Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Prinzip verfolgen Arbeitshilfe für Jobcenter (JC)

Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Prinzip verfolgen Arbeitshilfe für Jobcenter (JC) Entwickelt von: Dr. Ronald Schulz, Ute Wanzek unter Mitwirkung von Benno Savioli Coaching-Begleitprojekt Gleichstellung der Geschlechter im ESF in Baden-Württemberg proinnovation GmbH Dezember 2014 Seite 1 von 20

Inhalt Arbeitshilfe als Praxisanleitung für die Umsetzung der Gleichstellung als durchgängiges Prinzip in Jobcentern... 3 1. Gleichstellung der Geschlechter in der Beschäftigungsförderung - Rechtliche Rahmenbedingungen und Auftrag... 3 2. Strategieentwicklung und Prozessgestaltung... 6 3. Analyse der Implementierung der Gleichstellung der Geschlechter... 10 4. Entwicklung von Zielen zur Implementierung der Gleichstellung der Geschlechter... 11 5. Umsetzung Anforderungen an Planung und Realisierung... 12 6. Das (Gleichstellungs-)Controlling... 17 Verweise auf Literatur und Dokumente... 19 Anlage Handreichung Gleichstellungsorientierte Arbeitsmarktprogramme von JC (HR gamp JC Stuttgart)... 20 Seite 2 von 20

Arbeitshilfe als Praxisanleitung für die Umsetzung der Gleichstellung als durchgängiges Prinzip in Jobcentern Diese Arbeitshilfe soll Führungskräften und Beauftragten für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt (BCA) in JC eine Anleitung geben, wie die Gleichstellung der Geschlechter systematisch im JC verankert werden kann. Dabei ist klar, dass nicht alle Fragen im Detail beantwortet werden können, da die Spezifik in den einzelnen JC und Regionen unterschiedlich ausfällt. Deshalb sind wesentliche und entscheidende Aspekte der Organisations- und Personalentwicklung hier aufgegriffen, kurz erläutert und mit Initiativfragen und s versehen worden. Der Arbeitshilfe liegen Erkenntnisse eines längeren exemplarisch durchgeführten Vorhabens zur Integration der Gleichstellung von Frauen und Männern in die Arbeit von JC als Akteure und Finanziers von arbeitsmarktrechtlichen Maßnahmen im Rahmen des Europäischen Sozialfonds (ESF) in Baden-Württemberg zugrunde. Drei sowohl von in Größe, regionalen Bedingungen als auch in Trägerschaft unterschiedliche JC (JC) haben sich an diesem Modellvorhaben beteiligt. Sie haben ihre Ergebnisse, Erfahrungen und Erkenntnisse zur Diskussion gestellt und somit diese Arbeitshilfe, die anderen JC Unterstützung auf dem Weg der Umsetzung der Gleichstellung der Geschlechter nach gesetzlicher Vorgabe (SGB II) und rechtlicher Rahmenbedingungen (ESF-Fördervorgaben) geben kann, ermöglicht. Dies waren die JC Stuttgart (zugelassener kommunaler Träger - zkt), Hohenlohekreis (gemeinsame Einrichtung) und Ortenaukreis (zkt). Eine Literaturliste sowie die Handreichung zur Erstellung eines gleichstellungsorientierten Arbeitsmarktprogramms am Beispiel des JC Stuttgart ergänzen die Arbeitshilfe. 1. Gleichstellung der Geschlechter in der Beschäftigungsförderung - Rechtliche Rahmenbedingungen und Auftrag Die oben genannten Erkenntnisse wurden gebildet vor dem Hintergrund der Ziele und rechtlichen Vorgaben zur Umsetzung der Gleichstellung der Geschlechter in der Beschäftigungsförderung. Stellt man die Vorgaben beider Systeme, die in der Beschäftigungsförderung durch Kooperation und Finanzierung miteinander verbunden sind, gegenüber wird deutlich, warum nachhaltige Gleichstellungswirkungen in SGB IIrelevanten ESF-Maßnahmen nur durch die systematische Umsetzung in JC möglich werden. Seite 3 von 20

Im Folgenden werden die Grundsätze der Gleichstellungsumsetzung für ESF und SGB II dargestellt: ESF-VO 2007-2013 Erwägungsgründe (7), (16) Artikel 2 Aufgaben, (2) Artikel 3, Interventionsbereiche, (1) a) iii Artikel 6, Gleichstellung von Frauen und Männern und Chancengleichheit 2014-2020 Erwägungsgründe (18) Artikel 2 Aufgaben, (1) Artikel 3, (1) a) iv, Interventionsbereiche Artikel 7, Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern ESF-OP Baden-Württemberg 2007-2013 Für alle Prioritätsachsen und spezifische Ziele sind Gleichstellungsziele formuliert; für die Bereiche SGB II-relevanten wird die überproportionale Förderung von Frauen vorgesehen Es wird eine Doppelstrategie von durchgängiger Verfolgung der Gleichstellung und spezifischen Maßnahmen verfolgt. regionale ESF- Arbeitsmarktstrategien Arbeitshilfe fokussiert Umsetzung von Gleichstellung integrativ; Strategien geben regionale Gleichstellungsziele für ESF- Maßnahmen vor. 2014-2020 Als Leitziel werden die wirtschaftliche Unabhängigkeit von Frauen und Männern sowie die existenzsichernde Beschäftigung vorgegeben (11.3 OP) Für die einzelnen Prioritätsachsen und spezifischen Ziele wird dies vor allem für die SGB IIrelevanten unterstrichen. Fortsetzung der gleichstellungspolitischen Doppelstrategie. regionale ESF-Förderung Grundsätze bleiben bestehen. SGB II (Auftrag und Bezug) 1 (2) Die Grundsicherung für Arbeitsuchende soll die Eigenverantwortung von erwerbsfähigen Leistungsberechtigten und Personen, die mit ihnen in einer Bedarfsgemeinschaft leben, stärken und dazu beitragen, dass sie ihren Lebensunterhalt unabhängig von der Grundsicherung aus eigenen Mitteln und Kräften bestreiten können. Sie soll erwerbsfähige Leistungsberechtigte bei der Aufnahme oder Beibehaltung einer Erwerbstätigkeit unterstützen und den Lebensunterhalt sichern, soweit sie ihn nicht auf andere Weise bestreiten können. Die Gleichstellung von Männern und Frauen ist als durchgängiges Prinzip zu verfolgen. Die Leistungen der Grundsicherung sind insbesondere darauf auszurichten, dass 1. durch eine Erwerbstätigkeit Hilfebedürftigkeit vermieden oder beseitigt, die Dauer der Hilfebedürftigkeit verkürzt oder der Umfang der Hilfebedürftigkeit verringert wird, 2. die Erwerbsfähigkeit einer leistungsberechtigten Person erhalten, verbessert oder wieder hergestellt wird, 3. geschlechtsspezifischen Nachteilen von erwerbsfähigen Leistungsberechtigten entgegengewirkt wird, 4. die familienspezifischen Lebensverhältnisse von erwerbsfähigen Leistungsberechtigten, die Kinder erziehen oder pflegebedürftige Angehörige betreuen, berücksichtigt werden, 5. behindertenspezifische Nachteile überwunden werden, 6. Anreize zur Aufnahme und Ausübung einer Erwerbstätigkeit geschaffen und aufrechterhalten werden. (3) Die Grundsicherung für Arbeitsuchende umfasst Leistungen 1. zur Beendigung oder Verringerung der Hilfebedürftigkeit insbesondere durch Eingliederung in Arbeit und 2. zur Sicherung des Lebensunterhalts. Seite 4 von 20

