Revisorat und Qualitätsmanagement

Markus Iten Revisorat und Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement-System im Internen Revisorat der Winterthur-Versicherungen Das Revisorat der Winterthur-Gruppe (Revisorat WGR) liess sich als eines der ersten Revisorate in der Schweiz nach ISO 9001:1994/ISO DIS 9001:2000 zertifizieren. Im folgenden Aufsatz soll die Entwikklung des Qualitätsmanagement-Systems im Revisorat WGR bis hin zur Zertifizierung dargestellt werden. 1. Ausgangslage Für den Einsatz des Internen Revisorates WGR besteht eine Weisung des Verwaltungsrates, welche im Jahre 1999 überarbeitet und 2000 in Kraft gesetzt worden ist. Das Interne Revisorat WGR umfasst weltweit sieben regionale Stützpunkte in den Bereichen Finanz- und Informatikrevision. Gearbeitet wird nach den Standards der verschiedenen Standesorganisationen wie der Schweizerischen Treuhandkammer, dem Institut of Internal Audit (IIA), dem Schweizerischen Verband für Interne Revision (SVIR) und der Information Security Association (ISACA). Interne Standards wurden in einem ausführlichen Revisionskonzept festgehalten und im Handbuch für Interne Revision mit weiteren wichtigen Dokumenten und Fachartikeln zusammengestellt. Über die Jahre wurde an den Arbeitsabläufen und Hilfsmitteln zur Optimierung in kleinen Schritten verschiedene Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen. Sehr oft werden Revisoren gefragt, wer eigentlich die Qualität der Revisoren prüft. Dies sind bei der Winterthur- Gruppe an sich die Revisionsberichtsempfänger. Ob das Revisorat WGR nach der Regel der Kunst seine Tätigkeit ausübt, wird geprüft durch die externe Revisionsgesellschaft, die im übrigen die hohe Qualität der geleisteten Arbeiten wiederholt bestätigt hat. 2. Handlungsbedarf Für das Revisorat WGR bestand eine organisch gewachsene Sammlung von Markus Iten, dipl. Wirtschaftsprüfer, Internes Revisorat der Winterthur- Gruppe, Winterthur/ZH markus.iten@winterthur.ch Abläufen, Weisungen und Richtlinien. Die früher dokumentierten Abläufe entsprachen nicht mehr immer voll den organisatorischen Gegebenheiten. Im Revisorat WGR bestand nebst dem Handbuch für die Interne Revision schon seit längerem ein Qualitäts- Handbuch für den Bereich Informatikrevision. Zwischen den von der Informatikrevision definierten Abläufen und jenen der Finanzrevision bestanden lediglich geringfügige Differenzen. Mit der Einstellung von revisionsunerfahrenen Mitarbeitern stieg vermehrt das Bedürfnis nach standardisierten, nachschlagbaren Abläufen. Auch mit der zunehmenden Nutzung von Informatikmitteln stiegen die Anforderungen an die Sicherheit, Integrität und Benutzerfreundlichkeit. Aus diesen Gründen kam die Leitung des Revisorates WGR zum Schluss, ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement-System (QMS) nach ISO 9001:2000 aufzubauen. 3. Vorbereitungsphase Durch die beiden Konzernbereiche Insurance und Life & Pension der Winterthur wurde uns kompetente Unterstützung zuteil, die auf der Erfahrung im Aufbau mit ihren eigenen Qualitätsmanagement-Systemen beruht. In einer ersten Sitzung wurde die Idee eines QMS diskutiert, wobei wir auch über die neueste Revision der Norm ISO 9001:2000 informiert wurden. Nachdem die Anforderungen der Norm in groben Zügen bekannt waren, entschloss sich die Leitung des Revisorates WGR, ein Projekt zu starten Der Schweizer Treuhänder 12/00 1317

