an, dass in den klassischen Dienstleistungsbranchen der freien Wirtschaft hauptsächlich Bezie-
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 16 hungskonflikte im Vordergrund stehen. 33 In Verwaltungen oder Kommunen hingegen kommen diese nach Meinung von Herrn Matzen nur sehr selten vor. Vielmehr stehen hier Wertekonflikte im Mittelpunkt. 34 Herr Otto denkt, dass insbesondere Interessen- und Verteilungskonflikte eine Rolle spielen, da Medien Konsumgüter anpreisen, die sich eine immer größere werdende Gruppe nicht mehr leisten kann. Für ihn stellt dies den entscheidenden Faktor für die Zunahme von Gewalt in der Zukunft dar. 35 Konfliktinhalte können sich verlagern oder auch ausweiten, so entstehen Vorder- und Hintergrundkonflikte. Der Vordergrundkonflikt ist dabei immer sichtbar, der Hintergrundkonflikt stellt den eigentlichen Grund eines Konflikts dar und muss nicht immer in Zusammenhang mit dem Vordergrundkonflikt stehen. 36 Dies kann sich wie folgt äußern: Ein gereizter und unfreundlicher Kunde ruft im Call-Center eines Telefonanbieters an, da es vermeintliche Unstimmigkeiten mit seiner Telefonabrechnung gibt (Vordergrundkonflikt). Zuvor hat dieser sich mit seiner Partnerin gestritten (Hintergrundkonflikt). Die Call-Center Agentin sucht nach dem vermeintlichen Fehler, dem Kunden geht es nicht schnell genug und er wird aggressiv. Schließlich stellt sich heraus, dass die Rechnung korrekt ist. Der Kunde entschuldigt sich und beendet das Gespräch. Die Beziehungsprobleme und die damit zusammenhängende Gereiztheit des Kunden schwingen im Vordergrundkonflikt mit. 2.2.3 Verlauf von Konflikten Der Verlauf von Konflikten kann sehr unterschiedlich sein. Neben der Konfliktdauer, unterscheiden sich diese auch durch den jeweiligen Grad der Aggression. Jedoch lassen sich fünf Stufen identifizieren durch die jeder Konflikt geprägt ist. 37 Abbildung 2 verdeutlicht diese. 33 vgl. Fais, J., 2012, o.s. 34 vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 35 vgl. Otto, C., 2012, o.s. 36 vgl. Höher, P.; Höher, F., 2000, S. 52f. 37 vgl. Noé, M., 2006, S. 35.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 17 Stufe ist eine Versachlichung des Konflikts durch einen Informationsaus- Konfliktanalyse Konfliktwahrnehmung Konfliktentstehung Konfliktreaktion Konfliktösung Abbildung 2: Stufen der Konfliktentwicklung Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Noé, M., 2006, S. 35 Erste Stufe: Konfliktentstehung Jeder Konflikt entsteht durch eine Ursache. Wie in Kapitel 2.2.1 beschrieben können diese Ursachen vielfältig sein. Ausschlaggebend für diese Phase ist, dass die beteiligten Personen selbst nur Spannungen, nicht jedoch den Grund für den Konflikt wahrnehmen. Außenstehende, nicht betroffene Personen hingegen erkennen den Konflikt schon früher. 38 Zweite Stufe: Konfliktwahrnehmung Wann und wie die Betroffenen den Konflikt wahrnehmen ist entscheidend für den weiteren Verlauf des Konflikts. Den Personen ist in dieser Phase bewusst, dass sie unterschiedlicher Auffassung sind, sprechen dies jedoch oftmals nicht offen an. Durch intuitive Beurteilung kann eine schnelle Lösung des Problems durch Informationsaustausch, Aussprachen oder Entschuldigungen herbeigeführt werden. Ist dies nicht möglich, kann es auch zu Konfliktverzerrungen kommen, in dessen Folge Konflikte über- oder unterbewertet werden. 39 Dritte Stufe: Konfliktanalyse Den betroffenen Personen wird klar wer in den Konflikt verwickelt ist und welche Ursache der Konflikt hat. Das Aufdecken der Konfliktursache ist wichtig, da sonst nur die Konfliktsymptome bekämpft werden. Ziel dieser 38 vgl. Noé, M., 2006, S. 35. 39 vgl. Noé, M., 2006, S. 36.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 18 tausch. Handelt es sich um einen schwerwiegenden Konflikt ist eine systematische Konfliktanalyse notwendig. 40 Vierte Stufe: Konfliktreaktion In dieser Phase geht es darum wie die Konfliktparteien auf die jeweilige Situation reagieren. Im Besonderen dann, wenn einer der Beteiligten vor Ja- Nein Entscheidungen gestellt werden, kann es schneller zur Eskalation kommen. Es folgen oftmals Drohungen und Gegendrohungen. 41 Fünfte Stufe: Konfliktlösung Das Ziel der Konfliktparteien ist es einen Modus zu finden, in dem der Gegensatz nicht mehr bemerkbar ist und damit auch die Handlungsfähigkeit von beiden nicht mehr beeinträchtigt wird. In der Literatur findet eine Unterscheidung zwischen fünf Konfliktbeendigungsmöglichkeiten statt: Konfliktvermeidung: dabei handelt es sich um die verbreitetste aber auch die schlechteste Lösungsvariante. Die Personen leugnen dem eigenen Bewusstsein, dass ein Konflikt besteht. Nachgeben: diese Form der Konfliktlösung kann zwar in einigen Fällen das Leben retten (z.b. beim Raub) dabei handelt es sich jedoch um keine zufriedenstellende Lösung für beide Seiten. Durchsetzen: stellt das Gegenstück zur Konfliktlösung Nachgeben dar. Hierbei wird versucht, sich auf Kosten des anderen durchzusetzen. Kompromiss: hierbei können beide Parteien gewinnen. Es wird zu Gunsten der Einigung ggü. eigenen Wünschen Abstriche gemacht. Kooperation: dies ist der Königsweg dieser fünf Konfliktlösungsmöglichkeiten. Im Vordergrund steht der 100-prozentige Gewinn für beide Gegner. Bei der Zielerreichung werden Synergieeffekte (gegenseitige Vorteile der Beteiligten) genutzt. 42 40 vgl. Noé, M., 2006, S. 37. 41 vgl. Noé, M., 2006, S. 37f. 42 vgl. Paschenka, S., 2001, S. 41f.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 19 Sprechen die beteiligten Personen nicht über die Ursachen des Konflikts und gibt es keine Möglichkeit eine Konfliktlösung herbeizuführen, können Konflikte eskalieren. Nach Glasl werden neun Ebenen der Eskalation unterschieden. 43 Tabelle 2 zeigt diese auf. Ebene Erläuterung Eingriffsmöglichkeiten Verhärtung Debatte Tatsache Koalition Demaskierung Bedrohung Begrenzte Schläge Zersplitterung Totale Vernichtung Tabelle 2: Ebenen der Eskalation Quelle: eigene Tabelle Beteiligte zeigen sich verstimmt. Beteiligte streiten offen, denken schwarz-weiß. Beteiligte gehen sich aus dem Weg und meiden den Kontakt, non-verbale Kommunikation nimmt zu. Beteiligte suchen Verbündete und involvieren diese in den Konflikt. Ausarbeitung von Strategien, um sich bei Angriffen wehren zu können, die Einstellung der Beteiligen wird aggressiver und starrer. Der Konflikt ist das beherrschende Thema. Gewaltgedanken und -handeln nimmt zu. Beteiligte unterstellen dem jeweils anderen negative Absichten, hier ist die eigene Existenzsicherung oberste Priorität. Eingriff in den Machtbereich des Gegners, sodass dieser einen Erheblichen Schaden davonträgt Hier gilt: Gewinnen um jeden Preis, auch wenn dies den eigenen Verlust bedeutet. Interne Moderation Externe Prozessbegleitung Vermittlung, Schiedsverfahren Machteingriff 43 vgl. Glasl, F., 2004, S. 234ff.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 20 Die letzten beiden Ebenen Zersplitterung und Totale Vernichtung sind für den Kundenkontakt von geringer Bedeutung. Das Wissen um alle anderen Stufen und deren Dynamik trägt dazu bei Eskalation zu verhindern. 2.2.4 Auswirkungen von Konfliktsituationen auf Unternehmen Das chinesische Schriftzeichen für Konflikt, das sich aus den Zeichen für Risiko und Chance zusammensetzt, verdeutlicht die zwei Seiten eines Konflikts. Ein Konflikt kann folglich sowohl negative als auch positive Auswirkungen haben. 