Der Vergleich der Vorgaben des ESF mit denen des 1 des SGB II zeigt, dass die Ziele im Kern übereinstimmen. Als Leitbild wird vom egalitären Geschlechtermodell ausgegangen, welches das Leitziel: gleiche wirtschaftliche Unabhängigkeit von Frauen und Männern impliziert. Dies wird sowohl vom ESF generell als auch vom ESF in Baden-Württemberg verfolgt. Es zeigt sich, dass es nicht ausreicht Frauen nur zu fördern, also für sie spezifische Maßnahmen zu organisieren, sondern es geht darum die Förderung so auszurichten, dass eine Beschäftigungsfähigkeit, Beschäftigungsmöglichkeit und existenzsichernde Beschäftigung sie nachhaltig aus dem Leistungsbezug entlässt. Somit muss das gesamte System der Arbeit eines JC gleichstellungsorientiert und gender-sensibel ausgerichtet sein. Erst dann können auch die Maßnahmen des JC, die mit dem ESF kofinanziert werden nachhaltige Gleichstellungswirkungen entfalten. Die Forderungen des ESF inspirieren und initiieren somit den Fokus von diesen Maßnahmen auf die gesamte Organisation also von der Gleichstellung im ESF zur Grundsicherung und zur Organisationsentwicklung im JC. Seite 5 von 20

2. Strategieentwicklung und Prozessgestaltung Um das, vom Gesetzgeber im 1 SGB II vorgeschriebene, durchgängige Prinzip der Gleichstellung von Frauen und Männern im JC zu verankern, bedarf es einer geschäftspolitischen Gleichstellungsstrategie, bestehend aus Gender Mainstreaming (GeM) und gleichstellungsspezifischen Maßnahmen. Diese (längerfristig angelegte) Gleichstellungsstrategie sowie deren prozessorientierte Umsetzung sollten in einer Konzeption der Gleichstellung im JC niedergeschrieben sein. Sensibilisierung und Entwicklung der Gender Mainstreaming-Kompetenz der obersten Führungskraft Zunächst sollte sich, in einem ersten Schritt, die Leitung des JC darüber im Klaren werden, dass die durchgängige Gleichstellungsverfolgung ein gesetzlicher Auftrag und keine freiwillige Leistung ist. Im Rahmen dieser Klärung reift die Erkenntnis, dass die systematische Integration der Gleichstellung im JC eines umfangreichen, längerfristigen Prozesses bedarf, alle Handlungsfelder, alle Hierarchieebenen, alle Strukturen und Prozesse erfasst und dafür entsprechende Ressourcen bereitgestellt werden müssen. In diesem Klärungsprozess wird die oberste Führungskraft bzw. ebene von der Beauftragten für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt (BCA) beraten. Die Führungsspitze des JC hat die Verantwortung für die systematische Gleichstellungsverfolgung. Hierbei spielt die Vorbildfunktion, der Rückhalt als motivationaler Faktor eine große Rolle, denn im Arbeitsalltag orientieren sich die Mitarbeitenden an den internen Vorgaben und fragen sich, ob die Führungskräfte auch hinter dem Gleichstellungsvorhaben stehen. Hat die oberste Führungsebene eine optimistische, zuversichtliche Grundhaltung in Bezug auf organisationsbezogene Entwicklungsprozesse? Welche praktischen Erfahrungen liegen in diesem Zusammenhang vor? Ist die oberste Führungskraft hinsichtlich des gleichstellungspolitischen Handlungsbedarfs in der Gesellschaft, im Arbeitsmarkt und in der Grundsicherung sensibilisiert? Welche Organisationsprozesse laufen aktuell im JC (z.b. Leitbildentwicklung, Qualitätsmanagement) die mit Gender Mainstreaming verknüpft werden könnten? Hilfreich ist die Kontaktaufnahme zu JC, die bereits über praktische Erfahrungen verfügen. Die drei JC des exemplarischen Vorhabens das JC Stuttgart (zugelassener kommunaler Träger), die kommunale Arbeitsförderung Ortenau (zugelassener kommunaler Träger) und das JC Hohenlohekreis (gemeinsame Einrichtung) haben ihr Interesse bekundet, ihre Erfahrungen an andere JC weiter zu geben. Es sollte bedacht werden, dass es neben dem gesetzlichen Auftrag zur Gleichstellung auch noch andere Gute Gründe gibt (z.b. Gleichstellung als Qualitätsmerkmal, mittelfristig wird sich der Anteil Langzeitarbeitsloser verringern). Für eine (erste) vertiefte Auseinandersetzung mit dem Thema Gleichstellung im SGB II wird ein Gendercoaching empfohlen. Trotz des Spielraums den JC zur Ausgestaltung der Gleichstellung vom Gesetzgeber erhalten haben, schränken die Rahmenbedingungen (z.b. fehlende Gleichstellungsorientierung in den Zielvereinbarungen, geschlechtsspezifisch geprägter Arbeitsmarkt) die Handlungsmöglichkeiten ein. So sollte nach spezifischen Wegen gesucht werden, wie das Vorhaben durch den Träger (die Kommune, die Trägerversammlung) unterstützt werden kann. Seite 6 von 20

