Gesunde Finanzverwaltung NRW Einführung eines Gesundheitsmanagementsystems in der Oberfinanzdirektion Rheinland 1. Zielsetzung des Pilotprojekts 2. Vorgehen 3. Bisherige und geplante Maßnahmen Konzeptionelle Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements 1. Betriebliche Gesundheitsförderung Was vermag den Menschen trotz beruflicher und privater Anforderungen, Stressoren und Gefährdungen in seinen unterschiedlichen Lebenswelten gesund zu erhalten? In Anlehnung an die Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation wird Gesundheit als die Fähigkeit und Motivation bezeichnet, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen. Konzeptionelle Grundlage ist das ganzheitliche Verständnis von Gesundheit als psychisches, körperliches und soziales Wohlbefinden durch dauerhafte Weiterentwicklung und Erhalt der menschlichen Handlungsfähigkeit. Das Gesundheitsbild ist nicht das Marketingideal des jugendlichen Erwachsenen. Menschen jeden Alters können ein aktives, zufriedenes und sozial erfülltes Leben führen, auch Menschen mit Beschwerden, Erkrankungen oder Behinderungen. Jeder Mensch besitzt Ressourcen, die es ihm ermöglichen, seine Leistungsfähigkeit und Gesundheit in der Arbeit zu entwickeln und gegen potentiell beeinträchtigende und krankmachende Einflüsse zu stabilisieren. Persönliche oder interne Ressourcen sind diejenigen, über die eine Person selbst verfügt. Externe Ressourcen werden durch die Arbeitswelt und die übrigen Lebenswelten bereitgestellt. Das sind vor allem die technischen, sozialen und organisationalen Ressourcen. Beispiele für persönliche Ressourcen sind die Berufsqualifikation, Gesundheitskompetenz, die beruflichen Handlungs- und Bewältigungsstrategien. Auch das Selbstvertrauen, die persönliche Kohärenz und das positive Denken gehören dazu. Zu den sozialen Ressourcen zählen die Unterstützung durch Freunde, Kollegen, Führungskräfte und das Arbeitsteam, zu den organisationalen Ressourcen eine vielfältige und anspruchsvolle Arbeit, die Herausforderungen, Gestaltungs- und Lernmöglichkeiten 1
zulässt. Von Bedeutung ist insbesondere das betriebliche Gesundheitsklima der Einrichtung, das gesundheitsverträgliche Einstellungen und Verhalten fördert. Anforderungen und Belastungen gibt es nicht nur im beruflichen Alltag. Je nach Lebenssituation und Lebensabschnitt können Stressoren in den verschiedenen Lebenswelten Familie, Freizeit, Lernen, Verkehr, Sport, Wohnen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Finanzielle Belastungen oder Beanspruchungen aus der Doppelfunktion von Kindererziehung und Berufstätigkeit wirken sich in der Familie, im Beruf und in den anderen Lebenswelten aus. Auch hier werden persönliche und externe Ressourcen gebraucht. Eine Möglichkeit sie zu entwickeln, zu stärken und richtig einzusetzen bietet die Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Sie soll nicht nur durch die gesundheitsbezogene Information und Schulung gesundheitsverträgliche Lebensstrategien vermitteln, sondern durch Lernerfahrung und Beteiligung die gesundheitliche Selbstverantwortung und Handlungskompetenz jedes Einzelnen stärken. Die im Beruf gewonnenen Ressourcen und Handlungsstrategien so die Überlegung - lassen sich auf andere Lebensbereiche übertragen, sofern es die Umweltbedingungen zulassen. Daher beschränken sich moderne Konzepte der betrieblichen Gesundheitsförderung nicht allein auf die Arbeitswelt, sondern entwickeln Übertragungsstrategien und -wege für weitere Lebensbereiche. Umfassende Gesundheitsprogramme gehen einen Schritt weiter: Sie nehmen Einfluss auf den kommunalen Bereich ein und bieten Informationen, Erziehungsprogramme oder Unterstützungsmaßnahmen für Familien und andere Gruppen an. Nach der Luxemburger Deklaration zielt die