Abbildung 1 Prozess-Architektur Revisorat WGR (2) Führungsprozesse (3) Durchführungsprozesse Revisorat WGR (4) Unterstützungsprozesse (2.1) Strategische Führung (2.2) Operative Führung (2.3) Qualitätsmanagement (3.1) Prüfungen (3.2) Spezialaufträge (4.1) Personal (4.2) (4.3) Geschäftsbegleitende Prozesse (2.1.1) Strategie, Risk Assessment, Planung (2.2.1) Budgetierung (2.3.1) Verbesserungsmanagement (3.1.1) Prüfungsplanung und -vorbereitung (3.2.1) Spezialaufträge (4.1.1) Rekrutierung und Eintritt von Personal (4.2.1) (Beschaffung) (4.3.1) Archiv Revisorat WGR (2.1.2) Prozessmanagement (2.2.2) Controlling, Berichterstattung (2.3.2) Reklamationsmanagement (3.1.2) Prüfungsdurchführung (4.1.2) Personalpflege (4.2.2) (Support) (4.3.2) Beurteilung externer Partner (2.1.3) Personalpolitik (2.2.3) Projektmanagement (2.3.3) Interne QM-Audits (3.1.3) Abschluss der Prüfung (4.1.3) Austritt von Personal (4.2.3) (Verwaltung) (2.2.4) Kommunikation (2.3.4) Kundenzufriedenheitsanalyse (2.2.5) Koordination/Qualitätsprüfung, externe Revision (2.3.5) Qualitäts- Review (2.3.6) Dokumentenmanagement mit dem Ziel ein Qualitätsmanagement-System nach ISO 9001:2000 aufzubauen, und zwar vorerst für das Revisorat WGR in der Schweiz. Die ausländischen Stützpunkte sollten zu einem späteren Zeitpunkt mit einbezogen werden. Folgende Ziele wurden in einem Projektauftrag definiert: 1318 Im Revisorat WGR soll per 1. März 2000 ein Qualitätsmanagement-System nach ISO 9001:2000 eingeführt werden. Dabei sind die Ziele des Qualitätsmanagements zu definieren sowie die Weiterentwicklung zu sichern. Im Rahmen des Projektes sind die Arbeitsprozesse aufzuzeichnen, zu überarbeiten sowie einheitlich und systematisch zu dokumentieren. Das Qualitätsmanagement soll anhand der Norm ISO 9001:2000 zertifiziert werden. Der Zertifizierungs- Audit soll am 3./4. Juli 2000 durchgeführt werden. Die Mitarbeiter des Revisorates WGR sollen fortlaufend über den Werdegang des Projektes informiert sein und sehr stark in die Erarbeitung der Prozesse eingebunden werden. 4. Ermittlungsphase Gestartet wurde die Ermittlungsphase mit einem Kernteamtraining, d. h. die in der Projektorganisation definierten Kernteamleiter wurden in die Norm ISO 9001:2000 eingeführt. Ziele des Kernteamtrainings waren: Definieren der wichtigsten Arbeitsprozesse im Revisorat WGR. In der Lage sein, die wichtigsten Prozesse in seinem Arbeitsbereich zu erheben und zu dokumentieren. Kennen der Verfahren und der Methodik der Prozesserhebung und des Verfahrens zur Dokumentation der Prozesse als Richtlinien im Qualitätsmanagement-System. Kennen des Vorgehens beim Bestimmen von qualitativen und quantitativen Zielen, der Prozessmessgrössen und der Prüfverfahren. Kennen der Aufgaben, welches das Kernteam in der nächsten Zeit zu leisten hat. Kennen der Projektetappen von der Prozesserhebung bis hin zum Zertifizierungsaudit. Zu Beginn des Kernteamtrainings gab es heftige Diskussionen über die Begriffe «Kunde» und «Qualität». Bezüglich «Kunden» des Revisorates WGR legten wir folgendes fest: «Das Revisorat WGR hat zwei Kundenkreise: den Verwaltungsrat der WGR als Auftraggeber und die geprüfte Unternehmens- Der Schweizer Treuhänder 12/00

einheit.» In Anbetracht unseres Auftrages: «Das Revisorat WGR prüft unabhängig, im Rahmen seines Aufgabenbereiches, ob die Tätigkeiten innerhalb der WGR (...) gesetzes-, statutenund weisungskonform sind und der Erreichung der Unternehmensziele dienen...» mussten wir uns klar werden, was bezüglich «Qualität» relevante Erwartungen bzw. Forderungen der Kundenkreise sein können/dürfen. Da wir den Unternehmenseinheiten der WGR ein fairer Partner sein und ihnen durch kritische Analysen helfen wollen, ihren Auftrag optimal zu erfüllen, dürfen die Unternehmenseinheiten