Sensibilisierung und Entwicklung der Gender Mainstreaming Kompetenz der oberen Führungsebene. In der exemplarischen Arbeit mit drei JC im Rahmen des Coaching-Begleitprojektes hat sich die Komplexität des Prozesses der Implementierung von Gender Mainstreaming für die Führungskräfte erst nach einer intensiven Gender-Schulung gezeigt. Insofern ist es ratsam, die Leitung des JC im Rahmen eines Fortbildungsworkshops für Genderthemen zu sensibilisieren und deren Gender Mainstreaming Kompetenz zu entwickeln. Neben der Vermittlung der gleichstellungspolitischen Hintergründe (Gleichstellungsziele der EU, des SGB II und des ESF, sollte jobcenterspezifisch der gleichstellungspolitische (vorläufige) Handlungsbedarf identifiziert werden. Ein Ergebnis dieses Workshops sollte ein Grobkonzept zur Implementierung (Umsetzungsplanung) von GeM im JC sein. Gibt es ein klares Bekenntnis der Führungskräfte, die Gleichstellung als durchgängiges Prinzip einzuführen und einen entsprechenden Implementierungsprozess zu gestalten? Können die Führungskräfte fundierte Aussagen über geschlechtsspezifische Disparitäten in ihren Verantwortungsbereichen (z.b. Leistungen, Integration, Arbeitgeberservice, Personal) treffen und daraus einen (vorläufigen) Handlungsbedarf ableiten? Ist die im SG BII festgeschriebene Frauenförderquote ermittelt? Sind Gleichstellungsziele im Geschäftsplan/in Arbeitsmarktprogrammen formuliert? Werden von den Führungskräften Anknüpfungs- und Integrationsmöglichkeiten zu anderen internen Prozessen gesehen? Hinsichtlich der Identifizierung des JC- und gleichstellungsspezifischen Handlungsbedarfs kann es sein bzw. ist davon auszugehen, dass die geschlechterdifferenzierte Datenlage nicht (ausreichend) vorhanden ist. Insofern sollten sich die Annahmen zum Handlungsbedarf zunächst auf Erfahrungswerte aus dem Praxisalltag beziehen. Es sollte bedacht werden, dass die Implementierung der Gleichstellung als durchgängiges Prinzip einen komplexen Organisationsentwicklungsprozess nach sich zieht und zunächst zu Mehrbelastungen des Personals führen kann. Mit der Durchführung der Fortbildung sollte externe Expertise betraut werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass sich die externe Expertise durch praktische Beratungserfahrungen in den Feldern Gleichstellung am Arbeitsmarkt/Grundsicherung, Begleitung von Gender Mainstreaming im JC sowie Gendertrainings auszeichnet. Inhalte der Fortbildung für Führungskräfte: o o o o Hintergründe der Gleichstellungspolitik, Gleichstellungsziele (EU, ESF-OP, SGB II) Gendersensibilisierung Gleichstellungsrelevante Problem- und Konfliktfelder in der Umsetzung des SGB II (vergl. Literaturverweise: Bewertung der SGB II-Umsetzung aus gleichstellungspolitischer Sicht, 2009) Gleichstellung als Prozess im JC gestalten. Im Rahmen der Fortbildung bzw. im Anschluss daran sollten Festlegungen zur Konzeptentwicklung und zur Prozessgestaltung getroffen werden. Seite 7 von 20

Gleichstellung als durchgängiges Prinzip und als Prozess gestalten Die Prozessgestaltung ist nicht linear sondern folgt einem Zyklus in vier wiederkehrenden Schritten: 1. Schritt: geschlechterdifferenzierte Ausgangsanalyse/Handlungsbedarf; 2. Schritt: Gleichstellungsziele definieren und operationalisieren; 3. Schritt: Umsetzung planen; 4. Schritt: Erfolgsmessung/Evaluation. Dem Top-Down-Prinzip entsprechend, liegt die Verantwortung für den Prozess bei den Führungskräften. Welche Gremien zur Prozesssteuerung eingerichtet werden, hängt von der Größe der Organisation, den Ressourcen und vom Gender Mainstreaming-Konzept ab. Sind Festlegungen zur Steuerung des Prozesses getroffen (Regularien, Mitglieder, Kompetenzen, Kommunikation mit anderen Gremien)? Liegt die Prozessverantwortung bei der obersten Führungsebene? Verfügen die Mitglieder der Steuerungsgremien über Gender Mainstreaming-Kompetenz? Wie wird sichergestellt, dass alle Führungs- und Fachkräfte über Gender (Mainstreaming-) Kompetenz verfügen. Wie wird sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden über den Stand der Prozessumsetzung informiert sind? Ist den Verantwortlichen und allen Akteurinnen und Akteuren klar, warum es sich lohnt, sich für das Thema Gleichstellung zu engagieren ( Nutzensübersetzung ) Größere JC konstituieren ein Gremium zur Prozesssteuerung Gleichstellung im JC und kleinere integrieren die Prozesssteuerung in die vorhandenen, regulären Führungsgremien. Da Gleichstellung als durchgängiges Prinzip zu implementieren ist, übernimmt das Steuerungsgremium Gleichstellung im JC Querschnittsaufgaben, dies sollte in der übergreifenden Rolle dieses Gremiums zum Ausdruck kommen. Die Kommunikation über den Umsetzungsstand der Gleichstellung im JC sollte routinemäßig alle Kommunikationsmedien, -kanäle und Instrumente erfassen. Beispiele zur Argumentation für Nutzensübersetzung: o o o JCintern: Die Berücksichtigung der Genderperspektive erhöht die Qualität der Arbeit, die Maßnahmen werden zielgenauer angeboten (Qualitätssicherung); lang- und mittelfristig verringert sich die Anzahl der Langzeit-eLB. Gegenüber den erwerbsfähigen Leistungsberechtigten (elb): die Aufnahme einer vollzeitnahen, sozialpflichtigen Beschäftigung trägt zur langfristigen Existenzsicherung bei. Gegenüber den Arbeitgebern: Mit der besseren Nutzung des Potenzials von Frauen und insbesondere von Müttern, kann ein Beitrag zur Behebung des Fachkräftemangels geleistet werden. Seite 8 von 20