betriebliche Gesundheitsförderung darauf ab, - Gesundheitspotenziale zu stärken, d.h. über Ursachen und Vorbeugungsmaßnahmen zu informieren und die Entwicklung der Eigenverantwortung für die Gesundheit zu fördern und fordern - Beschwerden und Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (das sind arbeitsbedingte Beschwerden, Erkrankungen, Berufskrankheiten und Arbeits- und Wegeunfälle), - das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern. Die Ziele sollen durch eine gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation und durch gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen erreicht werden. Die beiden Strategien 2
sind die die Förderung der persönlichen Gesundheitskompetenzen und die Stärkung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung. Die Funktion und das Verhältnis von Gesundheitsförderung und Prävention wird in der Vorlage zum deutschen Präventionsgesetz 15/4833 beschrieben: - Gesundheitsförderung bezieht sich auf die Unterstützung beim Aufbau sowie der Stärkung individueller gesundheitsbezogener Ressourcen und Fähigkeiten sowie von gesundheitsförderlicher Strukturen in den Lebenswelten Arbeiten, Wohnen, Lernen und Freizeitgestaltung, - Primärprävention wird verstanden als Vorbeugung des erstmaligen Auftretens von Krankheiten und Verletzungen, d. h., Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Krankheiten und Unfällen sowie im Falle des Eintretens Senkung deren Schweregrade, - Sekundärprävention umfasst die Früherkennung von Krankheitsvor- und frühstadien sowie von Gesundheitsrisiken, - Tertiäre Prävention bezieht sich auf die Verhütung der Verschlimmerung von Erkrankungen und Behinderungen sowie Vorbeugung von Folgeerkrankungen. Hierunter fallen sowohl therapeutische als auch Beratungsleistungen beispielsweise von Medizinern oder Psychotherapeuten. Auch die Brandbekämpfung und das Rettungswesen gehören hier her. Üblicherweise unterscheidet man bei den Vorbeugungsmaßnahmen zwischen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention. Erstere bezieht sich auf die Beeinflussung des persönlichen Verhaltens, letztere auf die strukturellen, d.h. technischen und organisatorischen Bedingungen. Zu den Maßnahmen der Primärprävention gehört die Aufklärung über gesundheitliche Risiken durch Information und Schulung (Verhaltensprävention). Beispiele sind die Sicherheitsunterweisungen am Arbeitsplatz, Ernährungsberatung oder Aufklärung über Gesundheitsrisiken beim Rauchen. Die strukturellen Maßnahmen zur Vorbeugung von Gefährdungen und Belastungen sind in der Planungs- und Entwicklungsphase eines Arbeitssystems oder einer Tätigkeit angesiedelt, im laufenden Prozess sind es die Teilsysteme des GMS (Verhältnisprävention). Beispiele sind die Gefährdungsanalysen in der Planung eines Arbeitssystems, das gesundheitsförderliche Personalmanagement oder die Informations- und Kommunikationssysteme im laufenden Betrieb. 3
Die Früherkennung von Krankheitsvorstadien sowie die Risikoerkennung und - bewertung im laufenden Betrieb zählen zu den Verfahren der Sekundärprävention. Häufig eingesetzte Verfahren sind Vorbeugeuntersuchungen (Verhaltensprävention) und die Gefährdungs- und Belastungsanalysen (Verhältnisprävention). Beispiele sind regelmäßige Sicherheitsbegehungen, ergonomische Arbeitsplatzanalysen oder die Ermittlung von psychischen Belastungen durch Fragebogenverfahren. Die therapeutische Behandlung von Beschwerden und Erkrankungen zählt zu den tertiären Präventionsleistungen. Hierunter fallen auch die Rehabilitationsleistungen zur Wiederherstellung der Gesundheit. Nach dem Arbeitsschutzgesetz ist der Arbeitgeber verpflichtet, für eine geeignete Arbeitsschutzorganisation zu sorgen, damit die Präventionsmaßnahmen systematisch geplant, aufeinander