von uns eine fachlich kompetente Arbeit fordern, deren Resultat nach bestem Wissen objektiv bewertet wird. Die geprüften Unternehmenseinheiten sind gemäss Vorschriften des Verwaltungsrates nicht nur berechtigt, zu den Berichten des Revisorates Stellung zu nehmen, vielmehr sind die Verantwortungsträger der Unternehmenseinheiten dazu verpflichtet. Dieses Postulat ist auch im Revisionskonzept der Winterthur-Gruppe eingebaut. Nachdem die Kundenkreise und deren Erwartungen usw. von den Arbeitsgruppen klar definiert waren, konnte die Erhebung der Prozesse beginnen. beispielsweise das Vorgehen bei Verbesserungen (Verbesserungsmanagement), bei Reklamationen (Reklamationsmanagement) und zur Erhebung der Kundenzufriedenheit (Kunden- Zufriedenheitsanalyse). «Sehr oft werden Revisoren gefragt, wer eigentlich die Qualität der Revisoren prüft. Dies sind bei der Winterthur-Gruppe an sich die Revisionsberichtsempfänger.» Nach dem Kernteamtraining hatten wir das Unternehmensmodell für das Revisorat WGR und dessen Prozessarchitektur (vgl. Abbildung 1) definitiv festgelegt. Die erwähnte Abbildung diente nun als Grundlage für die Entwicklungsphase. 5. Entwicklungsphase beitern der Finanz- und der Informatikrevision. Wie immer lag der Teufel im Detail und obwohl wir die Richtlinien und Arbeitsanweisungen möglichst flexibel hielten, kamen wir nicht darum herum hierfür relativ viel Zeit zu investieren, damit sich jeder Mitarbeiter des Revisorates WGR mit den Richtlinien und Arbeitsanweisungen identifizieren konnte. In der Folge wurde getestet, ob die Abläufe, Arbeitsanweisungen und Hilfsmittel effizient und praktikabel sind. Nach der Testphase wurde die Qualitätsmanagement-Dokumentation aufgrund der Erkenntnisse ergänzt und verbessert. 6. Erfahrungsphase In der Erfahrungsphase wurde dem Qualitätsmanagement-System «Leben eingehaucht». Jeder musste sich mit dem Qualitätsmanagement-Handbuch auseinandersetzen und die Prozessbeschreibungen bei der Arbeit einbeziehen. Die internen QM-Auditoren wurden ausgebildet. Die Mitarbeiter wurden durch «learning by doing» in die neuen bzw. angepassten Prozesse eingeführt. Die internen QM-Audits versetzten die geprüften Personen in eine für Revisoren ungewohnte Situation. So befanden sich einige Revisoren in der Position des Geprüften und die QM- Auditoren hatten es mit ihren Arbeitskollegen zu tun. Die Manöverkritik der internen QM-Audits gab auch für die eigentliche Tätigkeit sehr interessante Aufschlüsse, dies insbesondere in bezug auf das Verhalten sowohl der Geprüften und der Prüfer. In Kleingruppen wurden die wichtigsten Prozesse des Revisorates WGR definiert und die Resultate zusammengeführt. Obwohl wir der Meinung waren, unser «Unternehmen» zu kennen, gab es viel zu diskutieren. Als wir uns schliesslich entschieden hatten, welche Prozesse wir unter den Führungs-, Durchführungs- bzw. Unterstützungsprozesse einordnen wollen (siehe Abbildung 1), kam der «Biss der Norm». Neu für uns waren Prozesse wie 1320 «Die Zertifizierung hatte für das Revisorat WGR einen grossen Nutzen.» In der Entwicklungsphase wurde die Qualitätsmanagement-Dokumentation erarbeitet. Diese besteht aus den drei Teilen Qualitätsmanagement-Handbuch, Richtlinien und Arbeitsanweisungen sowie den Hilfsmitteln. Die erwähnte Weisung des Verwaltungsrates sowie das Handbuch sind die Vorgaben («Verfassung») des Revisorates WGR. Die Richtlinien («Gesetze») und Arbeitsanweisungen («Verordnungen») der einzelnen Prozesse wurden durch die Kernteams in den Arbeitssitzungen erstellt, diskutiert und dokumentiert. Die Kernteams bestanden aus Mitar- Die Ergebnisse der QM-Audits wurden dem Qualitäts-Gremium präsentiert. Entscheide über Anpassungen von den durch die internen QM-Auditoren aufgedeckten Schwachstellen, über Verbesserungsvorschläge usw. wurden durch das Qualitäts-Gremium getroffen und dem Qualitätsleiter bzw. Projektleiter zur Umsetzung in Auftrag gegeben. Die Qualitätsmanagement- Der Schweizer Treuhänder 12/00