44 So können Konflikte massive Folgen für den Unternehmenserfolg haben. Es kann z.b. zu Leistungseinschränkungen oder krankheitsbedingten Fehlzeiten von betroffenem Personal aufgrund psychologischer und körperliche Schäden kommen. Die vorangegangenen Untersuchungen zur Aggression im Kundenkontakt aus den Jahren 2004 und 2008 zeigen deutlich, dass Kunden aggressiver geworden sind. Die Studien zeigten auch, dass es oft nicht nur bei verbalen Konflikten und Beleidigungen bleibt, sondern, dass es zunehmend zu körperlichen Angriffen und Bedrohungen mit Waffen kommt. Laut einer Untersuchung im Gesundheitssektor von Richter und Berg erleiden rund 14 % der Opfer psychische Belastungen infolge der Gewalterfahrung bspw. in Form von Schlaf- und Konzentrationsstörungen bis hin zu einem Burnout und einer posttraumatischen Belastungsstörung reichen können. In Folge dessen entstehen Gefühle der Ratlosigkeit, Hilflosigkeit, Überforderung, Unsicherheit und der Druck etwas zu tun. Psychische Belastungen können so weit gehen, dass betroffene Mitarbeiter jeden weiteren Kundenkontakt dauerhaft ablehnen. Hierdurch wird die Arbeitsproduktivität zusätzlich herabgesetzt. Von diesen Auswirkungen berichten auch unsere Experten Herr Otto und Herr Matzen. 45,46 Insbesondere Mitarbeiter die schon seit Jahrzehnten in Behörden beschäftigt sind, kämpfen mit psychischen Folgen und müssen z.t. sogar frühverrentet werden. 47 44 vgl. QMC Unternehmensberatung GmbH (Hrsg.), o.j., o.s. 45 vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 46 vgl. Otto, C., 2012, o.s. 47 vgl. Matzen, T., 2012, o.s.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 21 Aber auch körperliche Angriffe bleiben nicht aus. Etwa 10 % der von gewaltsamen Übergriffen betroffenen Mitarbeiter müssen ärztlich behandelt werden, 5 % dieser waren anschließend sogar arbeitsunfähig. Gewaltsame körperliche Übergriffe enden für die Opfer am häufigsten mit leichten körperlichen Verletzungen. 48 Herr Otto berichtete, dass ein Telefonkonzern aus Wien, für den er bereits Schulungen für Shop-Manager durchgeführt hat, aktuell Überlegungen anstellt, die Shop-Mitarbeiter zu schulen. Grund dafür ist, dass diese über die Zunahme der Qualität und Anzahl von Übergriffen klagen. 49 Unabhängig davon, ob es auch zu körperlicher Gewalt kommt, sind Mitarbeiter z.t. traumatisiert, sodass längerfristige psychologische Betreuung Notwendig wird. Sind die Konflikte nicht rein verbaler Natur, kann es auch zu Sachschäden der Geschäftseinrichtung/des Eigentums eines Unternehmens kommen. Konflikte verursachen für Unternehmen des Weiteren diverse Kosten. So entstehen einerseits externe Kosten, wie z.b. Rechtsberatungsaufwand, Reparaturkosten oder Vergleichs- und Entschädigungszahlen. Andererseits entstehen interne Kosten, wie z.b. Kosten für eingesetzte Konfliktlösungs- oder Abwesenheitsstunden (aufgrund von Erkrankungen und Nichtleistungsstunden). Interne Kosten machen einen großen wenn nicht sogar größeren Anteil an Konfliktkosten aus. 50,51 Auch auf der Kundenseite können Konflikte negative Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. So wirkt sich eine Konfliktsituation, die ungeklärt geblieben ist, negativ auf die Kundenzufriedenheit und damit möglicherweise auf das Unternehmensimage aus. Sind Mitarbeiter jedoch in der Lage rechtzeitig und positiv auf den Ausgang eines Konflikts mit Kunden einzuwirken, so überträgt sich dies förderlich auf die Zufriedenheit des Kunden, welcher sich dann wertgeschätzt und verstanden fühlt. Konflikte können jedoch auch positiv sein. Insbesondere wenn Konfliktparteien ihre unterschiedlichen Ansichten und Interessen verhandeln und eine Einigung 48 Schirmer, U./Mayer, M. et al, 2007, S. 15. 49 vgl. Otto, C., 2012, o.s. 50 vgl. Hiersche, B., 2003, S. 9ff. 51 vgl. Berning, D., 2006, S. 2ff.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 22 erzielen, können Konflikte als treibende Kraft genutzt werden. Weiterhin können Konfliktsituationen Störfaktoren aufdecken und eine Möglichkeit bieten, Dinge voranzutreiben und weiterzuentwickeln. Für ein erfolgreiches Konfliktmanagement sollten Konflikte als Chance zur Verbesserung gesehen werden. Hierzu ist es wichtig ein Basiswissen über Konflikte zu haben und so Konflikte analysieren und entsprechende Maßnahmen einleiten zu können. 52,53 2.2.5 Prävention von Konflikten Wie im vorherigen Kapitel erläutert, können Konfliktsituationen gravierende Auswirkungen auf Unternehmen und deren Mitarbeiter haben. Daher sollten diese bereits bei der Entstehung erkannt und beseitigt werden. Konfliktprävention gilt als die effizienteste Art, Konflikte zu managen. Sie zielen darauf ab Konfliktsituationen gar nicht erst entstehen zu lassen. 54 Dabei wird nicht angestrebt eine konfliktfreie Idylle zu schaffen, vielmehr gilt es Strukturen und Räume für Unternehmen zu schaffen, in denen eine entsprechende Kommunikationskultur gepflegt wird. Diese Kommunikationsstrukturen sollten in Friedenszeiten aufgebaut werden, damit unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen berücksichtigt werden können. Bei der Konfliktprävention handelt es sich somit um die Vermeidung negativer Auswirkungen gesteigerter Konflikteskalation in der Zukunft. 55 Laut der Unfallkasse Nordrhein-Westfalen sind die Mitarbeiter in Unternehmen häufig nicht ausreichend auf Kunden vorbereitet, die ihr Anliegen in einer aggressiven Art und Weise äußern. Es mangelt oftmals an der notwendigen Ruhe, die zur Bewältigung von Konfliktsituationen notwendig ist. 56 Nicht nur aufgrund der Tatsache, dass Konfliktsituationen die Mitarbeiter überfordern können (bspw. nimmt eine Stunde Ärger genauso viel Energie in Anspruch wie acht Stunden Arbeit) sondern auch, weil vom jeweiligen Umgang mit diesen 52 vgl. Groele, B., 2007, S. 4. 53 vgl. Etrillard, S., 2007, o. S. 54 vgl. www.umsetzungsberatung.de, 2004, o. S. 55 vgl. Kowarik, Dr. M., 2005, S. 1. 56 vgl. Unfallkasse Nordrhein-Westfahlen (Hrsg.), 2010, S. 7ff.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 23 abhängt, ob nach den Konfliktsituationen ein begeisterter Stammkunde gewonnen oder ein Kunde verloren wurde, ist es notwendig Präventionsmaßnahmen einzuleiten. 57 Vorteile von Prävention Die Methoden der Prävention bieten folgende Vorteile: 58 Ermöglichen einer frühen Wahrnehmung von konflikthaften Konstellationen und gewaltträchtigen Situationen durch sensible Beobachtung. Erkennung der Ursachen von Konfliktsituation. Bessere Kontrolle im Falle der Eskalation. Vermeidung der Entwicklung von schwellenden Konflikten hin zu Gewaltaktionen, durch rechtzeitiges Handeln. Einordnung der Prävention in die Notfallpsychologie Ein Blick in die Notfallpsychologie zeigt, wo die Prävention eingeordnet wird. Wie Abbildung 3 zeigt, umfasst die Notfallpsychologie zeitlich aufeinander folgende Maßnahmen in den Bereichen Prävention, Intervention und Nachsorge. vorher NOTFALL nachher PRÄVENTION INTERVENTION NACHSORGE Schulung Information Psychologische erste Hilfe Psychische Stabilisierung Weiterbetreuung Behandlung Abbildung 3: Maßnahmen der Notfallpsychologie Quelle: Verdi (Hrsg.), 2009, S. 5 57 vgl. Suhr, F. J., 2002. S. 4. 58 vgl. Vogt, W. R., 1997, S. 338.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 24 Bei der Prävention handelt es sich demnach um eine primärpräventive Maßnahme im Bereich der Notfallpsychologie. Demnach soll Prävention vor dem Eintreten eines Notfalls durch Schulungsmaßnahmen und Information der Mitarbeiter erfolgen. 59,60 Überträgt man den Notfall auf das Thema dieser Arbeit könnte dies ein aggressiver/gewalttätiger Kunde oder ein Banküberfall sein. 61 Um diese Notfälle gar nicht erst entstehen zu lassen oder auf ein überschaubares Risiko zu begrenzten, sollen im Vorhinein präventive Maßnahmen ergriffen werden. Maßnahmenhierarchie im Arbeitsschutz Die Maßnahmenhierarchie des Arbeitsschutzes verdeutlicht, in welcher Reihenfolge die verschiedenen Maßnahmen ergriffen werden sollen. Es wird zwischen technischen, organisatorischen und personenbezogenen Maßnahmen unterschieden. Aus dieser Hierarchie folgt, dass an erster Stelle beim Arbeitsschutz technische und organisatorische Maßnahmen erforderlich sind, um Arbeitsunfälle, die durch Gewalt entstehen, zu vermeiden. Diese Maßnahmen zielen darauf ab, Gewalttaten zu erschweren oder unmöglich zu machen und den Tatanreiz zu senken. Unter technischen Maßnahmen sind z.b. zu verstehen: 62 Bauliche Trennungen von Personal und Kunden Notausgänge Zutrittsregelungen (bspw. Türen mit Zugangscode) Alarmsysteme Kameraüberwachung des Arbeitsbereiches Geringhaltung und Zugriffsicherung für Bargeldbestände Übersichtlichkeit und gute Beleuchtung Diese Maßnahmen spielen z.b. in Banken und der öffentlichen Verwaltung eine sehr große Rolle. Bei dem Neubau des Jobcenters in Rotenburg wurde die 59 Verdi (Hrsg.), 2009, S. 5. 