bezogen und in die Entscheidungsstrukturen und betrieblichen Abläufe eingebunden werden. Verschiedene Bundesländer haben Konzepte für Arbeitsschutzmanagementsysteme entwickelt. Das Gesundheitsmanagement geht darüber hinaus. Um der Forderung nach Gesundheitsförderung und Prävention nachzukommen, muss ein betriebliches Gesundheitsmanagement spezifische Maßnahmen zur Stärkung der Ressourcen der Mitarbeiter durch Information, Beteiligung und Empowerment, sowie zur Verhaltensund Verhältnisprävention vorsehen. Die Kontrolle der Gesundheitsgefahren und -risiken erfolgt durch die bewährten Strategien und Methoden des klassischen Arbeitsschutzes. Allerdings müssen für die neuen Risikoarten psychische Belastungen oder schlechte Ergonomie auch neue Analyse- und Bewertungsmethoden entwickelt und eingeführt werden. Hinzutreten persönliche Verhaltensrisiken wie Rauchen oder ungesunde Ernährung. Die Stärkung der Ressourcen erfolgt durch die Entwicklung der persönlichen Gesundheitskompetenz, durch Mitarbeiterbeteiligung und durch eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen. Betriebliche Gesundheitsförderung reicht über das berufliche Umfeld in die übrigen Lebenswelten hinein. Der Vermittlerin zwischen den Lebenswelten ist die Person selbst: Sie nimmt die im Beruf erworbene Gesundheitskompetenz, Eigeninitiative, die Handlungsstrategien und ihr Selbstvertrauen in die anderen Lebenswelten hinüber und umgekehrt. Damit sind Aspekte berufsbedingter Mobilität als auch weitere Lebensbereiche berührt. 4
2. Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Der langfristige Erfolg betrieblicher Gesundheitsarbeit basiert auf der Umsetzung eines umfassenden Ansatzes. Der Einsatz einzelner Instrumente, Systeme oder Programme, wie z.b. Bewegungs-, Ernährungs- oder Entspannungsangebote reicht nicht aus, eine umfassende und/oder nachhaltige Wirkung zu erzielen. Die Maßnahmen müssen in ein Gesamtkonzept eingebunden werden. Erfolgreiche, ganzheitliche Strategien des Gesundheitsmanagements integrieren daher verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen einschließlich der Maßnahmen der Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitstätigkeiten bzw. aufgaben. Mit dem demografischen Wandel, insbesondere der Alterung der Belegschaften kommt eine weitere Anforderung hinzu: Wie kann eine alternsgerechte Arbeitsorganisation gestaltet werden? Neuere Mehr-Ebenen Ansätze integrieren und koordinieren die Aktivitäten durch individuelle, organisationale und überbetriebliche Strategien. 2.1 Individuelle Strategien für die Beschäftigten Der Aufbau von Ressourcen, die Verstärkung des gesundheitsverträglichen Verhaltens oder eine Änderung des Risikoverhaltens z.b. durch einseitige Bewegung oder Ernährung wird durch den Einsatz eines abgestimmten Gesundheitsförderungssystems mit dem Schwerpunkten Selbstverantwortung und Förderung der Eigeninitiative durch Beteiligung erreicht. Eingesetzt werden bewährte Personalinstrumente zur Änderung, Erweiterung und Verstärkung von Wissen, Einstellungen, Fähigkeiten und Verhalten durch Information und Kommunikation, Führungs- und Teamaktivitäten und durch Maßnahmen der Personalentwicklung (u.a. Training, Fort- und Weiterbildung, Einsatz materieller und immaterieller Anreizsysteme). Die Beschäftigten können aus einem Menüangebot (Cafeteria- System) die für sie passenden Gesundheitsförderungsmaßnahmen mit Unterstützung medizinischer oder psychosozialer Beratung auswählen (s. Gesundheitsprogramm). Für Beschäftigte mit einem hohem Gesundheitsrisiko ist eine individuelle Beratung und Unterstützung geplant. Die zugrunde liegenden theoretische Konzepte sind an das Handlungsphasenmodell von Heckhausen angelehnt. Für die Ableitung spezifischer Methoden werden Modelle zur Beschreibung der Risikowahrnehmung oder der Einstellungs- und Verhaltensänderung herangezogen. Als Prozessansatz für die Verhaltensänderung 5