Konzept Gleichstellung im JC Die Umsetzung des gesetzlichen Auftrags, die Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Prinzip zu verfolgen, erfordert ein längerfristig angelegtes Konzept zur Umsetzung der Strategie des Gender Mainstreaming. Dieses Konzept beschreibt, wie Gleichstellung in die Prozesse, Strukturen und Handlungsfelder der JC integriert werden kann. In strategischer Hinsicht geht dieses Konzept über ein gleichstellungsorientiertes Arbeitsmarktprogramm hinaus. Das JC Stuttgart hat hierfür einen Masterplan Gleichstellung im JC Stuttgart als Grobkonzept entwickelt. Das Gender Mainstreaming-Konzept gliedert sich in 4 Schritte: 1. Geschlechterdifferenzierte Analyse der Ausgangssituation und Ermittlung des Handlungsbedarfs 2. Gleichstellungsziele definieren und operationalisieren 3. Umsetzung planen 4. Erfolgsmessung/Evaluation (siehe die entsprechenden Kästen in dieser Arbeitshilfe). Ist die Entwicklung des Gender Mainstreaming-Konzeptes als Vorhaben im Arbeitsmarktprogramm bzw. Geschäftsplan verankert? Ist die Gleichstellung von Frauen und Männern am Arbeitsmarkt ein eigenständiges und zentrales Element im Leitbild des JC? Von entscheidender Bedeutung ist eine konzeptionelle Klarheit darüber, dass die Strategie des Gender Mainstreaming dem gesetzlichen Auftrag, die Gleichstellung als durchgängiges Prinzip zu verfolgen, entspricht (vergl. Lit. 3; Kurzfassung, S.19). Das Konzept des Diversity Managements hat seinen Ursprung in der Effektivierung der Arbeit in Wirtschaftsunternehmen, die durch die Nutzung der Diversität ihrer Beschäftigten wirtschaftliche Vorteile erzielen sollen und müssen. Es ist zu beachten, dass das Konzept die nach innen gerichteten (z.b. Personalmanagement, Qualitätssicherung) und die nach außen gerichteten (z.b. Beratung, Vermittlung, Vergabeverfahren und Trägerbeauftragung) Handlungsfelder im Schritt Umsetzung planen und durchführen umfasst. Seite 9 von 20

3. Analyse der Implementierung der Gleichstellung der Geschlechter Gleichstellungsorientierte, geschlechterdifferenzierte Ausgangsanalyse und Ermittlung des (gleichstellungspolitischen) Handlungsbedarfs Um Ziele und Maßnahmen passgenau auf die Kundinnen und Kunden des JC entwickeln zu können, müssen die Handlungsbedarfe identifiziert werden. Diese lassen sich nur aus einer genauen Analyse ermitteln, die sowohl die Arbeitsmarktsituation regional und die Bedarfe und Bedürfnisse der Kundschaft nach verschiedenen sozio-demografischen Merkmalen (z.b. Alter, Migration, Alleinerziehend, Behinderung, Dauer des Leistungsbezugs) jeweils nach Geschlecht ins Auge fasst als auch die Rahmenbedingungen beleuchten, die dem JC Vorgaben u.a. auch zur Gleichstellung auferlegen. Ableitung des Handlungsbedarfes in Bezug auf Geschlechtergleichstellung aus der gleichstellungsbezogenen und geschlechterdifferenzierten Analyse. Liegen Arbeitsmarktdaten für die Region geschlechterdifferenziert vor? Umfassen diese wesentliche Daten zu Erwerbsbeteiligung/ Erwerbstätigenquoten in VZÄ, sozialversicherungspflichtige (sv) Beschäftigung TZ/VZ (Offenlegung sog. prekärer Beschäftigung), Einkommen, horizontale/vertikale Segregation, Bildungsabschlüsse (schulisch, beruflich), zu Arbeitslosenquoten im SGB III und II, Struktur der elb (Alter, Familienstand mit Kindern, Migration, Art des Leistungsbezugs, z.b. AufstockerInnen) jeweils nach Geschlecht? Werden zur Darstellung der Geschlechterdisparitäten am Arbeitsmarkt verschiedene geschlechterdifferenzierte Daten der Kreisebene herangezogen? Wenn es notwendig zum Verständnis ist und Daten auf Kreis- oder Landesebene nicht verfügbar sind (z.b. Vollzeitäquivalente - VZÄ), wird dann auf Bundesdaten zurückgegriffen? Liegen geschlechterdifferenzierte Daten im JC zu den Teilnehmenden an arbeitsmarktpolitischen Instrumenten nach Art der Maßnahme und Reichweite (Nachhaltigkeit zur Integration in den Arbeitsmarkt) sowie Integrationsquoten vor? Welche Rahmenbedingungen beeinflussen extern die Machbarkeit von Gleichstellungsmaßnahmen und wirkung im JC, wie regionale Infrastruktur zur Kinderbetreuung und Pflege, Mobilität der KundInnen und Erreichbarkeit (ÖPNV) von Maßnahmen und Arbeitsstellen, Struktur der Wirtschaft und Jobangebote? Die Situation im Hinblick auf das Merkmal Geschlecht unterscheidet sich nicht grundlegend auf den verschiedenen Ebenen, sodass zur Problembeschreibung der Geschlechterverhältnisse häufig auch bundesweite Studien genutzt werden können. Die Analyse umfasst nahezu alle Bereiche der Organisation des JC. Daher ist die Beteiligung und Kommunikation der Führungskräfte und der Mitarbeiterschaft bedeutsam. Der Handlungsbedarf kann auf den verschiedenen Ebenen und Feldern vielfältig und zunächst unüberschaubar sein. Daher ist das Setzen von Prioritäten sowie die Planung und Festlegung von Zuständigkeiten wichtig. Vor allem aber auch, um die Ziele konkret, machbar und abrechenbar zu gestalten. Seite 10 von 20