60 Hausmann, C., 2010, S. 27. 61 Innerhalb der Notfallpsychologie wird unter einem Notfall eine akut bedrohliche Situationen wie z.b. ein Terroranschlag, Verkehrsunfall, Lawinenunglück oder Brände verstanden. Vgl. Hausmann, C., 2010, S. 18. 62 vgl. Verdi (Hrsg.), 2009, S. 5.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 25 Architektur an die besonderen Anforderungen angepasst. Herr Otto berichtet, dass es hier beispielsweiße in jedem Raum zwei Türen gibt umso Fluchtwegen zu schaffen. 63 Herr Matzen stellt fest, dass Alarmsysteme auch ihre Schwachstellen haben. Oftmals haben Behörden ein computerbasiertes System, das der Mitarbeiter durch einen Mausklick aktivieren muss. Anschließend wird er gefragt, ob es sich um einen Ernstfall handelt. Aus Sicht von Herrn Matzen sind diese Vorgänge im Falle panischer Angst oder körperliche Bedrohung zu kompliziert. Folglich sind Alarmsysteme nur begrenzt hilfreich. 64 Die zweite Hierarchieebene umfasst organisatorische Maßnahmen. Hierzu zählen z.b.: 65 Team- statt Einzelarbeit bei erhöhter Gefährdung Sicherung eines ständigen Kontakts bei unvermeidbarer Einzelarbeit Ausstattung von Warteräumen (keine Gegenstände, die als Waffen genutzt werden können) Warteschlangenmanagement und -verkürzung Ausreichendes Personal Kundenfreundliche Öffnungszeiten Den Kunden Information über Abläufe bieten, um Wut zu vermeiden In dem Fall, dass diese Maßnahmen nicht oder unzureichend umgesetzt werden können, kommen die personenbezogenen Maßnahmen, die der Kompetenzentwicklung und Aufklärung der Beschäftigten dienen, in Betracht. Darunter versteht man: 66,67 Schulung über das Gefährdungspotential am Arbeitsplatz, die psychischen Auswirkungen erlebter Gewalt und über richtige Verhaltensweisen im Notfall. Training zum frühzeitigen Erkennen der Konfliktsituationen, Deeskalationstraining, Konfliktmanagementtraining. Ausbildung von Ersthelfern für die psychologische erste Hilfe. 63 vgl. Otto, C., 2012, o.s. 64 vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 65 vgl. Verdi (Hrsg.), 2009, S. 5. 66 vgl. Verdi (Hrsg.), 2009, S. 5. 67 vgl. Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (Hrsg.), 2002, S. 2.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 26 Bewältigung schwieriger Situation mit Kunden. Einhaltung von Sicherheitsvorschriften. Ermittlung der Kunden mit einer gewalttätigen Vergangenheit. Aus Sicht der Experten Herrn Fais, Herrn Matzen und Herrn Otto werden in der Praxis häufig zunächst Sicherheitskräfte und technische Überwachungssysteme eingesetzt. Früher oder später gelangen Behörden und Unternehmen jedoch oftmals zu der Erkenntnis, dass Schulungen und Trainings ergänzend sehr wirkungsvoll sind und fragen diese verstärkt nach. 68 Um eine Eskalation von Konflikten weitestgehend zu verhindern, sollten alle Signale, die auf eine ansteigende Gewaltbereitschaft und Zuwachs von Gewaltpotentialen deuten, so früh wie möglich wahr- und ernst genommen werden. 69 Eine erfolgreiche Präventionsarbeit beinhaltet gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Situation und setzt eine Analyse der möglichen Ursachen gewalttätiger Handlungen und Formen der Gewalt am Arbeitsplatz voraus. Zudem erfordern verbale Attacken [..] andere Strategien als ein Angriff mit Waffen. 70 Aufgrund der Komplexität des Themas Gewalt, ist die Beratung, Unterstützung und Zusammenarbeit mit Partnern aus den Bereichen Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Bewältigung dieses Themas notwendig, da die Unternehmen dies aus eigener Kraft oftmals nicht können. Das Aachener Modell Ein Ergebnis erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen der Unfallkasse Nordrhein-Westfalen und dem Polizeipräsidium Aachen ist das Aachener Modell zur Reduzierung von Bedrohungen und Übergriffen am Arbeitsplatz mit Publikumsverkehr. Das Modell basiert auf der Erkenntnis, dass unterschiedlichen Formen der Gewalt mit verhältnismäßigen Mitteln begegnet werden muss. Es strukturiert das komplexe Thema Gewalt in vier verschiedenen Gefährdungsstufen und erfasst damit unterschiedliche Facetten von Gewalt. Es erlaubt ei- 68 vgl. Fais, J., 2012, o.s.; vgl. Otto, C., 2012, o.s.; vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 69 vgl. Vogt, W. R., 1997, S. 337. 70 vgl. www.unfallkasse-nrw.de, o. J., o. V.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 27 ne Einteilung der Arbeitsplätze in einer der Gefährdungsstufen. Daraus kann abgeleitet werden : wer in bedrohliche Situationen handeln muss. wie bei einem unvorhergesehenen Ereignis zu reagieren ist. welche technischen und organisatorischen Voraussetzungen ein Unternehmen bzw. eine Verwaltung vorher schaffen muss, um gewalttätige Ereignisse zu verhindern (Lösungsvorschläge, Handlungsempfehlungen und Verhaltensweisen). Da die realistische Gefahrenbewertung die Basis einer effektiven Gewaltprävention darstellt, wurde im Rahmen dieser Kooperation der Fragebogen FoBiK (Formen der Bedrohungen im Kundenverkehr) entwickelt. Dieser Fragebogen gibt Unternehmen die Möglichkeit Anhaltspunkte für die Gefahrenbewertung in ihrer Situation zu gewinnen und daraus das Gefahrenpotential für die Tätigkeiten im Unternehmen feststellen. Das Modell ermittelt vier Gefahrenstufen: 3 Einsatz von Waffen und Werkzeugen, Bombendrohungen, Amoklauf, Geiselnahme, Überfall 2 Körperliche Gewalt, eindeutige Bedrohung, Nötigung 1 Verbale Aggressionen, unangepasstes Sozialverhalten, Sachbeschädigung 0 Normale bzw. kontroverse Gesprächssituation Abbildung 4: Vier Gefährdungsstufen nach dem "Aachener Modell" Quelle: eigene Abbildung. Vgl. Unfallkasse Nordrhein-Westfahlen (Hrsg.), 2010, S. 22 Mit Hilfe des Fragebogens können kritische Arbeitsplätze in einer dieser Gefährdungsstufen nach dem Aachener Modell eingeordnet werden. Außer-
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 28 dem lassen sich zu jeder dieser Stufen die verantwortlichen Personen, Handlungsempfehlungen und die notwendigen Voraussetzungen zuordnen. So sind in Stufe null z.b. eine gefahrenbewusste Büroeinrichtung, Absprachen, professionelle Kommunikation, Vorsorge bei problematischen Kunden und Umgang mit Stress notwendig. In der ersten Stufe können Maßnahmen wie die Erstattung einer Strafanzeige nach Einzelfallentscheidung, Platzverweise oder ein Deeskalationstraining ergriffen werden. Wenn Stufe zwei erreicht wird, können die im Vorfeld eingerichteten Fluchtwege genutzt und gewalttätige Personen festgehalten werden. Zudem kann psychologische erste Hilfe für Mitarbeiter notwendig werden. In der dritten und damit gefährlichsten Stufe muss die Alarmierung der Polizei sichergestellt werden. In vielen Fällen ist zudem medizinische oder psychische Notfallversorgung erforderlich. Dieses Modell bietet Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen wertvolle Tipps für die praktische Umsetzung von Sicherheitskonzepten vor Ort. 71 Grenzen der Prävention Eine erfolgreiche Prävention setzt seitens Gesellschaften und Unternehmen ein langfristiges Denken und die Bereitschaft vorab Ressourcen für die Präventivmaßnahmen zur Verfügung zu stellen, voraus. Oft ist diese Bereitschaft jedoch gering. Unternehmen sollten bedenken, dass ex post gesehen Prävention kostengünstiger ist, als jede andere Form der Konfliktintervention. Erstaunlicherweise konnten alle drei Experten bestätigen, dass die Nachfrage nach Schulungsmaßnahmen und Trainings in den vergangenen Jahren zugenommen haben. Der Grund hierfür liegt nach Meinung von Herrn Matzen, Herrn Otto und Herrn Fais darin, dass Unternehmen das Problem stärker erkannt und Mitarbeiter es vermehrt thematisiert haben. 