von Mitarbeitergruppen steht das bewährte ABC-Rahmenkonzept des Verhaltensmanagements zur Verfügung. 2.2 Organisationale Strategie Planung, Einsatz und Koordination der strukturellen und personalen Maßnahmen werden durch ein Gesundheitsmanagementsystem geleistet. Das modulartig aufgebaute GMS verbindet das Personalmanagement mit Formen der teamorientierten Gesundheitsförderung, der gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung sowie verhaltensorientierten Maßnahmen. Gesundheitsförderung und prävention wird damit zu einer Führungsaufgabe. Initiativen, Selbstorganisation und gesundheitsverträgliches Verhalten der Beschäftigten sollen durch das Management organisationaler Strukturen unterstützt und verstärkt, Selbstverantwortung gefördert, Gesundheitsgefahren erkannt, gesundheitsschädliches Verhalten vermieden und gesundheitsförderliches Verhalten verstärkt werden. Die notwendigen Maßnahmen hierfür sind die Ausarbeitung einer Gesundheitspolitik, die Integration der Führungskräfte in die Gesundheitsarbeit, die Einführung einer gesundheitsbezogenen Informations- und Kommunikationspolitik, die Einrichtung selbst organisierter Gesundheitsteams, die Organisation medizinischer und psychosozialer Beratung und Betreuung, die fortlaufende Messung und Überprüfung der Prozesse und Ergebnisse durch Gesundheitsindikatoren und Befragungen. Die erforderlichen Prozesse sind in der Abb. 1 zusammengestellt. Eine Beschreibung findet sich in Zimolong, Elke & Trimpop (2006). Die Einbeziehung und die Qualifikation der Schlüsselpersonen, d.h. der Führungskräfte hat erste Priorität, um ein organisationales Commitment zu erzeugen und die Nachhaltigkeit der Maßnahmen zu gewährleisten. 2.3 Gesundheitsförderungsprogramme Die organisationale Strategie der Förderung der persönlichen Gesundheitskompetenz wird durch die Teilnahme an spezifischen Gesundheitsförderungsprogrammen unterstützt. Durch die Teilnahme soll spezifisches Wissen erworben sowie Einstellungen und Verhalten verändert werden. Mehrkomponentenprogramme setzen bei den für die krankheitsbedingten Fehlzeiten wichtigsten Krankheitsgruppen an: Muskel- und Skeletterkrankungen (MSE), Krankheiten der Atemwege, Verletzungen (Unfälle) und Vergiftungen, psychische 6
und Verhaltensstörungen, Magen-Darm sowie Herz- und Kreislauferkrankungen. Primäre Präventionsmaßnahmen zur Reduzierung der Gesundheitsrisiken lassen sich folgenden Interventionsfeldern zuordnen: Persönliches Wissen und Beurteilung von Gesundheitsrisiken, Bewegung, Körperhaltung, Autonomie bei der Arbeit, Stress (psychische Fehlbeanspruchung), Pausen- und Erholungsgestaltung, körperliche und psychische Fitness (u.a. Gedächtnis), Ernährung, Blutdruck, Krebsrisikofaktoren, Körpergewicht, Fettanteil, Rauchen, Alkohol. Die Häufigkeit und Intensität der Teilnahme an spezifischen Programmen, z.b. an einem Rückenprogramm, hängt neben der persönlichen Einstellung zur Gesundheit auch von der persönlichen Betroffenheit ab. Aus diesem Grund starten Erfolg versprechende Programme zunächst mit einem Gesundheitsscreening-Verfahren zur Bestimmung des persönlichen Gesundheitsrisikos. Für die Teilnehmer mit niedrigem oder mittleren Gesundheitsrisiko werden standardmäßig Gesundheitsförderungsmaßnahmen zur Auswahl angeboten und nachgehalten (Menü-Angebot). Für Beschäftigte mit hohem Gesundheitsrisiko oder mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen ist eine individuelle arbeitsmedizinische Beratung vorgesehen mit anschließender Wahl zwischen verschiedenen Strategien zur Risikoreduktion. Alle Gruppen erhalten eine Beratung und Unterstützung während der Laufzeit des Programms. Zum Schluss erfolgt eine Abschlussevaluation. 