Folie 1 4.1.1 Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Grundlage der Arbeitsbewertung ist der Bewertungsmaßstab der Normalleistung. Die Arbeitsbewertung erfordert eine qualitative Arbeitsanalyse: o o Erfassung des Arbeitsablaufes nach Art, Inhalt und Umfang der Teilarbeiten und die Anforderung und die Höhe und Dauer der Belastung festzustellen. Erstellung einer Arbeitsbeschreibung, die die Arbeitsaufgabe, das angestrebte Ergebnis, den Arbeitsablauf und die verwendeten Mittel enthält. -summarische Arbeitsbewertung Analytische Arbeitsbewertung Arbeitsplatzbewertung
Folie 2 4.1.1 Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Sie ist eine der schwierigsten Aufgaben in einem Betrieb, völlige Gerechtigkeit ist praktisch nicht Umsetzbar. Jedoch wurden viele Formen der Entlohnung entwickelt um annähernde Gerechtigkeit anzustreben. Entlohnungsgrundsätze Entgelt für geleistete Arbeitszeit ist für den Betrieb ein Kostenfaktor und für den Mitarbeiter das Einkommen. Arbeitslohn sind alle gezahlten Entgelte wie z. B. Zeitlöhne, Leistungslöhne Gehälter, Honorare, Prämien, Gratifikationen, usw. Eine zweckmäßige Lohngestaltung ist für den wirtschaftlichen Erfolg des Betriebes ebenso wichtig wie für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, wobei eine einheitliche, optimale Entlohnungsform für alle Betriebe nicht geben kann.
Folie 3 4.1.1 Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Die Entgeltfindung geht grundsätzlich von einer Beziehung zwischen Arbeitsleistung und Lohnhöhe aus. Dabei sind zwei Grundbedingungen zu erfüllen: - Die Entlohnung soll anforderungsgerecht sein, d. h. die Löhne sollen den objektiven Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprechen. - Die Entlohnung soll leistungsgerecht sein, d. h. die Lohnhöhe soll der individuellen Leistung des Mitarbeiters entsprechen. Die Löhne sollen also davon abhängen: - Was zu arbeiten ist (unabhängig vom Einfluss des Mitarbeiters), d. h. abhängig von der Art der Tätigkeit, Arbeitsschwierigkeit und erforderliche Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten). - Wie gearbeitet wird (vom Mitarbeiter beeinflusst), d. h. Ausmaß der Leistung, Ausführung, Menge, Zeit, Qualität.
Folie 4 4.1.1 Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Im Normalfall setzt sich der Lohn aus drei Komponenten zusammen: - Tariflicher Grundlohn (abhängig von der Lohngruppe bzw. Arbeitswert des Arbeitsplatzes - Tariflicher Leistungsanteil (abhängig von der Leistung des Mitarbeiters bzw. Mitarbeitergruppe) - Übertarifliche Zulagen (abhängig von betrieblichen Gegebenheiten)
Folie 5 4.1.1 Methoden der Arbeitsbewertung Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung summarische Arbeitsbewertung Lohngruppenverfahren Rangfolgeverfahren analytische Arbeitsbewertung Stufenwertzahlverfahren Rangreihenverfahren Arbeitsplatzbewertung Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
Folie 6 4.1.1 Summarische Arbeitsbewertung Hier werden die Anforderungen des Arbeitssystems an den Menschen als Ganzes erfasst und summarisch beschrieben. Man unterscheidet hier das Rangfolge- und das Lohngruppenverfahren. Im Lohngruppenverfahren werden verschiedene Lohn- und Gehaltsgruppen gebildet und beschrieben. Die zu bewerteten Arbeiten werden entsprechend dem Schwierigkeitsgrad in die zutreffende Lohngruppe eingruppiert, individuelle Besonderheiten werden hier nicht berücksichtigt. Lohngruppen der IG-Metall siehe Skript Seite 88. Im Rangfolgeverfahren werden alle Arbeiten nach dem Schwierigkeitsgrad durch paarweise Gegenüberstellung in eine Rangfolge gebracht. (A einfacher als B). Rangfolgefestlegung siehe Skript Seite 89.