Dokumentation wurde entsprechend überarbeitet. Der nächste Schritt war das Voraudit. Dieses wurde anhand des neusten Prüfprogrammes der SQS zur Norm ISO 9001:2000 durchgeführt und deckte einige Schwachstellen auf, die bei aussenstehenden Personen oder neuen Mitarbeitern zu Unklarheiten hätten führen können. Damit alle Prozesse vor dem Zertifizierungsaudit mindestens einmal durchgeführt wurden und somit ein Praxisnachweis erbracht werden konnte, wurden u. a. auch eine Qualitätsreview durchgeführt. Für diese Review mussten die im Handbuch definierten Qualitätsziele gemessen werden. Diese Messung war nicht immer ganz einfach, konnte jedoch erbracht werden und bewies uns, dass die festgehaltenen Ziele mess- und erreichbar sind. Da die Qualitätsziele von den Zielen des Revisorates abgeleitet wurden, konnten die gewonnenen Daten auch für den Halbjahresbericht des Revisorates an den Verwaltungsrat benutzt werden. Verbesserungsvorschläge aus dem Voraudit, dem Verbesserungsmanagement und der Qualitätsreview wurden vorgenommen und die Qualitätsmanagement-Dokumentation entsprechend überarbeitet. 7. Nutzen für das Revisorat WGR Die Zertifizierung hatte für das Revisorat WGR einen grossen Nutzen. So wurde während des Projektes über Hierarchiestufen und Bereiche hinweg eng zusammengearbeitet, was zu einer sehr guten Akzeptanz des Qualitätsmanagement-Systems im Revisorat WGR führte und die Mitarbeiter des Revisorates noch mehr zusammenschweisste. Die systematische Erfassung der wichtigen Arbeitsprozesse dient nicht nur neuen Mitarbeitern sich zurechtzufinden, sondern gibt allen Mitarbeitern Der Schweizer Treuhänder 12/00 1321

des Revisorates WGR Leitplanken für Tätigkeiten in noch nicht alltäglichen Prozessen oder auch Spezialprüfungen. Für unsere Revisoren war es eine gute Möglichkeit, sich während den verschiedenen Audits in der Situation des Geprüften wiederzufinden und so jene Situation kennenzulernen, die in unserer täglichen Arbeit unsere Gegenüber innehaben. Dies erhöhte unser Verständnis für verschiedene Reaktionen der von uns Geprüften. 8. Ausblick Nach der Zertifizierung müssen die beschriebenen Prozesse laufend überprüft und gegebenenfalls verbessert werden. Insbesondere neue Prozesse müssen gefestigt und optimiert werden. Weiter sind die gesetzten Qualitätsziele periodisch zu hinterfragen und neu festzulegen. Für die ausländischen Stützpunkte gilt es, das Qualitätsmanagement-System auf ihre Bedürfnisse auszurichten und den jeweiligen gesetzlichen Gegebenheiten anzupassen sowie die Zertifizierung durchzuführen. RESUME Service d audit interne et gestion de la qualité Le service d audit interne du Groupe Winterthur (Revisorat WGR) a été l un des premiers services d audit interne de Suisse à se faire certifier selon l ISO 9001: 1994 / ISO DIS 9001: 2000. L audit interne du Groupe comprend sept points d appui régionaux dans le monde dans le domaine de l audit informatique et financier. Le travail s oriente selon les normes des différentes organisations professionnelles. Les normes internes figurent dans un concept d audit détaillé. Au fil des années, le déroulement des processus de travail et les outils ont été adaptés et complétés. Le