2.4 Gesundheitsnetzwerk-Strategie Für die Ein- und Durchführung von Gesundheitsförderungs- und Präventionsmaßnahmen ist die Unterstützung von OFD-Fachreferaten als auch von externen Partnern eines Gesundheitsnetzwerks erforderlich. Die Finanzämter akquirieren eigene Ressourcen wie Gesundheitsleistungen von Krankenkassen, kommunalen Einrichtungen, Vereinen oder privaten Gesundheitsdienstleistern. Die OFD initiiert und unterstützt mit Hilfe des betriebsmedizinischen Dienstes den Aufbau eines Versorgungsnetzwerks, beispielsweise zur Beratung, Behandlung und Wiedereingliederung von Beschäftigten mit Schulter/Nacken- oder Rückenerkrankungen. Für die Schulung von Führungskräften und Funktionsträgern müssen Weiterbildungsmodule für den Bildungsträger der Finanzverwaltung entwickelt und eingeführt werden. 7
3. Ausblick In der dritten Phase ist geplant, mit der Einführung des GMS bei weiteren FA der OFD Rheinland zu beginnen. Die Einführung soll mit Unterstützung der 10 Pilotfinanzämter und auf der Basis der Koordination und des Erfahrungsaustauschs im zentralen Steuerungsteam durchgeführt werden. Die Strukturen, Systeme und Aktivitäten sollen auch für andere Landesbehörden aufbereitet und kommuniziert werden, um die Voraussetzungen für weitere Implementierungen zu schaffen. 8
Information Steuerung Politik ZIELE und STRATEGIE Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Umwelt Unternehmensstrategie und soziale Verantwortung Strategie für Produktion und Betrieb Personalwesen Informationsmanagement Organisation Strukturen: Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten, Unterrichtung Führung und Personalsysteme: Personalentwicklung, Anreizsysteme Information und Kommunikation Gesundheitskultur Strategieentwicklung Organisationsentwicklung Auditierung SYSTEM- KONTROLLE Planung und Umsetzung RISIKOKONTROLLE (RK) RESSOURCENFÖRDERUNG (RF) RK: Kontrolle und Steuerung von Gefahren, Fehlbelastungen und Risiken RF: Förderung eigenverantwortliches Handeln, Beteiligung, lebenslanges Lernen Leistungsmessung Leistungsüberprüfung RISIKO/RESSOURCEN-STEUERUNG proaktive und reaktive Indikatoren proaktive und reaktive Überwachung Entwicklung von Techniken zur Planung, Bewertung, Verbesserung Rückkopplung Leistungsverbesserung Abb. Prozessmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagementsystems (Zimolong, Elke & Trimpop, 2006) 9
Literatur Elke, G. & Zimolong, B. (2005). Eine Interventionsstudie zum Einfluss des Human Resource Mangements im betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 49 (3), 1-14. Elke, G. (2000). Management des Arbeitsschutzes. Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag. Heaney, C. A., & Goetzel, R. Z. (1997). A review of health-related outcomes of multicomponent worksite health promotion programs. American Journal of Health Promotion, 11(4), 290-208. Kreis & Bödecker( 2006) IGA-Report Wilson, Holman, Hammock, A comprehensive review of the effects of worksite health promotion on health related outcomes. Science of Health Promotion, 1996, 10 (6) 429-435 Zimolong, B. (Hrsg.). (2001). Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes - Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen. Wiesbaden: Gabler. Zimolong, B., & Elke, G. (2006). Arbeits- und Gesundheitsschutz: Betriebliche Gesundheitsförderung. Hagen: Fernuniversität. Zimolong, B., & Elke, G. (2006). Occupational Health and Safety Management. In G. Salvendy (Hrsg.), Handbook of Human Factors and Ergonomics (S. 673-707). New York: Wiley. Zimolong, B., Elke, G. & Trimpop, R. (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Ingenieurpsychologie. Enzyklopädie der Psychologie (Bd. D-III-2, S. 633-668). Göttingen: Hogrefe. 10