Folie 7 4.1.1 Analytische Arbeitsbewertung Die analytische Arbeitsbewertung, hier werden nicht die Schwierigkeitsgrade als Ganzes bewertet, sondern die Anforderungen des Arbeitssystems an den Menschen mit Hilfe von Anforderungsarten ermittelt und analytisch beschrieben. Man unterscheidet hier das Rangreihen- und Stufenwertzahlverfahren. Dabei werden sechs Anforderungsarten nach REFA unterschieden: Kenntnisse, Umgebungseinflüsse Geschicklichkeit, Geistige Belastung, Verantwortung, Belastung der Muskulatur
Folie 8 4.1.1 Analytische Arbeitsbewertung Im Stufenwertzahlverfahren erfolgt die Bewertung über ein Punktesystem durch Vergleich mit Richtlinienbeispielen mit Gewichtung der Anforderungsarten. Daraus ergeben sich Arbeitswerte, deren Summe die Wertzahl darstellt, aus der die Lohngruppe abgeleitet werden kann. Ein neues Verfahren der Arbeitsbewertung mit anschließender Entgeltfindung wird mit dem ERA-Lohnrahmen-Tarifvertrag geregelt. Hier werden mit Hilfe des Stufenwertzahlverfahrens die Arbeitswerte einheitlich festgelegt. Übersicht des Stufenwertzahlverfahrens siehe Skript Seite 90.
Folie 9 4.1.1 Analytische Arbeitsbewertung Im Rangreihenverfahren wird jede Anforderungsart gesondert eingeordnet. Beginnend mit einfachen Verrichtungen (niedrige %-Bewertung) bis hin zu schwierigen Verrichtungen (hohe %-Bewertung). Dabei erfolgt zunächst eine Einordnung der Anforderungsart und anschließend eine Gewichtung. Dieses Verfahren verbessert die Objektivität der Bewertung. Probleme können sich aus der Gewichtung der einzelnen Anforderungsarten ergeben.
Folie 10 4.1.1 Arbeitsplatzbewertung Sie baut auf Stellen- und Tätigkeitsbeschreibungen auf und wird durch einen Bewertungsausschuss (Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter) realisiert. Grundlage der Bewertung sind: Festlegung von Kriteriengruppen und einzelnen Kriterien der Bewertung. Gewichtung der Kriteriengruppe oder Kriterien nach ihrer unterschiedlichen Bedeutung. Kriteriengruppen siehe Skript Seite 91
Folie 11 4.1.1 Leistungsabhängige Entgeltfindung Sie erfolgt durch die Bewertung der von den Mitarbeitern beeinflussten Arbeitsleistung (individuelle Leistung eines Mitarbeiters oder kollektive Leistung einer Gruppe). Dies geschieht entweder durch eine tariflich vereinbarte Leistungsbeurteilung nach festgesetzten Kriterien, wie z. B. Erfassen von Ist-Zeiten mit Leistungsbeurteilung nach REFA oder durch Ermittlung von Leistungskennzahlen. Hierbei werden die unterschiedlichen Leistungsergebnisse einzelner Mitarbeiter (oder Gruppen) durch Vergleich der IST-Leistung mit einer SOLL-Leistung (evtl. unter der Bezugsgröße Zeit) verglichen.
Folie 12 4.1.2 Lohnarten
Folie 13 4.1.2 Lohnarten / Zeitlohn Wir unterscheiden: Zeitlohn ohne Leistungsbewertung Zeitlohn mit Leistungsbewertung Zeitlohn ohne Leistungsbewertung Er ist ein festes Entgelt für eine bestimmte Zeiteinheit. Hier wird ein anforderungsabhängiger Grundlohn in der Erwartung einer angemessenen Leistung in der Anwesenheitszeit bezahlt. Die Löhne werden nach Arbeitsanforderung differenziert (Lohngruppe). Unterschiede in der persönlichen Leistung werden nicht berücksichtigt.