4. Entwicklung von Zielen zur Implementierung der Gleichstellung der Geschlechter Gleichstellungsziele definieren und operationalisieren Die Umsetzung der Gleichstellung als durchgängiges Prinzip ist kein einfacher Prozess mit durchgängig vorgegebenen Gleichstellungszielen für alle Handlungsebenen. Vielmehr lässt das SGB II den Grundsicherungsstellen Spielräume, gleichstellungsrelevante Ergebnis- und Prozessziele zu formulieren. Die Gleichstellungsziele des SGB II - geschlechtsspezifischen Nachteilen von erwerbsfähigen Leistungsberechtigten entgegenwirken, Beseitigung bestehender Nachteile sowie Überwindung eines geschlechtsspezifischen geprägten Ausbildungs- und Arbeitsmarktes - sind Prozessziele, die darauf hinweisen, dass innerhalb der Grundsicherungsstelle in der Beratung und Vermittlung auf vollzeitnahe, sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse für Frauen orientiert werden sollte. Da sich die Zielvereinbarungen gem. 48b SGB II nicht explizit an gegenderten Kennzahlen und Indikatoren orientieren, ergibt sich die Gefahr, dass sich die strategische Zielorientierung ausschließlich an kurzfristigen Zielen ausrichtet, in denen die Gleichstellungsziele vernachlässigt werden bzw. verloren gehen. Welche gleichstellungspolitischen Vorgaben ergeben sich aus Zielvereinbarung mit Land o- der/und Bundesagentur für Arbeit, aus regionalen Arbeitsmarktstrategien und SGB II-Vorgaben der Region (Landkreis, Arbeitsagentur) sowie aus der regionalen ESF-Arbeitsmarktstrategie, abgeleitet vom ESF-OP des Landes BW sowie deren gleichstellungspolitische Vorgaben? Sind aus dem gleichstellungspolitischen Handlungsbedarf Prioritäten abgeleitet, so dass geschäftspolitische Schwerpunktziele festgelegt werden können? Ist organisationsintern die Gleichstellung der Geschlechter und die gendersensible Gestaltung der Beratung und Vermittlung durchgängig als Qualitätsmerkmal definiert? Ist die Entwicklung der Gender Mainstreaming Kompetenz aller Führungs- und Fachkräfte als Organisationsziel festgelegt? Ein wichtiger Schritt, die Gleichstellungsziele institutionell zu verankern, ist die Stärkung der Rolle der/des Beauftragten für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt (BCA). Da im SGB II die Hilfebedürftigkeit erwerbsfähiger Leistungsberechtigter (elb) im Vordergrund steht nicht die Arbeitslosigkeit, wie im SGB III sollte sich dementsprechend auch die Frauenförderquote am Anteil der Frauen an den elb orientieren, statt am Anteil der Frauen an den Arbeitslosen. Der geforderte Nachteilsausgleich sollte geschäftspolitisch definiert werden und sich in der Frauenförderquote niederschlagen. Diese muss daher höher sein als der Anteil der Frauen an den erwerbsfähigen Leistungsberechtigten. Um strukturelle Veränderungen erreichen zu können, sollten Frauen überproportional zu ihren Anteilen an den Zielgruppen gefördert werden. Es wird im SGB II eine Frauenförderquote als Ziel- und Bilanzquote gefordert. Eine Übertragung der SGB III Quote scheint nicht angemessen, denn im Rechtskreis SGB II ist die Zielquote an den elb auszurichten. Seite 11 von 20

5. Umsetzung Anforderungen an Planung und Realisierung Gleichstellung der Geschlechter in das Leitbild des JC aufnehmen. Da das Leitbild von handlungsorientierender Bedeutung für alle Führungs- und Fachkräfte ist, sollte die Gleichstellung der Geschlechter explizit darin verankert sein. Neben der internen Orientierungsfunktion dokumentiert das Leitbild einen geschäftspolitischen Anspruch nach außen. Da die Bundesagentur für Arbeit Gleichstellung zurzeit nicht systematisch in ihrem Leitbild enthält (vergl.: Gleichstellungspolitischer Auftrag der Bundesagentur im SGB III; 2013), ergibt sich die Notwendigkeit, aber auch der Spielraum, eigene Gleichstellungsgrundsätze zu formulieren. Existiert bereits ein Leitbild des JC und kommt Gleichstellung von Frauen und Männern darin vor? Findet eine geschlechtergerechte Sprache Anwendung? Besteht Klarheit darüber, dass Verfolgung der Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Prinzip und dies ein gesetzlicher Auftrag und die Gleichstellung ein Qualitätsmerkmal der Führungs- und fachlichen Arbeit ist? Ist die Er- oder Überarbeitung des Leitbildes als interner Entwicklungsprozess geplant? Der interne Prozess der Leitbildentwicklung bietet eine gute Gelegenheit der intensiven Auseinandersetzung der Beteiligten mit dem Thema Gleichstellung im JC. Formulierungsbeispiele: o o Das JC orientiert sich am egalitären Geschlechtermodell und setzt sich für die tatsächliche Gleichstellung von Frauen und Männern nach innen und nach außen ein. Die tatsächliche Gleichstellung der Geschlechter ist ein Ziel, dem auch das JC verpflichtet ist. Es wird im Rahmen der eigenen Organisation und in den Außenbeziehungen des JC (KundInnen, ArbeitgeberInnen, KooperationspartnerInnen) erkennbar verfolgt. Die Dimension Gleichstellung der Geschlechter sollte im Leitbild eigenständig und nicht auf der gleichen Ebene wir Diversity behandelt werden. Das Merkmal Geschlecht stellt eine grundsätzlichere Differenz dar als die anderen soziodemographischen, ethnischen oder religiösen Merkmale. Es sollte auf eine durchgängig geschlechtergerechte Sprache im Leitbild geachtet werden. Seite 12 von 20