72 Auch Medien berichten heutzutage mehr darüber als in der Vergangenheit, so Otto. 73 Doch welche Maßnahmen sind die Besten? Welche Maßnahmen sorgen für gute Prävention? Ausschlaggebend ist nach Meinung von Matzen und Otto eine gute Kombination verschiedene präventiver Maßnahmen. Otto und Fais 71 vgl. Unfallkasse Nordrhein-Westfahlen (Hrsg.), 2010, S. 8ff. 72 vgl. Fais, J., 2012, o.s.; vgl. Otto, C., 2012, o.s.; vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 73 vgl. Otto, C., 2012, o.s.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 29 betonen, dass Schulungen aus Ihrer Sicht das beste Mittel der Konfliktprävention darstellt. Hier können Mitarbeiter lernen mit konfliktreichen Situationen umzugehen. 74 Konfliktforscher betonen, dass Präventivmaßnahmen keine magische Heilkraft oder Zauberwirkung zugerechnet werden können. Zudem kann eine noch so perfekte Präventionsarbeit nicht immer die Eskalation von Konflikten verhindern. Dennoch besteht eine dringliche Notwendigkeit der Prävention als einer early warning und early action. 75 74 vgl. Fais, J., 2012, o.s.; vgl. Otto, C., 2012, o.s.; vgl. Matzen, T., 2012, o.s. 75 vgl. Vogt, W. R., 1997, S. 338.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 30 3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG 3.1 Konzeptionelles Vorgehen der empirischen Studie Nachdem im vorangegangenen Kapitel Begriffe und theoretischen Grundlagen erläutert wurden, wird in diesem Kapitel die Methodik und der Aufbau der durchgeführten empirischen Erhebung vorgestellt und eine Auswertung und Interpretation der Ergebnisse vorgenommen. Dabei werden sich die folgenden Ausführungen an den nach Nieschlag definierten Phasen der Marktforschung orientieren: 76 Definitionsphase: Definition und Beschreibung der Erhebungsziele und des Informationsbedarfs Designphase: Erstellung eines grundlegenden Konzepts für die Datenerhebung, Beschreibung und Festlegung der Erhebungsmethoden und -Art. Feldphase: Organisation, Durchführung und Kontrolle der Datenerhebung. Analysephase: Prüfung, Auswertung und Interpretation der gewonnenen Daten. Kommunikationsphase: Gestaltung und Kommunikation der gewonnenen Informationen und Daten. In dem folgendem Abschnitt werden die Definitions-, die Design- sowie die Feldphase näher erläutert. Die ausführliche Analyse und Interpretation der Ergebnisse findet anschließend in Kapitel 3.2 statt. Definitionsphase Bereits im Jahr 2004 führte eine studentische Projektgruppe der Hochschule Darmstadt eine empirische Befragung von Unternehmen diverser Dienstleistungsbranchen durch. Dies geschah im Rahmen der Studie zur Untersuchung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Deeskalation im Umgang mit aggressiven und schwierigen Kunden innerhalb unterschiedlicher Branchen. Mittels einer kombinierten Untersuchung aus telefonischer, schriftlicher und E- 76 vgl. Nieschlag R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (2002), S. 390ff.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 31 Mail gestützter Befragung wurden knapp 150 Expertenmeinungen zum Thema Aggressivität und Gewalt in der Kundenbeziehung eingeholt. Im Jahr 2008 folgte eine Anschlussuntersuchung. Diese analysierte mögliche Entwicklungen, Veränderungen und aktuelle Einschätzungen im Vergleich zu der Vorstudie. Dabei wurde sukzessive der Umfang der befragten Unternehmen als auch die Anzahl der untersuchten Branchen erweitert bzw. an aktuelle Umstände angepasst. Auch die nun vorliegende Studie 2012 hat das Ziel zu untersuchen, wie Mitarbeiter in Dienstleistungsbranchen mit Konfliktsituationen in Berührung kommen und wie die allgemeine Entwicklung des Aggressions- und Gewaltpotenzials im Kundenkontakt zu bewerten ist. Die vorangegangenen Studien sollen auch mit den Ergebnissen der aktuellen Befragung verglichen werden, um mögliche Veränderungen und Tendenzen bei den Einschätzungen der befragten Personen aufzudecken. Um die Vergleichbarkeit zu den vorherigen Studien zu gewährleisten, wurde der Fragebogen in seinen Grundzügen beibehalten. Dabei liegen folgende generellen Fragestellungen bei der Konzepterstellung und dem Design des Fragebogens zugrunde: Welche Branchen weisen ein erhöhtes Aggressions- und Gewaltpotenzial auf? In welchen Branchen sehen sich Mitarbeiter vermehrt mit Konfliktsituationen konfrontiert? Welche Unternehmensbereiche bzw. Mitarbeiter sind besonders von Konfliktsituationen betroffen und welche Auswirkungen haben diese auf das Unternehmen? Welche Art von Konfliktsituationen treten im Kundenkontakt auf und durch welche Maßnahmen reagieren die befragten Unternehmen auf diese? Wie ist die Einschätzung der befragten Unternehmen bezüglich der allgemeinen Entwicklung der Konfliktbereitschaft und lässt sich eine Tendenz im Vergleich zu den Studien aus den Jahren 2004 und 2008 ermitteln? Um ein möglichst repräsentatives Ergebnis zu erhalten und den Vergleich zu den vorangegangenen Studien zu ermöglichen, wurde ein Rücklauf von n > 100 als Ziel festgelegt.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 32 Designphase Die vorangegangenen Studien haben sich meist auf multiple Befragungsformen (telefonisch, schriftlich und per E-Mail) konzentriert. Auch für die Studie 2012 wurde eine online-gestützter Befragungsart gewählt deren Grundlage ein onlinebasierter Fragebogen war. Dabei bietet diese Art der Befragung die Vorteile der schnellen Erreichbarkeit, da der Fragebogen zu jedem Zeitpunkt im Internet unter einer bestimmten Internetadresse abrufbar ist. Auch müssen keine schriftlichen Fragebögen per Post versendet werden, damit gestaltet sich die Verteilung und Durchführung der Befragung wesentlich schneller, einfacher und kostengünstiger. Auch hat die Onlinebefragung den Vorteil der schnellen Weiterverarbeitung der gewonnenen Daten. Neben dem Onlinefragebogen sollte den Teilnehmern auch die Möglichkeit gegeben werden einen klassischen Fragebogen offline ausfüllen zu können. Dafür wurde ein, dem Onlinefragebogen entsprechendes PDF-Formular erstellt, welches zum einen ausgedruckt und somit per Hand ausgefüllt als auch direkt am PC mit jedem gängigen PDF-Reader bearbeitet und abgespeichert werden konnte. Die Verteilung und Streuung erfolgte über ein E-Mail-Anschreiben an vorher recherchierte Adressen. Dabei sollte die E-Mail ein Anschreiben mit der Verlinkung zur Onlinebefragung und dem ausfüllbaren PDF-Fragebogen als Anhang enthalten. Das Design und die Konzeption des Fragebogens orientierten sich an den zuvor durchgeführten Umfragen. So wurde das Fragengrundgerüst übernommen, jedoch wurde die Reihenfolge und sprachliche Art verändert sowie neue Fragen ergänzt. Dabei lässt sich der Fragebogen mit insgesamt 16 Fragen in fünf Abschnitte unterteilen. Im ersten Teil werden die Größe des befragten Unternehmens anhand der Mitarbeiterzahl, der Branche und der regionalen Zugehörigkeit ermittelt. Im zweiten Teil werden Aussagen über die Konflikthäufigkeit zwischen Kunde und Mitarbeiter, sowie die Frage welche Mitarbeiter bzw. welche Unternehmensbereiche davon besonders betroffen sind in Erfahrung gebracht. In Abschnitt