Folie 14 4.1.2 Lohnarten / Zeitlohn Nachteile des Zeitlohnes OHNE Leistungsbeurteilung - keine echten Leistungsanreize - geringe Leistungsgerechtigkeit - unsichere Kalkulation - geringe Nutzung der Betriebsmittel - führt häufiger bei Arbeitnehmern zur inneren Kündigung Vorteile des Zeitlohnes OHNE Leistungsbeurteilung - einfache Lohnermittlung ohne besondere Organisation - Vermeidung von übereiltem Handeln, weniger Unfallrisiko - geringer Aufwand für die Lohnberechnung - Steigerung der Qualität, da kein Zeitdruck - kein Zeitdruck für die Arbeitnehmer - sicheres, gleichbleibendes Einkommen
Folie 15 4.1.2 Lohnarten / Zeitlohn Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung Hier ist der Grundlohn anforderungsabhängig differenziert. Zusätzlich wird eine leistungsabhängige Zulage aufgrund einer periodischen Leistungsbeurteilung gezahlt. Die Leistung wird nicht quantitativ, sondern vielmehr qualitativ nach bestimmten Beurteilungskriterien (unterschieden in sachliche und persönliche Kriterien) beurteilt. Häufige Beurteilungskriterien sind: - Fachkönnen / -kenntnisse - Arbeitstempo - Sorgfalt / Zuverlässigkeit - Einsatzbereitschaft - Überlegung / Zusammenarbeit
Folie 16 4.1.2 Lohnarten / Zeitlohn Vorteile des Zeitlohnes MIT Leistungsbeurteilung - leistungsgerechtere Entlohnung - Leistungsanreize und Produktivitätssteigerung - Mehrleistung und Fixkostendegression - Motivation der Arbeitnehmer Nachteile des Zeitlohnes MIT Leistungsbeurteilung - Gefahr subjektiver Einflüsse bei der Leistungsbeurteilung - Mehraufwand durch Leistungsbeurteilung - Problem beim Abbau der Leistungszulage Grundvoraussetzung hierfür ist eine Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten (der hierfür besonders geschult sein muss um Fehlerquellen bei der Beurteilung auszuschließen).
Folie 17 4.1.2 Lohnarten / Zeitlohn Zeitlohn = Stundensatz x Anzahl der geleisteten Stunden Lohngruppe 6, geleistete Stunden : 38 LG 6 = 12,50 EUR je Stunde 12,50 EUR je Stunde x 38 Stunden = 475 EUR
Folie 18 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn Hier ist im Gegensatz zum Zeitlohn ein direkter proportionaler Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung des Mitarbeiters und der Lohnhöhe gegeben. Es wird zwischen Zeitakkord (für eine bestimmte Tätigkeit/Arbeitsverrichtung wird eine definierte Zeit vorgegeben) und Geldakkord (für eine bestimmte Arbeitsleistung erhält der Mitarbeiter einen definierten Geldsatz) unterschieden. Das Verfahren ist für beide Ansätze das gleiche, Vorteil des Zeitakkords ist, dass bei einer Änderung der Tariflöhne die Vorgabezeiten gleich bleiben (und nicht neu berechnet werden) und nur mit einem geänderten Geldfaktor multipliziert werden. Als Leistungskennzahl wird in der Regel der Zeitgrad benutzt, der aus der beeinflussbaren Mengenleistung abgeleitet ist (Voraussetzung sind planbare Arbeitsabläufe mit planbaren Vorgabezeiten).
Folie 19 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn Akkordlohn je Stunde = Akkordrichtsatz x Zeitgradfaktor Akkordrichtsatz = Akkordgrundlohn + Akkordzuschlag Akkordgrundlohn ist aus der Lohngruppe (anforderungsabhängige Beurteilung) zu ermitteln. Akkordzuschlag ist eine zusätzliche Zahlung für die Bereitschaft im Akkord zu arbeiten (nicht leistungsabhängig) Zeitgradfaktor = Zeitgrad / 100 Zeitgrad = Minutenfaktor = Akkordrichtsatz / 60
Folie 20 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn
Folie 21 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn / Zeitgrad
Folie 22 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn / Zeitgrad
Folie 23 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn / Zeitgrad 8 Stück 60 Min /8 St. 1 Stück 7,5 Min/St. = 15/2 Min/St. 9 Stück 60 Min /9 St. 1 Stück 6 2/3 Min/St. = 20/3 Min./St. Kehrbruch Der Leistungsgrad wird beurteilt und zwar nur bei Tätigkeiten. Der Zeitgrad wird errechnet und enthält auch Verteilzeitanteile und Erholzeitanteile.
