Deutsche Lehren Porsche-Produktionsvorstand Michael Macht über die Notwendigkeit von kontinuierlichen Verbesserungen

Caracho 07 Das Magazin von Porsche Consulting Heftpreis Euro 6, Japanische Wege Kaizen dieses Zauberwort regelt in Japan Arbeit und Alltag durch Visualisierung Deutsche Lehren Porsche-Produktionsvorstand Michael Macht über die Notwendigkeit von kontinuierlichen Verbesserungen Asphaltieren im Takt Mit schlanken Prozessen drückt Porsche Consulting auch im Straßenbau spürbar aufs Tempo

03 Caracho Editorial Der Verkehr soll fließen. Deshalb gehen wir mit unseren Projekten auf die Straße. Denn auch dort lässt sich eindrucksvoll demonstrieren, wie die Anwendung schlanker Prozesse zu spürbaren Verbesserungen, kürzeren Bauzeiten und somit zu weniger baustelleninduzierten Staus führen kann. Geringere Kosten für alle am Straßenverkehr Beteiligten sind die Folge. Gemeinsam mit der Straßenbauunternehmung Kirchhoff AG haben wir Abläufe auf Autobahnbaustellen analysiert, wertschöpfende Prozesse definiert und mit weitreichenden Folgen für die Organisation im gesamten Unternehmen umgesetzt. Ausgehend von den Erfahrungen in der Automobilindustrie setzen sich die Methoden zur Gestaltung schlanker Prozesse zunehmend auch in der Baubranche durch. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf den Baustellen nimmt sozusagen Fahrt auf. Eberhard Weiblen Entscheidend für den Erfolg ist dabei der Wille aller Führungskräfte und Mitarbeiter zur Veränderung sowie die Konsequenz im Handeln. Wir von Porsche Consulting haben diese Erfahrungen bei Porsche gemacht. Aus diesem Grund werfen wir in dieser Ausgabe bewusst einen Blick zurück in die Zeit der Restrukturierung bei Porsche Anfang der neunziger Jahre. Gestandene Berater, die damals als Porsche-Mitarbeiter beim Restrukturierungsprozess von der ersten Stunde an selbst Hand angelegt haben, erinnern sich an die zum Teil schmerzhaften Anfänge der Einführung schlanker Prozesse nach japanischem Vorbild. Es war ein mühsamer aber lohnender Weg vom krisengeschüttelten Unternehmen zum profitabelsten Automobilhersteller der Welt. Warum der Trend anhält, bringt Porsches Produktionsvorstand Michael Macht, einst Gründungsgeschäftsführer der Porsche Consulting auf den Punkt: Die große Herausforderung besteht tatsächlich darin, die Mannschaft trotz der Erfolge der vergangenen Jahre immer wieder von der Notwendigkeit einer ständigen Weiterentwicklung zu überzeugen. Das gilt nicht nur für Porsche, sondern für alle unsere Klienten. Die Beispiele aus den verschiedenen Branchen in dieser Ausgabe sollen Ihnen zeigen, dass es sich lohnt, diese Herausforderung anzunehmen. Wir wünschen Ihnen bei der Lektüre neue Einsichten und gute Ideen. Eberhard Weiblen Vorsitzender der Geschäftsführung Porsche Consulting

Inhalt Caracho 04 03 08 10 Editorial Porsche Consulting: Nächster Einsatz im Mittelmeer Um die Austragung des nächsten America s Cup wird weiter vor Gericht gestritten. Das Team Germany mit Partner Porsche Consulting setzt derweil im Audi MedCup die Segel. Straßenbau ohne Tempolimit Das Beispiel der Kirchhoff AG zeigt: Stabile Prozesse im Straßenbau sparen Kosten und haben daneben auch eine volkswirtschaftliche Bedeutung. 06 20 News/Impressum Dr. Wolfgang Lindheim ist neuer kaufmännischer Geschäftsführer bei Porsche Consulting/Neue Seminare für niedergelassene Ärzte u. v. m. Das Baugewerbe muss seine Qualität wiederentdecken Dr. Christoph Motzko, Professor am Institut für Baubetrieb der Technischen Universität Darmstadt, spricht im Interview über die Bedeutung von schlanken Prozessen für die Bauwirtschaft.