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 33 drei des Fragebogens ging es darum, die häufigste Art und Form des Konflikts zu erkennen. Auch sollte herausgefunden werden, ob bestimmte Personengruppen identifiziert werden können, die in Konflikten besonders häufig involviert sind. Die Fragen im vierten Abschnitt werden mögliche Auswirkungen von Konfliktsituationen auf das Unternehmen und die Mitarbeiter ermittelt und durchgeführte Maßnahmen des Unternehmens erfasst. Der letzte Teil des Fragebogens gab den befragten Unternehmen Möglichkeit, eine grundsätzliche Einschätzung über die Entwicklung der Konfliktbereitschaft abzugeben, sowie Anmerkungen und Meinungen zu äußern. Nach der Bestimmung der Befragungsart und Erstellung des Fragebogens erfolgte die Definition der Zielgruppe bzw. der zu befragenden Unternehmen. Wie bei der Konzeption des Fragebogens wurde sich auch hier an den vorangegangenen Studien orientiert. Durch die vorgegebene Branchenauswahl wurde eine Vergleichbarkeit gewährleistet. Die Adressgewinnung für die Stichprobenauswahl erfolgte im Rahmen eigener Recherchen in branchenspezifischen Verbänden, Branchenkatalogen und Büchern, sowie vorhandener Adressen der vorangegangenen Studien. Feldphase Nach dem Design des Fragebogens und der Erstellung des Anschreibens wurde ein PreTest mit ca. 15 Personen durchgeführt, um die Verständlichkeit der Fragen und die Bedienbarkeit des Onlinefragebogens, als auch des ausfüllbaren PDF-Formulars gewährleisten zu können. Als Erhebungszeitraum wurden vier Wochen angesetzt. Der E-Mail-Versand an die recherchierten Adressaten konnte Anfang Mai 2012 durchgeführt werden. Zudem wurde in der Designphase der Versand eines Reminders ca. zwei Wochen nach Versand der ersten Einladung eingeplant. Dieser erfolgte Mitte Mai 2012. Mit dem 31. Mai 2012 wurde die Onlinebefragung geschlossen.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 34 3.2 Auswertung und Analyse der Ergebnisse Im Folgenden wird zunächst auf die befragten Unternehmen sowie auf die Rücklaufquote eingegangen. Anschließend erfolgt die eigentliche Auswertung und Darstellung der Fragebögen. Um eine bessere Übersicht zu gewährleisten, folgt die Darstellung der Ergebnisse der Reihenfolge der Fragen der diesjährigen Umfrage. Bei Bedarf wird eine Gegenüberstellung mit den Ergebnissen aus den Jahren 2004 und 2008 erfolgen. Auch erfolgt bei manchen Fragestellungen ein Vergleich der gebildeten Branchengruppen. Diese branchenabhängige Darstellung ermöglicht einen Blick auf eventuelle Besonderheiten der einzelnen Branchen. Aufgrund einer Neuordnung der Branchenstruktur lassen sich nicht sämtliche Ergebnisse in einer branchenabhängigen Darstellung analysieren. In der diesjährigen Studie wurden fünf weitere Branchen befragt, die in den Studien der Vorjahre nicht enthalten waren. Zu diesen gehören: Großhandel, Tourismus, Gastronomie, Versandhandel und Handwerk. Insgesamt wurden somit 18 Branchen befragt. Da die gestiegene Menge an Branchen die Analysen sehr unübersichtlich macht und einen Vergleich mit den Vorjahren erschwert, wurde eine Zuordnung in zehn Branchengruppen vorgenommen: Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) Ämter und Behörden Handel (Groß- und Einzelhandel) Tourismus und Gastronomie Versandhandel Wohnungs- und Immobilienbranche Luftfahrt, Verkehr und Transport IT und Telekommunikation Gesundheits- und Sozialwesen; Wohlfahrt Handwerk und sonstige Dienstleistungen (inkl. Sicherheitsdienste) Zur besseren Verständlichkeit werden nachfolgend hauptsächlich Diagramme verwendet. Die vollständigen absoluten und relativen Werte der Auswertung sind im Anhang in Tabellenform zu finden. In den Diagrammen wurden
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 35 aus Übersichtsgründen z.t. keine Nachkommastellen verwendet. Aufgrund dessen können bei der Betrachtung der Diagramme unwesentliche Ungenauigkeiten vorkommen. Befragte Unternehmen und Rücklaufquoten Insgesamt wurde der Fragebogen an 2.160 Unternehmen aus 18 verschiedenen Branchen versendet. 144 Unternehmen haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt. Es ist zu erwähnen, dass ein Teil der vorhandenen Adressen nicht mehr aktuell sind und einige E-Mails daher nicht zugestellt werden konnten. Die Rücklaufquote liegt bei etwa sieben Prozent.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 36 Frage 1: In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? IT und Telekommunikation 5,56% Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt 5,56% Handwerk und sonstige Dienstleistungen 2,78% Finanzdienstleistung en (Banken, Inkasso, Versicherungen) 11,81% Luftfahrt, Verkehr und Transport 10,42% Ämter und Behörden 22,92% Wohnungs- und Immobilienbranche 11,11% Versandhandel 4,86% Tourismus und Gastronomie 9,03% Handel (Groß- und Einzelhandel) 15,97% Abbildung 5: Rücklauf Branchengruppen (2012) Die Branchengruppe Ämter und Behörden hat mit fast 23 % die höchste Rücklaufquote. Es folgen die Branchengruppen Handel (Groß- und Einzelhandel) mit rund 16 %, Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) mit rund 12 %, Wohnungs- und Immobilienbranche mit ca. 11 % und Luftfahrt, Verkehr und Transport mit ca. 10 %. Die restlichen Branchen haben Anteile unter 10 %.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 37 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2004 (n=93) 23,66% 21,51% 25,81% 4,30% 7,53% 6,45% 2008 (n=154) 20,13% 24,68% 10,39% 17,53% 5,19% 11,04% 5,19% 2012 (n=144) 11,81% 22,92% 15,97% 9,03% 4,86% 2% 11,11% 10,42% 5,56% 2,78% Finanzdienstleistungen Handel (Groß- und Einzelhandel) Versandhandel Luftfahrt, Verkehr und Transport Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt Ämter und Behörden Tourismus und Gastronomie Wohnungs- und Immobilienbranche IT- und Telekommunikation Handwerk und sonst. Dienstl. Abbildung 6: Vergleich Verteilung der Branchen (2012) Im Vergleich zu den Vorjahren sind die verschieden Branchen in der Studie 2012 relativ homogen vertreten (siehe Abbildung 6).
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 38 Frage 2: In welchem Bundesland ist Ihr Unternehmen tätig? Bundesweit tätig 28% Baden-Württemberg 5% Bayern 6% Berlin 4% Bremen 1% Hamburg 4% Thüringen 1% Schleswig-Holstein 3% Sachsen-Anhalt 1% Hessen 25% Sachsen 5% Saarland 1% Rheinland-Pfalz 1% Nordrhein- Westfalen 11% Niedersachsen 4% Mecklenburg- Vorpommern 1% Abbildung 7: Die vertretenen Bundesländer (2012) Mit fast 30 % sind die meisten der befragten Unternehmen bundesweit tätig.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 39 Frage 3: Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt? über 5.000 13,19% bis 10 13,89% 1.001 bis 5.000 6,94% 11 bis 50 17,36% 251 bis 1.000 22,22% 151 bis 250 4,86% 51 bis 150 21,53% Abbildung 8: Mitarbeiterzahl (2012) Anhand der Mitarbeiterzahl wurden die befragten Unternehmen in Größencluster unterteilt. Für den Kunden-Konfliktmonitor 2012 gilt eine relativ homogene Verteilung der Unternehmensgrößen. So sind kleinere Unternehmen mit bis zu 10 Mitarbeitern fast im gleichen Maße vertreten (13,89%), wie Großunternehmen mit über 5.000 Mitarbeitern (13,19%).
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 40 Frage 4: Wie häufig treten bei Ihnen Konfliktsituationen zwischen Kunde und Mitarbeiter auf? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 20,83% 59,03% 18,75% Nie (1,39%) Selten (20,83%) Gelegentlich (59,03%) Häufig (18,75%) Abbildung 9: Häufigkeit von Konfliktsituationen (2012) Die aktuelle Untersuchung ergab, dass es in fast jedem fünften Unternehmen Häufig zu Konfliktsituationen zwischen Mitarbeiter und Kunde kommt. Es gibt annähernd kein Unternehmen, welches Nie mit Konfliktsituationen in Berührung kommt. Lediglich 20,83 % der Unternehmen haben es nur Selten mit derartigen Situationen zu tun. Die Mehrheit der befragten Unternehmen wird demgegenüber Gelegentlich mit solchen Auseinandersetzungen konfrontiert. Fasst man die Unternehmen zusammen, bei denen Gelegentlich sowie Häufig Spannungen zwischen Mitarbeiter und Kunde auftreten, ergibt sich, dass mindestens acht von zehn Unternehmen von Spannungen im Kundenkontakt betroffen sind. Verglichen mit den Studien aus den vergangenen Jahren fällt auf, dass sich die Anzahl derjenigen Unternehmen, die Selten mit Konfliktsituationen in Berührung kommen, kontinuierlich verringert. Waren es im Jahr 2004 noch 38,71 %, die davon nur Selten betroffen waren, sind es aktuell nur noch 20,83 %. Demgegenüber treten bei immer mehr Unternehmen Gelegentlich Konfliktsituationen auf. Dieser Wert stieg über die Jahre hinweg von 44,09 % in 2004 auf aktuell knapp 60 % an. Zu bemerken ist, dass die Zahl der Unternehmen, die Häufig von Auseinandersetzungen zwischen Kunde und Mitarbeiter betroffen sind, in den letzten Jahren nicht angestiegen ist.