recrutement de collaborateurs sans expérience de l audit a entraîné le besoin de processus standardisés et vérifiables a posteriori. La direction de l audit interne a pris la décision de mettre en place un système de gestion de la qualité orientée processus (QMS) selon l ISO 9001: 2000. Le profil des collaborateurs du projet, les phases et les objectifs ont été définis dans le mandat du projet. Au début, on a assisté à des discussions animées autour d expressions telles que «client» et «qualité». En ce qui concerne le client du service d audit interne de Winterthur, on a constaté que: «l audit interne a deux sortes de clients: le conseil d administration du Groupe Winterthur en tant que mandant et l unité d entreprise auditée». En considérant notre mandat: «l audit interne examine, indépendamment, dans le 1322 cadre de sa mission, si les activités au sein du Groupe Winterthur sont conformes à la loi, aux statuts et aux directives et si elles servent à atteindre les objectifs de l entreprise...», nous devions réaliser ce que les attentes et les exigences de nos clients du point de vue de la «qualité» peuvent ou doivent être. Etant donné que nous souhaitons être un partenaire fair play des unités du Groupe Winterthur et que nous voulons aider celles-ci remplir leur tâche de leur mieux, les unités de l entreprise sont en droit d exiger de nous un travail professionnel compétent dont le résultat est apprécié objectivement en toute conscience. La phase de développement comprenait la mise au point de la documentation relative à la gestion de la qualité, elle-même constituée de trois éléments, à savoir: le manuel de gestion de la qualité, les directives et les instructions de travail ainsi que les outils nécessaires. Les directives du conseil d administration et le manuel servent de modèle («Constitution») au service d audit interne. Les directives («lois») et les instructions de travail («ordonnance») des différents processus ont été adoptés, discutés et documentés. Dans la phase expérimentale, on «insuffle la vie» dans le système de gestion de la qualité. Chaque collaborateur a dû étudier le manuel de gestion de la qualité et intégrer la description des processus dans son travail. Les auditeurs internes de gestion de la qualité ont été formés et les collaborateurs familiarisés dans la pratique avec les processus nouveaux ou adaptés. Les incitations et les diverses propositions d amélioration à l occasion des audits QM et de l audit préalable ont été intégrés dans le système de gestion QM. Le projet s est révélé d une grande utilité pour nous. Les formulaires et les documents ont été revus et unifiés à l occasion de sa mise en œuvre. Nous avons réussi à constituer un recueil systématique des documents qui guide chaque collaborateur dans notre système de gestion de la qualité et qui met à disposition partout et en tout temps les documents actualisés. Pour nos auditeurs, c était l occasion de se mettre à la place des entités auditées et de se trouver ainsi dans les situations auxquelles celles-ci sont confrontées. Cela nous a permis de mieux comprendre leurs réactions. Après la certification, les processus décrits doivent être constamment vérifiés et éventuellement améliorés. Les nouveaux processus doivent notamment être renforcés et optimisés. De plus, les objectifs de qualité doivent eux aussi être remis en question et redéfinis régulièrement. Les points d appui à l étranger doivent adapter le système de gestion de la qualité à leurs besoins et procéder à la certification. MI/AFB L Expert-comptable suisse 12/00