Gleichstellung in der Beratung und Vermittlung Die gleichstellungsorientierte und gender-sensible Gestaltung der Beratungs- und Vermittlungsprozesse ist von zentraler Bedeutung bei der Umsetzung der Gleichstellung als durchgängiges Prinzip. Sie stellt eine Dimension der Prozessqualität dar. Im kundenspezifischen Integrationsprozess (4-Phasen-Modell der Integrationsarbeit/BA) ergeben sich aber gleichstellungsrelevante Knackpunkte. So wird bereits vor einem Profiling (Phase 1 im Integrationsprozess) entschieden, wer aus der Bedarfsgemeinschaft (BG) vorrangig für eine Eingliederung oder darauf abzielende Maßnahme zur Verfügung steht. Hierbei ist die Teilnahme am Profiling für Nichtaktivierungskunden nicht verpflichtend. Hinzu kommt, dass sich das Profiling (häufig) auf das computergestützte Abfragen formaler Qualifikationen und Berufserfahrungen beschränkt, insofern spielen Selbsteinschätzungen und berufliche Wünsche seltener eine Rolle. Die Vermittlungsfachkraft nimmt eine Einschätzung nach Kriterien vor (z.b. integrationsnah oder komplexe Profillage ). Hierbei sind die Rahmenbedingungen (örtliche Mobilität, familiäre Situation und Betreuungsverhältnisse) besonders zu berücksichtigen. Vor dem Hintergrund traditioneller Geschlechterrollenbilder werden Familienaufgaben eher Frauen zugeschrieben, was zu vorgefassten Einschränkungen in der Bewertung von Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit etc. in Bezug auf Vermittlung führt und damit zu Benachteiligung im Hinblick auf eine nachhaltige Integration am Arbeitsmarkt und eigenständige Existenzsicherung führen kann (und führt). In der Vermittlungs- und Zuweisungspraxis zeigt sich, dass Frauen insgesamt deutlich weniger an Maßnahmen partizipieren. Besonders stark unterrepräsentiert sind Frauen in Maßnahmen bei einem Arbeitgeber. Andererseits sind Frauen überproportional in prekären Beschäftigungsverhältnissen oder bei AufstockerInnen vertreten. Wie erfolgt die Entscheidung, wer am Profiling teilnimmt? Sind die Analyseinstrumente (Stärken- und Potenzialanalyse) im Rahmen des Profilings der Kundinnen und Kunden gegendert? Werden Gleichstellungsziele bei der Berücksichtigung der familienspezifischen Lebensverhältnisse, um die Leistungen der Grundsicherung auszurichten ( 1 SGB II), zu Grunde gelegt? Am Profiling sollten alle erwerbsfähigen Leistungsberechtigten teilnehmen. Bei der Entwicklung einer Handlungsstrategie werden Schlüsselgruppen gebildet (vergl. Integrationskonzept der BA). Hierbei sollte die Ermittlung des Handlungsbedarfs ohne traditionelle Geschlechterrollen erfolgen. Seite 13 von 20

Anforderungen an die Träger von Maßnahmen Das JC kann die Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Prinzip nur dann erfolgreich verankern, wenn auch die Träger von Maßnahmen (z.b. Aktivierung und berufliche Eingliederung, Berufswahl und Berufsausbildung, berufliche Weiterbildung) und ArbeitgeberInnen (z.b. Beschäftigung schaffende Maßnahmen, Aufnahme einer Erwerbstätigkeit) und die Einrichtungen der kommunalen Eingliederungsleistungen der Gleichstellung verpflichtet werden. In den Vergabestandards der Regionalen Einkaufszentren der BA (REZ) sind Gleichstellungsanforderungen für die Dienstleistungserbringung nicht formuliert. Und auch das SGB II sieht keine speziellen Gleichstellungsziele für die arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und flankierenden Hilfe direkt auf der Instrumentenebene vor. Insofern überlässt das SGB II den Grundsicherungsstellen umfassende Spielräume, wie die zentralen Gleichstellungsziele des SGB II auf die Instrumente angewendet werden. Um das Ausschreibungs- und Vergabeverfahren auch ohne zentrale Vorgaben gleichstellungsorientiert gestalten zu können, sollten die Gleichstellungsziele und die gleichstellungsorientierte und gendersensible Gestaltung der Maßnahmen als Anforderung in den Ausschreibungen formuliert sein. Sind in Ausschreibungen und im Vergabeverfahren Gleichstellungsziele formuliert? Werden die Träger und ArbeitgeberInnen zur gleichstellungsorientierten und gender-sensiblen Gestaltung der Maßnahmen verpflichtet? Müssen die Träger in geeigneter Weise ihre Gender Mainstreaming Kompetenz nachweisen? Die Verpflichtung der Träger zur Verfolgung der Gleichstellungsziele kann in einer Informationsveranstaltung für DienstleisterInnen kommuniziert werden. Im Coaching-Begleitprojekt wurde eine Leitfaden zur Trägerinformation und Projektbeschreibung erarbeitet, der sich am ESF Antragsformular anlehnt (siehe Hinweise auf Literatur und Dokumente). Seite 14 von 20

Arbeitsmarktprogramme gleichstellungsorientiert gestalten Das Arbeitsmarktprogramm bzw. der Geschäftsplan des JC ist ein zentrales Planungsdokument mit einer kurzfristigen Zeitperspektive. Die Dokumentanalyse der Coaching-Begleitprojekts Gleichstellung im ESF in Baden-Württemberg hat im Hinblick auf die Form der Gliederung und den Umfang (zwischen 6 und 218 Seiten) sowie die Gleichstellungsorientierung der Dokumente ein sehr unterschiedliches Bild ergeben. So wird beispielsweise das Ziel Gleichstellung von Frauen und Männern nicht formuliert, die Frauenförderquote wird nur in Einzelfällen benannt und die statistischen Daten sind nicht geschlechterdifferenziert dargestellt. Ist das Gleichstellungsziel an zentraler Stelle im Arbeitsmarktprogramm/im Geschäftsplan formuliert? Beinhalten die Maßnahmen der Vermittlung und Integration Gleichstellungsziele? Sind die geplanten Maßnahmen der Vermittlung und Integration so formuliert, dass für die Träger die Verpflichtung der gleichstellungsorientierten und gendersensiblen Gestaltung der Maßnahmen abgeleitet werden kann? Für den Aufbau der Geschäftspläne/Arbeitsmarktprogramme wird eine Gliederung nach 4 Schritten vorgeschlagen, die sich bei der systematischen Integration der Gleichstellung im ESF bewährt haben: 1. Zur Analyse der Ausgangssituation und Ermittlung des Handlungsbedarfs 2. Zielsetzungen 3. Umsetzungsplan 4. Ergebnismessung Das Thema Gleichstellung der Geschlechter ist kein eigenständiges Kapitel in den Geschäftsplänen, sondern die gleichstellungsrelevanten Aussagen sollten im Dokument durchgängig entsprechend deren Gliederung integriert werden. Grundsätzlich sollen alle Daten geschlechterdifferenziert dargestellt werden. Wenn diese im Einzelfall nicht verfügbar sind, sollte jeweils darauf hingewiesen werden. Praxisbeispiel (JC Stuttgart, Geschäftsplan 2014): Im Rahmen einer umfassenden Genderstrategie wird verstärkt darauf geachtet, dass Frauen mindestens entsprechend ihres Anteil an den erwerbsfähigen Leistungsberechtigten an den Maßnahmen teilnehmen. Intern wird die Genderstrategie durch Schulungen auf allen Ebenen (...) unterstützt. Ziel ist es, geschlechtsspezifische Aspekte im gesamten Prozessverlauf, also von Beginn der Beratung im JC über die Maßnahmeausgestaltung und teilnahme bis zur Stabilisierung der Beschäftigung, zu verankern. Seite 15 von 20