2012 (n=144) 2008 (n=154) 2004 (n=93) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 41 0% 20% 40% 60% 80% 100% 38,71% 44,09% 17,20% 31,17% 50,00% 14,94% 20,83% 59,03% 18,75% Keine Angaben Nie Selten Gelegentlich Häufig Abbildung 10: Häufigkeit von Konfliktsituationen (Studienvergleich) Zusammengefasst zeichnet sich ein eindeutiger Trend ab: Die Anzahl der Unternehmen, die sich zusammen genommen Gelegentlich wie auch Häufig Konfliktsituationen im Kundenkontaktkonfrontiert sehen, nimmt über die Jahre beständig zu. Im Jahr 2004 waren nur ca. 60 % der Unternehmen Gelegentlich oder auch Häufig betroffen, wohingegen es aktuell fast 80 % der befragten Unternehmen sind.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 42 0% 20% 40% 60% 80% 100% Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) 5,88% 29,41% 41,18% 23,53% Ämter und Behörden 9,09% 63,64% 27,27% Handel (Groß- und Einzelhandel) 17,39% 69,57% 13,04% Tourismus und Gastronomie 7,69% 46,15% 30,77% 15,38% Versandhandel 14,29% 85,71% Wohnungs- und Immobilienbranche 18,75% 56,25% 25% Luftfahrt, Verkehr und Transport 6,67% 80% 13,33% IT und Telekommunikation 37,50% 62,50% Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt 12,50% 62,50% 25% Handwerk und sonstige Dienstleistungen 75% 25% Nie Selten Gelegentlich Häufig Keine Angaben Abbildung 11: Häufigkeit von Konfliktsituationen (2012) Eine Auffälligkeit in der branchenabhängigen Darstellung ist die Verteilung der Antwortmöglichkeit Nie bei nur zwei der zehn untersuchten Branchengruppen. Bei den Branchen Ämter und Behörden, Wohnungen und Immobilien, Gesundheits- und Sozialwesen sowie beim Handwerk berichtet jedes vierte Unternehmen von Häufigen Konfliktsituationen zwischen Kunde und Mitarbeiter. Diese vier Branchen sind infolgedessen am häufigsten von Konflikte betroffen.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 43 Frage 5: Welche Mitarbeiter sind davon besonders betroffen? Nicht bekannt 7,64% Männer 7,64% Frauen 15,28% Männer und Frauen gleichermaßen 69,44% n = 144 Abbildung 12: Betroffene Mitarbeiter (2012) Es ist anzumerken, dass in 7,64 % der befragten Unternehmen insbesondere Männer mit Kunden in Konflikt geraten, wohingegen sogar fast doppelt so viele Unternehmen angaben, dass ihre weiblichen Mitarbeiter in solche Situationen involviert sind. Ca. 69 % der Unternehmen geben an, dass Männer und Frauen gleichermaßen von Konflikten betroffen sind.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 44 Frage 6: Welche Unternehmensbereiche sind davon besonders betroffen? 0% 20% 40% 60% 80% 27,78% 29,86% 9,03% 37,50% 63,19% Außendienst (27,78%) Verkauf (29,86%) Service (63,19%) Verwaltung (37,50%) Sonstige (9,03%) Abbildung 13: Betroffene Unternehmensbereiche (2012) In der aktuellen Studie gaben fast zwei Drittel der befragten Unternehmen an, dass vor allem der Service in ihrem Unternehmen mit Konfliktsituationen in Berührung kommt. Aber auch der Bereich der Verwaltung ist mit 37,50 % relativ stark von solchen Situationen betroffen. In mehr als jedem vierten Unternehmen treten Auseinandersetzungen sowohl im Außendienst wie auch im Verkauf auf. Da diese Frage in den Studien 2004 und 2008 noch nicht gestellt wurde, ist kein Vergleich mit den Vorjahren möglich.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 45 Frage 7: Welche Konfliktarten treten im Kundenbereich auf? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 51,39% 65,97% 96,53% 13,89% 13,19% 2,08% 1,39% Verbale Konflikte (96,53%) Beleidigungen (65,97%) Drohungen (51,39%) Sachschäden (13,89%) Körperliche Gewalt (13,19%) Waffengewalt (2,08%) Sonstige (1,39%) Abbildung 14: Auftretende Konfliktarten (2012) Die häufigste Konfliktart, die im Kontakt mit Kunden auftritt, sind 2012 mit Abstand Verbale Konflikte. Dies gaben 96,53 % der befragten Unternehmen an. In zwei Drittel der untersuchten Unternehmen werden die Mitarbeiter Opfer von Beleidigungen und bei über der Hälfte (51,39 %) der Betriebe wird den Angestellten seitens der Kunden gedroht. Von Sachschäden sowie von Körperlicher Gewalt berichten 13,89 % bzw. 13,19 % der Unternehmen. Mitarbeiter, die von Kunden mittels Waffengewalt genötigt werden, stellen die Ausnahme dar. Derartige Vorkommnisse treten bei lediglich 2,08 % der Unternehmen auf.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 46 0% 20% 40% 60% 80% 100% Verbale Konflikte 96,74% 94,16% 96,53% Beleidigungen 67,39% 65,97% 80,52% Drohungen 42,39% 58,44% 51,39% Sachschäden 13,89% 23,91% 33,12% Körperliche Gewalt Waffengewalt Sonstige 16,30% 20,13% 13,19% 7,61% 9,74% 2,08% 4,35% 0,65% 1,39% 2004 (n=92) 2008 (n=154) 2012 (n=144) Abbildung 15: Auftretende Konfliktarten (Studienvergleich) Im Studienvergleich gibt es hinsichtlich der Konfliktart Verbaler Konflikte zwischen der aktuellen Studie und den vorherigen Untersuchungen keine signifikante Änderung. Hier ist diese Konfliktart durchgängig diejenige, mit der sich im Schnitt 95 % der Unternehmen am häufigsten auseinandersetzen. Bei auftretende Beleidigungen im Kundenkontakt ist ein deutlicher Rückgang seit 2008 zu verzeichnen. Hier sind anstatt 80,52 %, nur noch 65,97 % der Unternehmen betroffen. Eine weitere Abnahme ist bei Sachschäden durch Kunden zu beobachten. Traten solche Konfliktsituationen 2008 noch bei einem Drittel der befragten Unternehmen auf, betrifft es aktuell nur noch knapp 14 %. Auch hat die Körperliche Gewalt bei Konfliktsituationen abgenommen. Hiervon sind aktuell nur noch 13,19 % der Unternehmen statt wie 2008 noch
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 47 20,13 % betroffen. Des Weiteren hat auch die Waffengewalt eindeutig abgenommen. Sahen sich damit 2008 noch fast 10 % der Betriebe konfrontiert, so sind es nur noch 2,08 %. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) 50,00% 31,25% 18,75% Ämter und Behörden 31,43% 25,71% 23,81% 8,57% 9,5% Handel (Groß- und Einzelhandel) 41,07% 26,79% 19,64% 7,14% Tourismus und Gastronomie 56,52% 26,09% 8,7% Versandhandel 58,33% 25% 16,67% Wohnungs- und Immobilienbranche 38,10% 26,19% 26,19% 7,14% Luftfahrt, Verkehr und Transport 44,12% 26,47% 17,65% 5,9% 5,9% IT und Telekommunikation 41,18% 41,18% 17,65% Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt 27,27% 27,27% 31,82% 13,63% Handwerk und sonstige Dienstleistungen 33,33% 11,11% 11,1% 11,1% 11,1% 11,1% 11,1% Verbale Konflikte Beleidigungen Drohungen Sachschäden Körperliche Gewalt Waffengewalt Sonstige Abbildung 16: Konfliktarten im Kundenbereich (2012) Diese branchenabhängige Darstellung zeigt die Verteilungs- und Anteilsstruktur der Konfliktarten innerhalb der jeweiligen Branche. Damit zeigt diese Grafik, welche Konfliktart wie häufig innerhalb der einzelnen Branchen genannt wurde. Die Konfliktart, welche in allen untersuchten Branchen am häufigsten auftritt, ist der Verbale Konflikt. Besonders ausgeprägt ist diese Art in der Tourismus- und Gastronomiebranche, dem Versandhandel und in der Finanzdienstleistung. Die Unternehmen des Gesundheits- und Sozialwesen weisen
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 48 hier mit 27,27 % den niedrigsten Wert auf, wobei diese Branche im Gegenzug die höchsten Werte hinsichtlich der Konfliktarten Drohungen und Körperliche Gewalt registriert. Die Branchen bei der die meisten Unternehmen bzw. deren Mitarbeiter bei Auseinandersetzungen Beleidigungen ausgesetzt sind, sind einerseits IT und Telekommunikation mit 41,18 % und andererseits Finanzdienstleistung mit noch 31,25 %. Sachschäden werden branchenübergreifend nur sehr selten durch Kunden begangen. Auch Körperliche Gewalt ist branchenübergreifend betrachtet glücklicherweise eher eine Ausnahme.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 49 Frage 8: Bei welcher Form des Kundenkontaktes treten Konfliktsituationen auf? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 77,78% 75,69% 37,50% 9,03% 1,39% Telefonischer Kontakt (77,78%) Persönlicher Kontakt (75,69%) Schriftlicher Kontakt (37,50%) Indirekter Kontakt über Dritte (9,03%) Sonstige (1,39%) Abbildung 17: Art des Kundenkontaktes (2012) In der aktuellen Studie geben 77,78 % der befragten Unternehmen an, daß bei der Art des Kundenkontakts Telefonischer Kontakt Konfliktsituationen auftreten. Aber auch drei von vier der erhobenen Unternehmen nannten den Persönlichen Kundenkontakt als häufigen Rahmen für Auseinandersetzungen. Bei 37,50 % der Unternehmen treten Konfliksituationen auch bei Schriftlichen Kontakt auf. Lediglich 9,03 % der befragten Unternehmen geben an, daß bei der Form des Kundenkontakts Indirekter Kontakt über Dritte Konfliktsituationen auftreten.