Folie 24 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn / Leistungsgrad
Folie 25 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn
Folie 26 4.1.2 Lohnarten / Akkordlohn Vorteile - leistungsgerechte Entlohnung - Leistungskennzahlen können als Planungs-, Steuerungsdaten verwendet werden - einfache Leistungskontrolle durch den Vorgesetzten - hohe Leistungsanreize, hohe Produktivität Nachteile - nur ein Leistungsmerkmal, keine Anreize zur Verbesserung der Maschinennutzung, Qualität, Materialeinsparung - Begrenzung nach oben - hoher Aufwand für Datenermittlung und Lohnabrechnung - kleine Verbesserungen führen nicht zwangsläufig zur Anpassung der Vorgabezeiten - bei wachsendem Anteil unbeeinflussbarer Zeiten nicht mehr geeignet
Folie 27 4.1.2 Lohnarten / Prämienlohn Er wird dem Anspruch nach anforderungs- und leistungsgerechter Entgeltdifferenzierung gerecht. Es können neben Mengenleistung auch andere Leistungsmerkmale einfließen. Im Wesentlichen unterscheidet man folgende Prämienarten: Mengenprämie (Bezugsmerkmal Menge oder Zeit) Nutzungsprämie (Betiebsmittelnutzung, Stillstandzeiten, Rüstzeiten) Qualitätsprämie (Gutstück, Ausschuss, Nacharbeit) Ersparnisprämie (Materialeinsatz, Energieverbrauch, Fertigungsgemeinkosten) Es können auch Verbundprämien als Kombination verschiedener Prämienarten angewendet werden. Welche Prämienart am besten geeignet ist, hängt wesentlich von dem jeweiligen Arbeitsprozess ab: Inwieweit ist das Arbeitsergebnis von den Mitarbeitern beeinflussbar? Wie groß sind die Schwankungen der verschiedenen Bezugsmerkmale (bzw. Leistungskennzahlen? Welche Prozessziele (abgeleitet von den Unternehmenszielen) stehen im Vordergrund?
Folie 28 4.1.2 Lohnarten / Prämienlohn Vorteile des Prämienlohnes: Breiter Anwendungsbereich, Anpassung an unterschiedliche Bereiche und betriebliche Besonderheiten Leistungsbezug ist gegeben, es können mehrere Bezugsmerkmale berücksichtigt werden Leistungsbezogene Entlohnung auch dort, wo Akkordlohn nicht möglich ist Entgelthöhe kann nach oben begrenzt werden Leistungskennzahlen können für Planungs-, Steuerungs-, Kalkulationszwecke verwendet werden Nachteile des Prämienlohnes: Aufwand für Datenermittlung und Lohnabrechnung relativ hoch Laufende Überwachung der Leistungskennzahlen erforderlich Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Leistungsergebnis nicht immer klar erkennbar
Folie 29 4.1.2 Lohnarten / Prämienlohn
Folie 30 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Mit den vorgenannten Leistungsentlohnungssystemen (auf Anforderungen der Arbeitsaufgabe und/oder Leistung der Mitarbeiter ausgerichtet) gibt es häufig Schwierigkeiten wenn die Fertigungsorganisation an veränderte Marktbedingungen angepasst werden muss: Leistungsanreiz ist in der Regel nur auf Zeiteinsparung in der Fertigung ausgerichtet, andere Erfolgskriterien (Qualitätsverbesserung, Termineinhaltung, schnelles Reagieren) kommen zu kurz. Durch die zunehmende Bedeutung der Gruppenarbeit (Fertigungsinselprinzip, teilautonome Gruppen) werden alternative Formen der Entgeltfindung interessant um Folgendes zu berücksichtigen: - Veränderung der Arbeitsinhalte, Jobenrichment, Jobenlargement, Jobrotation - höhere Arbeitszufriedenheit, höhere Motivation, besseres Arbeits-, Betriebsklima - Förderung von Zusammenarbeit, Flexibilität, Selbständigkeit, Verantwortung - Verringerung von Störungen und Ausfallzeiten, Senkung von Rüstzeiten und Gemeinkosten - Verbesserung der Betriebsmittelnutzung, Steigerung der Gesamtproduktivität - Verbesserung der Qualität
Folie 31 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Es ist zweckmäßig und notwendig die Entgelthöhe stärker an den Unternehmenserfolg zu binden. Weg vom Entlohnungssystem, hin zum Belohnungssystem Diese Belohnung kann entweder als Erfolgsbonus (einmalig) oder als Zulage (periodisch) gezahlt werden. Damit ergibt sich als Sonderform der Entgeltfindung folgender Aufbau:
Folie 32 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Erfolgsbezogene Entlohnungsgrundsätze auf Grundlage von Zielvereinbarungen bieten folgende Möglichkeiten: - betriebliche Zielsetzung für den Gesamtprozess, differenzierte Ziele für verschiedene Arbeitsgruppen - Leistungsziele werden mit den Mitarbeitern vereinbart und daher auch akzeptiert - Leistungsverbesserungen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) können bei der Zielvereinbarung berücksichtigt werden - flexibler Mitarbeitereinsatz, Übernahme von Verantwortung und Anregungen zur Prozessverbesserung werden honoriert
Folie 33 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Weitere Sonderformen der Entgeltfindung: Pensumlohn Bonus-Lohnsystem Erfolgsbeteiligung
Folie 34 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Pensumlohn Er ist Zeitlohn mit einer Leistungszulage für eine bestimmte Periode unter der Voraussetzung, dass ein vorgegebenes Arbeitspensum erreicht wird. Grundlage ist die Leistung der Vergangenheit (Leistungsschwankungen innerhalb der Periode werden nicht erfasst). Nach Ende der Periode ist ein SOLL IST- Vergleich und ggf. eine Ursachenforschung notwendig. Vorteile: - Feste Löhne für eine längere Zeit - Leistungsbezug (Abhängigkeit zur Soll-Leistung) - Motivation und Arbeitszufriedenheit werden gefördert Nachteile: - Relativ unüblich (daher Mistrauen) - Hoher Aufwand für Ermittlung und Vereinbarung des Arbeitspensums
Folie 35 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Bonuslohn Beim Bonus-Lohnsystem ist der Entlohnungsgrundsatz ebenfalls Zeitlohn. Der Bonus ist eine Geldleistung die an bestimmte Bedingungen geknüpft ist (Erreichen eines vereinbarten Zieles) Die Bonuszahlung ist meist abhängig vom Erfolg einer betrieblichen Zielsetzung (Nettoeinsparung, Qualitätsverbesserung, Betriebsgewinn) Lohnsysteme mit Erfolgsbonus haben folgende Vorteile: Erfolgsabhängige Bonuszahlung für quanitfizierbare Leistungsziele Leistungsentgelt nur für tatsächlich erbrachte Leistungen Einmalzahlung bei Zielerreichung neue Bonuszahlung erfordert neue Zielvereinbarung Zielvereinbarungen sind zeitlich begrenzt; Anpassung bzw. Wechsel der Ziele nach vereinbarten Perioden möglich Er können mehrere, unterschiedliche Ziele (individuell oder gruppenbezogen) vereinbart werden.
Folie 36 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Erfolgsbeteiligung Sie ist die materielle Leistung des Arbeitgebers an die Belegschaft, die aus einer vertraglich zugesicherten Beteiligung an einer betrieblichen Erfolgsgröße resultiert ( Erfolgsanteil). Begründung für die Gewährung von Erfolgsbeteiligungen sind: - Gesellschaftliche Veränderung machen Ergebnisbeteiligungen modern - Instrument des Interessenausgleiches zwischen Arbeit und Kapital - Motivation für die Mitarbeiter - Anreize für größere Leistungsanstrengungen, Anbindung an das Unternehmen (Betriebstreue) - Finanzierungseffekte für das Unternehmen.
Folie 37 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen
Folie 38 4.1.2 Lohnarten / Sonderformen Erfolgsbeteiligung Verteilung und Verwendung der Erfolgsanteile Folgende Entscheidungen sind zu treffen: - Die Höhe des Belegschaftsanteiles am Unternehmensergebnis (Belegschaftsquote, Kapitaleigner: Belegschaft) - Ermittlung der Individualquote für das einzelne Belegschaftsmitglied über Verteilungsschlüssel oder soziale Gesichtspunkte (z. B. Betriebszugehörigkeit, Hierarchieebene, Familienstand, ) - Ausschüttungsmodus, Barauszahlung (Liquiditätsmittelabfluss) oder investive Verwendung durch Kapitalbeteiligung (Mitarbeiter wird Miteigentümer oder Darlehensgeber).
Folie 39 4.1.2 Lohnarten
Folie 40 November 2000
Folie 41 November 2000