Gender (Mainstreaming) Kompetenz aller Führungs- und Fachkräfte, eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung für die Umsetzung der Gleichstellung als durchgängiges Prinzip Da nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Führungskräfte sowie das Fachpersonal über (ausreichende) Gender Mainstreaming Kompetenz verfügen, dies aber für die gleichstellungspolitische Orientierung der Führungs- und Facharbeit notwendig ist, sind Qualifizierungsprogramme und spezifische Kompetenzentwicklungen erforderlich. Zunächst benötigen alle Grundkenntnisse und Hintergrundwissen über die gleichstellungspolitische Ziele und die Gleichstellungsstrategie am Arbeitsmarkt und spezielle Kenntnisse in der Grundsicherung. Darüber hinaus sind spezifische Kompetenzentwicklungen, je nach Verantwortungsbereich sinnvoll. So benötigen Führungskräfte zusätzlich Kompetenzen, Gender Mainstreaming in der Organisationsentwicklung und in der Steuerung bzw. Führungsarbeit anzuwenden. Von Fachkräften wird erwartet, dass sie die Beratungs- und Integrationsprozesse gendersensibel gestalten, d.h. u.a. die unterschiedlichen Lebenswirklichkeiten von Frauen und Männern beachten und Geschlechterrollenstereotype überwinden. Dabei sind einmalige Fortbildungsinitiativen nicht ausreichend. Vielmehr geht es darum, Genderkompetenz kontinuierlich zu entwickeln und entsprechende Kompetenzprofile in den Stellenbeschreibungen zu verankern. Wie wird sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden ihre Gender (Mainstreaming) Kompetenz entwickeln? Ist das Merkmal Genderkompetenz in den Instrumenten des Personalmanagements (z.b. Personalbeschaffung und entwicklung) verankert? Die Basis-Fortbildung Gleichstellung im SGB II sollte für alle verpflichtend sein. Neben Fortbildungen zu den Grundlagen der Gleichstellung am Arbeitsmarkt und im SGB II sind zielgruppenspezifische Fortbildungen empfehlenswert. In das reguläre Fortbildungsprogramm und in Führungstrainings sollte das Thema Gleichstellung im SGB II aufgenommen werden. In Fortbildungen für Integrationsfachkräfte hat es sich als notwendig erwiesen, Genderaspekte und Gleichstellungsthemen mit der Vermittlung interkultureller Kompetenzen zu verknüpfen. Das Merkmal der Genderkompetenz sollte strukturell in den Instrumenten des Personalmanagements verankert werden (z.b. Stellenbeschreibungen und ausschreibungen, Tätigkeits- und Kompetenzprofile, MitarbeiterInnengespräche) Die grundlegende Bedeutung des Themas Gleichstellung der Geschlechter im JC kommt dadurch zum Ausdruck, dass die oberste Führungskraft die jeweilige Fortbildungsveranstaltung eröffnet. Seite 16 von 20

6. Das (Gleichstellungs-)Controlling Das Controlling als Impulsgeber für den Gleichstellungsprozess insgesamt Controlling ist ein Planungs- und Steuerungsinstrument des Jobcentermanagements. Es kann mit Strategische Steuerung mit Zielen übersetzt werden und umfasst alle Themen der Planung, Zielbestimmung und Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Als Bestandteil des Qualitätsmanagements stellt Controlling eine nicht delegierbare Führungsaufgabe dar. Die/der Controller/in (Stabsfunktion) unterstützt die Leitung bei dieser Aufgabe durch bedarfsgerechte Informationsaufbereitung für Zielfindungsund Entscheidungsprozesse. Dementsprechend ist es Aufgabe eines Gleichstellungs-Controllings, eine langfristige Verankerung der Gleichstellungsanliegen in den normalen Planungs- und Steuerungssystemen einer Organisation sicherzustellen, wodurch Controlling zu einem zentralen Element einer Gender Mainstreaming-Strategie der Organisation wird. Wesentlich für eine strategische Planung und Steuerung ist eine angemessene geschlechterdifferenzierte Bestandsaufnahme, d.h. die Beschreibung der Ausgangslage und (kontextsensitive) Analyse des Handlungsbedarfs hinsichtlich der angestrebten und zu quantifizierenden Ziele. Geeignete Strategien (Instrumente, Budgets, personelle Ressourcen) sind des Weiteren im Rahmen der (vorgegebenen) Möglichkeiten auszuwählen, ein geeignetes Monitoring für die laufende Umsetzung, Zielverfolgung, Rückkopplung und (Nach-)Steuerung wird gebraucht. Eine häufige Schwachstelle hierbei ist, dass verschiedene, historisch gewachsene Monitoringsysteme (Haushalt, Fallmanagement/Fachverfahren) nebeneinander stehen und für eine solch differenzierte Beobachtung nicht ausreichend aufeinander abgestimmt sind. Oftmals existiert a priori kein integriertes Fördermonitoring, das für Förderfälle die notwendige Detailliertheit an Informationen zu Ausgangslage, getroffenen Handlungsentscheidungen, Kosten und Ergebnissen bereitstellen kann. Notwendige Anpassungen sind nicht trivial und brauchen Zeit und Ressourcen zu ihrer Umsetzung und Einführung in den Arbeitsalltag. Auch solche Change-Prozesse brauchen Commitment der Führungsebene und (Ein-) Verständnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Umsetzungsebenen. Existiert eine gleichstellungsorientierte JC-Strategie? Hat die oberste Führung konkrete und quantifizierte geschlechterdifferenzierte Zielvorgaben erarbeitet und sind diese organisationsintern kommuniziert und für Handlungsbereiche und Arbeitsfelder spezifiziert worden? Welche Fördermaßnahmen werden tatsächlich in der Praxis für die JC Kundschaft eingesetzt und wie unterscheiden sie sich hinsichtlich ihres (erwartbaren) Beitrags zu einer künftig stabilen und eigenständigen Existenzsicherung? Gibt es hierzu entsprechend geschlechterdifferenzierte Analysen und Aussagen? Welcher Aufwand wird betrieben, um unterschiedliche Zielgruppen in existenzsichernde Beschäftigung zu bringen? Unterscheidet sich dieser hinsichtlich der Geschlechter? Sind die Fördermaßnahmen so eingesetzt, dass Frauen und Männer gleichermaßen die Chance auf Teilhabe an Erfolg versprechenden, nachhaltig wirksamen Maßnahmen haben? Können diese Fragen zurzeit überhaupt beantwortet werden? Bietet das JC Monitoring die dazu benötigten Informationen und werden diese regelmäßig geschlechterdifferenziert aufbereitet und nach innen und außen dargestellt? Die Job-Center sind auf die Berichterstattung nach XSozialStandard per Gesetz verpflichtet. Dieser Standard bietet, wenn vollständig implementiert, sehr gute geschlechterdifferenzierte Analysemöglichkeiten auf Grundlage der Verknüpfung von Individualdaten aus Fallmanagement & Leistungsgewährung. Dies bietet einen guten Ansatzpunkt für die Einführung eines Gleichstellungs- Seite 17 von 20