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 50 Frage 9: Sind bei Konfliktsituationen häufig bestimmte Personengruppen involviert? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 21,53% 19,44% 68,75% 16,67% 11,81% 9,72% 4,86% 4,17% Keine bestimmte Personengruppe (69,23%) Personen mit Migrationshintergrund (21,68%) Arbeits-/Erwerbslose (19,58%) Alkoholisierte Personen (16,78%) Personen unter Drogeneinfluss(11,89%) Kinder und Jugendliche (9,79%) Psychisch Kranke (4,90%) Eltern (4,20%) Abbildung 18: Involvierte Personengruppen (2012) Hinsichtlich der Frage, welche Personengruppen häufig in Konflikte involviert sind, gaben 68,75 % der befragten Unternehmen an, dass hierbei Keine bestimmte Personengruppe hervorgehoben werden kann. Jedoch stellen Personen mit Migrationshintergrund für jedes fünfte Unternehmen die größte klar indentifizierbare Personengruppe, die an Konflikten beteiligt ist, dar. Am zweithäufigsten gaben Unternehmen an, dass Arbeits- und Erwerbslose Personen bei Konfrontationen involviert sind. Mit 16,67 % werden Alkoholisierte Personen und mit 11,81 % Unter Drogeneinfluss stehende Personen benannt. Des Weiteren gaben 9,72 % der befragten Unternehmen an, dass Kinder und Jugendliche für Konflikte verantwortlich sind. Lediglich 4,86 % der Unternehmen haben Problemsituationen mit Psychisch Kranken erlebt.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 51 Frage 10: Wie schätzen Sie das Alter dieser Personengruppen? Nicht bekannt 9,72% 18 bis 25 3,47% 26 bis 35 9,72% 36 bis 60 22,22% Altersunabhängig 52,78% Über 60 2,08% n=144 Abbildung 19: Alter der Personengruppe (2012) Bezüglich des Alters, der involvierten Personengruppen, geben über die Hälfte der befragten Unternehmen an, dass die meisten Konfliktsituationen Altersunabhängig und somit keiner spezifischen Altersgruppe zuzuordnen sind. Fast jedes vierte Unternehmen schätzt das Alter der konfliktbeteiligten Kunden zwischen 36 bis 60 Jahre ein. Die Personengruppe der 26 bis 35 -jährigen zählt dahingegen nur jedes zehnte Unternehmen zu den konfliktauslösenden Gruppen. Für nur 3,47 % der befragten Unternehmen sind die 18 bis 25 - jährigen als Auslöser von Konflikten auszumachen. Ein Vergleich zu den Vorjahren ist nicht möglich, da diese 2012 Frage neu hinzugekommen ist.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 52 Frage 11: Welche Auswirkungen haben Konfliktsituationen auf Ihr Unternehmen? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 80,56% 54,86% 25,00% 21,53% 21,53% 16,67% 15,97% 11,81% 5,56% 3,47% Verunsicherung der Mitarbeiter (81,12%) Demotivation der Mitarbeiter (55,24%) Vermeidung von Kundenkontakt (25,17%) Technische Maßnahmen zur Sicherung (21,68%) Ausfalltage (21,68%) Zusätzliches Personal zur Bewältigung (16,78%) Personelle Veränderungen (16,08%) Sachschäden (11,89%) Personenschäden (5,59%) Sonstige (3,50%) Abbildung 20: Auswirkungen von Konfliktsituationen (2012) Nach Angaben der befragten Unternehmen führen Konfliktsituationen am häufigsten zur Verunsicherung der Mitarbeiter. Über die Hälfte der Betriebe registriert auch eine Demotivation seiner Angestellten als Folge von Konflikten. Eine Vermeidung des Kundenkontakts als Reaktion auf derartige Problemsituationen sieht jedes vierte befragte Unternehmen. In jedem fünften Unternehmen führen Konfliktsituationen dazu, dass Technische Maßnahmen zur Sicherung eingesetzt werden. Ferner nennen 21,68 % der Betriebe Ausfalltage als Konsequenz von Konflikten. 16,08 % der Unternehmen sehen die Notwendigkeit Personelle Veränderungen einzuleiten sowie 16,78 % der Unternehmen Zusätzliches Personal zur Konfliktbewältigung einzusetzen.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 53 0% 20% 40% 60% 80% Sachschäden 15,22% 11,81% 27,92% Zusätzliches Personal zur Bewältigung 6,52% 16,67% 22,08% Vermeidung von Kundenkontakt 3,26% 13,64% 25,00% Technische Maßnahmen zur Sicherung 23,91% 21,53% 32,47% Verunsicherung der Mitarbeiter 58,70% 75,97% 80,56% Personelle Veränderungen 16,30% 18,83% 15,97% Ausfalltage 5,43% 23,38% 21,53% 2004 (n=92) 2008 (n=154) 2012 (n=144) Abbildung 21: Auswirkungen von Konfliktsituationen (Studienvergleich) Im Vergleich mit den Vorjahren ist klar festzustellen, dass die Verunsicherung der Mitarbeiter durch Konfliktsituationen zugenommen hat. Gaben im Jahr 2004 noch 58,70 % der Unternehmen an, dass ihre Angestellten als Folge verunsichert sind, so stieg die Anzahl der Unternehmen, welche über solche Vorkommnisse berichten, aktuell auf 80,56 %. Mittlerweile ist es jedes vierte Unternehmen. Sachschäden treten aktuell seltener auf. Noch 11,81 % der Unternehmen klagen über solche Auswirkungen als Folge von Konfliktsituationen. Im Jahr 2008 war noch mehr als jedes vierte Unternehmen hiervon betroffen.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 54 0% 20% 40% 60% 80% 100% Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) 55,17% 20,69% 6,9% 6,9% 10,34% Ämter und Behörden 23,73% 13,56% 13,56% 10,17% 7,6% 11,86% Handel (Groß- und Einzelhandel) 29,85% 22,39% 13,43% 11,94% 10,45% 5,97% Tourismus und Gastronomie 31,58% 42,11% 5,26% Versandhandel 44,44% 44,44% 11,11% Wohnungs- und Immobilienbranche 31,71% 17,07% 9,76% 14,63% 7,3% 7,3% 7,3% Luftfahrt, Verkehr und Transport 32,35% 35,29% 8,8% 8,8% IT und Telekommunikation 36,84% 26,32% 15,79% 5,26% Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt 28% 16% 16% 8% 12% 8% 8% 4% Handwerk und sonstige Dienstleistungen 44,44% 22,22% 11,11% 11,11% 11,11% Verunsicherung der Mitarbeiter Ausfalltage Personelle Veränderungen Zusätzliches Personal zur Bewältigung Personenschäden Demotivation der Mitarbeiter Vermeidung von Kundenkontakt Technische Maßnahmen zur Sicherung Sachschäden Sonstiges Abbildung 22: Auswirkungen der Konfliktsituationen (2012) Die größten Auswirkungen, die Konfliktsituationen in allen erhobenen Branchen auf die Unternehmen haben, sind zum einen die Verunsicherung und zu anderen die Demotivation der Mitarbeiter. Besonders ausgeprägt sind diese beiden Effekte in der Finanzdienstleistung, dem Tourismus und der Gastronomie, dem Versandhandel und der Handwerksbranche.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 55 Frage 12: Beeinträchtigen die Konfliktsituationen die Qualität des Kundenservices? Ja 19,44% Nein 80,56% n=144 Abbildung 23: Beeinträchtigung der Qualität durch Konflikte (2012) Bezüglich eines möglichen Qualitätsverlustes durch Konfliktsituationen gaben über 80 % der befragten Unternehmen an, dass es zu keiner Qualitätsbeeinflussung durch derartige Vorfälle kommt. Demgegenüber wird jedoch auch bei jedem fünften Unternehmen die Qualität durch die bestehenden Konflikte mit Kunden nach eigener Aussage beeinträchtigt. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2004 (n=93) 18,28% 81,72% 2008 (n=147) 28,57% 71,43% 2012 (n=144) 19,44% 80,56% Ja Nein Abbildung 24: Beeinträchtigung der Qualität durch Konflikte (Studienvergleich)
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 56 Verglichen mit den Studien aus 2008 hat sich die Zahl der Unternehmen, die eine Beeinträchtigung der Qualität des Kundenservices durch Konfliktsituationen wahrnehmen von rund 29% auf 19 % reduziert. Die aktuellen Ergebnisse ähneln stark jenen aus der ersten Erhebung in 2004. Demnach ist hier über die Jahre hinweg kein klarer Trend zu erkennen.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 57 Frage 13: Wie beurteilen Sie den Grad des Beschwerdeaufkommens nach Konfliktfällen seitens Ihrer Mitarbeiter? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 9,72% 53,47% 32,64% 4,17% Nicht vorhanden (9,72%) Gering (53,47%) Mittel (32,64%) Hoch (4,17%) Abbildung 25: Grad des Beschwerdeaufkommens (2012) Nach der Frage des Grades des Beschwerdeaufkommens nach Konfliktfällen, gaben 4,17 % der Unternehmen ein hohes Niveau an. Demgegenüber sind solche Beschwerden bei fast 10 % der Firmen gar nicht existent. Der Großteil der Befragten mit 53,47 % registriert des Weiteren lediglich ein geringes Beschwerdeaufkommen. Jedes dritte Unternehmen stuft das Aufkommen von Beschwerden eher als mittelmäßig ein. Zusammenfassend lässt sich demnach erkennen, dass etwa zwei Drittel der befragten Unternehmen das Beschwerdeaufkommen als Gering oder sogar als Nicht vorhanden einstufen.
2012 (n=144) 2008 (n=147) 2004 (n=93) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 58 0% 20% 40% 60% 80% 100% 18,28% 60,22% 21,51% 7,48% 51,02% 35,37% 6,12% 9,72% 53,47% 32,64% 4,17% Nicht Vorhanden Gering Mittel Hoch Abbildung 26: Grad des Beschwerdeaufkommens (Studienvergleich) Stellt man diese Werte denen der Vorjahresuntersuchungen gegenüber, wird ersichtlich, dass der Grad des Beschwerdeaufkommens leicht ansteigt. In der aktuellen Studie schätzt rund ein Drittel der Unternehmen den Grad des Beschwerdeaufkommens mittel bis hoch ein. Zudem gibt es aktuell weniger Unternehmen, bei denen derartige Beschwerden gar nicht auftreten. Im Jahr 2004 waren es mit 18,28 % der Unternehmen noch doppelt so viel wie aktuell.
2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 59 Frage 14: Welche Maßnahmen führen Sie durch, um den Umgang mit Konfliktsituationen zu verbessern? 0% 20% 40% 60% 80% 75,69% 74,31% 41,67% 27,08% 20,83% 18,75% 2,78% 4,86% Mitarbeitergespräche (75,69%) Schulungsmaßnahmen/Coaching (74,31%) Organisatorische Maßnahmen (41,67%) Einsatz von Sicherheitsdiensten (27,08%) Technische Sicherungen (20,83%) Betreuungsmaßnahmen (18,75%) Sonstige (2,78%) Keine Maßnahmen (4,86%) Abbildung 27: Maßnahmen zur Verbesserung des Umgangs mit Konflikten (2012) Hinsichtlich eingesetzter Maßnahmen zur Verbesserung des Umgangs mit Konfliktsituationen, sind die wesentlichen Instrumente hierbei zum einen Mitarbeitergespräche und zum anderen Schulungsmaßnahmen/Coachings. Aber auch Organisatorische Maßnahmen werden oft eingesetzt. Letzteres wird von 41,67 % der befragten Unternehmen angewandt, um sich präventiv auf Konfliktsituationen vorzubereiten. Jedes vierte untersuchte Unternehmen beschäftigt auch Sicherheitsdienste und in jedem fünften kommen gezielt Technische Sicherungen zum Einsatz.
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 60 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% Mitarbeitergespräche 70,65% 76,62% 75,69% Schulungsmaßnahmen/Coaching 74,31% 81,52% 79,22% Organisatorische Maßnahmen 45,65% 41,67% 46,75% Einsatz von Sicherheitsdiensten 13,04% 31,82% 27,08% Technische Sicherungen 20,83% 26,09% 29,87% Betreuungsmaßnahmen 19,57% 18,75% 25,97% Sonstige 5,84% 2,78% 8,70% 2004 (n=92) 2008 (n=154) 2012 (n=144) Abbildung 28: Maßnahmen zur Verbesserung des Umgangs mit Konflikten (Studienvergleich) Im Vergleich zu den Vorjahren zeigt sich, dass der Einsatz von Schulungsmaßnahmen etwas reduziert wurde. Wandten 2004 noch über 80 % der Unternehmen diese Maßnahme an, so sind dies aktuell 74,31 %. Auch Organisatorische Maßnahmen kommen verglichen mit den Vorjahren nun etwas weniger zum Einsatz. Hier sank der prozentuale Wert von 46,75 % im Jahr 2008 auf gegenwärtig 41,67 %. Der Einsatz von Sicherheitskräften wurde gegenüber dem Jahr 2008 mit 31,82 % leicht verringert, jedoch wird heutzutage allgemein mehr Sicherheitspersonal beschäftigt als noch im Jahr 2004. Auffällig ist, dass
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 61 der Einsatz von Technischen Sicherungen stark zurückgegangen ist. Setzten im Jahr 2008 noch drei von zehn Unternehmen diese Maßnahme ein, so sind es aktuell noch zwei von zehn Betrieben, was zugleich auch den niedrigsten Wert im ganzen Studienvergleich darstellt. Auch hinsichtlich von Betreuungsmaßnahmen sind aktuell Einsparungen zu beobachten. Der Wert ist verglich mit allen anderen Studien 2012 am geringsten. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) 33,33% 6,06% 36,36% 3% 6% 12,12% 3% Ämter und Behörden 24,14% 4,31% 22,40% 17,24% 12,07% 18,97% Handel (Groß- und Einzelhandel) 25,81% 6,45% 30,65% 12,90% 8% 12,90% Tourismus und Gastronomie 25% 5% 45% 5% 10% 10% Versandhandel 45,45% 45,45% 9,09% Wohnungs- und Immobilienbranche 34,88% 11,63% 20,93% 20,93% 2,33% Luftfahrt, Verkehr und Transport 27,91% 11,63% 27,91% 9,30% 6,9% 11,63% 4,7% IT und Telekommunikation 30,43% 13,04% 34,78% 4,35% 13,04% 4,34% Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt 25,93% 7,40% 22,22% 11,11% 11,11% 22,22% Handwerk und sonstige Dienstleistungen 20% 60% 20% Schulungsmaßnahmen/Coaching Mitarbeitergespräche Technische Störungen Keine Betreuungsmaßnahmen Einsatz von Sicherheitsdiensten Organisatorische Maßnahmen Sonstige Abbildung 29: Maßnahmen zur Vorbeugung von Konfliktsituationen (2012) Ähnlich der branchenunabhängigen Auswertung bilden Mitarbeitergespräche, Schulungs- und Coaching Maßnahmen sowie Organisatorische Maßnahmen die am häufigsten eingesetzten Maßnahmen, um den Umgang mit Konfliktsituationen zu verbessern.
2012 (n=144) 2008 (n=57) 2012 (n=144) Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 62 Frage 15: Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Konfliktbereitschaft in Dienstleistungsbranchen? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4,86% 50,70% 44,44% Abnehmend (4,86%) Gleichbleibend (50,70%) Zunehmend (44,44%) Abbildung 30: Entwicklung der Konfliktbereitschaft (2012) Auf die Frage nach der Beurteilung der Entwicklung der Konfliktbereitschaft schätzt 2012 rund die Hälfte der Unternehmen, dass diese als Gleichbleibend zu bewerten ist. Demgegenüber sehen jedoch fast 45 % der Unternehmen und somit fast die Hälfte der Befragten, einen Trend zu mehr Konfrontationen zwischen Mitarbeiter und Kunde. Lediglich knapp 5 % der Unternehmen sehen zukünftig weniger Konfliktpotenzial. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5,27% 36,84% 57,89% 4,86% 50,70% 44,44% Abnehmend Gleichbleibend Zunehmend Abbildung 31: Entwicklung der Konfliktbereitschaft (Studienvergleich)
Kunden-Konfliktmonitor 2012 Seite 63 Im Vergleich zu 2008 zeigt sich, dass in der aktuellen Studie weniger Unternehmen davon überzeugt sind, dass das Ausmaß der Konfliktbereitschaft zunehmen wird. Dieser Wert sank von 2008 mit 58 % auf knapp 45 % in 2012. Auffällig erscheint die Tatsache, dass die Anzahl der Unternehmen, welche die Entwicklung als stagnierend einschätzen, sich seit der letzten Untersuchung von knapp 39 % auf rund 51 % erhöht hat. In der Studie von 2004 wurde diese Frage noch nicht gestellt. Demnach ist mit diesem Jahr kein Vergleich möglich. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Finanzdienstleistungen (Banken, Inkasso, Versicherungen) 58,82% 41,18% Ämter und Behörden 42,42% 54,55% Handel (Groß- und Einzelhandel) 13,04% 43,48% 43,48% Tourismus und Gastronomie 38,46% 61,54% Versandhandel 71,43% 28,57% Wohnungs- und Immobilienbranche 6,25% 50% 43,75% Luftfahrt, Verkehr und Transport 13,33% 46,67% 40% IT und Telekommunikation 87,50% 12,50% Gesundheits- und Sozialwesen, Wohlfahrt 50% 50% Handwerk und sonstige Dienstleistungen 75% 25% Abnehmend Gleichbleibend Zunehmend Abbildung 32: Entwicklung der Konfliktbereitschaft (2012) Auch branchenabhängig zeigt sich die eher negative Einschätzung der weiteren Entwicklung der Konfliktbereitschaft. Besonders Ämter und Behörden, die Tourismus- und Gastronomiebranche wie auch das Gesundheits- und Sozialwesen rechnen mit einer weiteren Zunahme der Konfliktbereitschaft.