controllings. Differenzierte Berichtsanforderungen der BCA an die Leitungsebene, die eine möglichst vollständige Implementierung des Standards zur Voraussetzung haben, sind einerseits leicht legitimierbar und können gleichzeitig zur Schwachstellenanalyse des gegebenen Monitorings dienen. Wenn für eine gleichstellungsorientierte Ausrichtung des Monitorings & Controllings Anpassungen bestehender Systeme erforderlich sind, die gleichzeitig auch zur Erfüllung des XSozialStandards notwendig sind, bietet dies einen guten argumentativen Hebel für eine entsprechende Prioritätensetzung und die dafür erforderliche Ressourcenbereitstellung. Jede Änderung an Systemen im laufenden Betrieb stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Die Definition von Berichtsanforderungen sollte daher zwar ambitioniert, aber auch hinreichend realistisch sein, um die Controllingverantwortlichen und die letztlich für die Dateneingabe zuständigen KollegInnen in den Fach- und Leistungsabteilungen sowie bei den Maßnahmeträgern nicht zu überfordern. Es geht letztlich nicht vorrangig um Berichterstattung, sondern um die Integration des Gleichstellungsziels in die Praxis der Handelnden: Die Einbeziehung & Gewinnung von PAP & Maßnahmeträgern für das Thema Gleichstellung kann dabei hilfreich sein. Hierfür wiederum kann eine kluge Entwicklungsstrategie für das Controlling sein, den handelnden Personen zeitnah für ihre jeweiligen Arbeitsfelder relevante geschlechterdifferenzierte Daten (auch im Vergleich z. B. zum Durchschnitt der eigenen Abteilung) zugänglich zu machen, um so z. B. eine Orientierung zur Selbststeuerung der Zuweisungspraxis zu erleichtern. Seite 18 von 20

Verweise auf Literatur und Dokumente SGB II - Sozialgesetzbuch Zweites Buch Grundsicherung für Arbeitsuchende, in der Fassung des Gesetzes zur Intensivierung der Bekämpfung der Schwarzarbeit und damit zusammenhängender Steuerhinterziehung vom 23. Juli 2004 (BGBl. I S. 1842) ESF-VO 2007-2013, VERORDNUNG (EG) Nr. 1081/2006 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES, vom 5. Juli 2006 über den Europäischen Sozialfonds und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 1784/1999 ESF VO 2014-2020, VERORDNUNG (EU) Nr. 1304/2013 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES, vom 17. Dezember 2013 über den Europäischen Sozialfonds und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 1081/2006 des Rates Operationelle Programme ESF Baden-Württemberg 2007-2013 und 2014-2020 Bewertung der SGB II-Umsetzung aus gleichstellungspolitischer Sicht; Duisburg, Berlin und Marburg; 2009 Das arbeitnehmerorientierte Leitkonzept der Bundesagentur für Arbeit (SGB II und SGB III); Version 8.0; 2013 Gleichstellungspolitischer Auftrag der Bundesagentur im SBG III; Forschungsvorhaben des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales; 2013 Handreichung Gleichstellungsorientierte Arbeitsmarktprogramme von JC (HR gamp JC Stuttgart) (in Exemplarische Vorhaben JC: http://www.proinnovation.de/gem/htm/09_ergbn.html) Masterplan Gleichstellung der Geschlechter im JC Stuttgart (in Exemplarische Vorhaben JC: http://www.proinnovation.de/gem/htm/09_ergbn.html) Leitfaden zur Trägerinformation und Projektbeschreibung (in: Handreichung Gleichstellungsorientierte Arbeitsmarktprogramme von JC ; HR gamp JC Stuttgart) Das arbeitnehmerorientierte Integrationskonzept der Bundesanstalt für Arbeit (SGB II und SGB III); Version 8.0 Evaluation der Leistungen zur Beschäftigungsförderung nach 16e Abs. 10 SGB II; Endbericht 2011; ISG/IAB/RWI (hier insbesondere das Kapitel Aspekte des Gender Mainstreaming; S. 18 ff) Sander, Gudrun und Müller, Catherine: Gleichstellungs-Controlling in Unternehmungen und öffentlichen Verwaltungen, in Pasero, Ursula (Hrsg.) (2003): Gender from costs to benefits. Wiesbaden, Westdeutscher Verlag. http://www.gleichstellungs-controlling.org/pdf/kiel_artikel.pdf Bernhard Bookmann, Stephan Thomsen, Thomas Walter: Aktivierung der erwerbsfähigen Hilfebedürftigen mit arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen Wer wird gefördert? Empirische Ergebnisse auf Grundlage eines neuen Surveyansatzes. Berlin 2010 (Springer Verlag) Seite 19 von 20

Anlage Handreichung Gleichstellungsorientierte Arbeitsmarktprogramme von JC (HR gamp JC Stuttgart) (auch unter: (in Exemplarische Vorhaben JC: http://www.proinnovation.de/gem/htm/09_ergbn.html)) Seite 20 von 20