05 Caracho Inhalt 2.363 27.525 23.234 15.082 19.348 20.7.835 9.005 8.431 7.133 6.970 6.8 9/90 90/91 91/92 92/93 93/94 94/ 26 36 50 Erste Wahl Deutsche Post World Net will erster Ansprechpartner für Kunden in aller Welt werden. Deshalb wurde Porsche Consulting in das Programm First Choice involviert. Die Schmerz-Therapie Erfahrungen aus erster Hand: Die Berater Edgar Ebersoldt und Siegfried Runkel erlebten einst als Mitarbeiter den Restrukturierungsprozess bei Porsche hautnah mit. Varianten-Reichtum Produktvielfalt als Erfolgsgarant: Mit dem Variantenmanagement zeigt Porsche Consulting einen Weg, komplee Vorgänge sicher in den Griff zu bekommen. 32 44 56 Sushi aus Wachs Visualisierung, eines der großen Erfolgsgeheimnisse von Kaizen, regelt in Japan Alltag und Arbeit. Das beweist eine Reise durch das Land der Zeichen-Sprache. Immer besser werden Porsches Produktionsvorstand Michael Macht, einst Chef von Porsche Consulting, erklärt, warum trotz des Erfolgs ständig weiter an Verbesserungen gearbeitet wird. Der Kern der Sache Die Teutoburger Ölmühle, Aufsteiger 2007 beim Deutschen Gründerpreis, hat das als Preis ausgelobte Coaching von Porsche Consulting nachhaltig genutzt.

News Caracho 06 News aktuell rund 200 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2006/07 einen Umsatz von 45,8 Millionen Euro. Mit Dr. Lindheim haben wir einen Kollegen gewonnen, der einen großen internationalen Erfahrungsschatz mitbringt. Damit erhöhen wir unsere Schlagkraft und vergrößern unseren unternehmerischen Radius, sagt Eberhard Weiblen. Dr. Lindheim, 1960 in Österreich geboren, hat nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und der Promotion an der Technischen Universität Graz sechs Jahre für McKinsey gearbeitet, bevor er 1994 als Hauptabteilungsleiter Strategie zur Porsche AG wechselte. Seit 1999 gehört er als Chief Financial Officer der Geschäftsführung der Tochtergesellschaft Porsche Cars North America Inc., Atlanta (USA), an. Geschäftsführung erweitert Dr. Wolfgang Lindheim (47, Foto oben) ist neuer kaufmännischer Geschäftsführer bei Porsche Consulting. Seit dem 1. August 2008 verantwortet Dr. Lindheim die Ressorts Finanzen, Controlling, Personal und IT. Zum gleichen Zeitpunkt wurde Eberhard Weiblen (44), bisher alleiniger Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH, zum Vorsitzenden der Geschäftsführung ernannt. Er ist künftig für das Beratungsgeschäft, die strategische Entwicklung und das Marketing zuständig. Aufgrund der rasanten Entwicklung von Porsche Consulting entschloss sich der Vorstand der Porsche AG zu einer Erweiterung der Geschäftsführung. Die unternehmenseigene Beratungsgesellschaft beschäftigt Neue Seminare für Ärzte Porsche Consulting stellt seine Erfahrungen im medizinischen Bereich jetzt auch niedergelassenen Ärzten zur Verfügung. Veränderungsprozesse in der Arztprais heißt das eintägige Seminar der Porsche Akademie. Dabei vermitteln erfahrene Trainer, wie das Zusammenspiel zwischen Medizinern und Praispersonal verbessert werden kann. Die Seminarteilnehmer erfahren in Simulationen und Gruppenarbeit, wie sie die Abläufe in ihrer Prais optimieren können ohne unnötige Wartezeiten für die Patienten und ohne Leerlaufzeiten für das Personal. Eine durchdachte Organisation und straffe Prozessabläufe heben die Zufriedenheit der Patienten und der Mitarbeiter. Das macht jede Prais attraktiver und somit erfolgreicher, sagt Eberhard Weiblen, Vorsitzender der Geschäftsführung. Bei bislang rund 30 Beratungsprojekten in Kliniken haben die Mitarbeiter der Porsche Consulting fundierte Erfahrungen in der Umsetzung von Veränderungsprozessen in Krankenhäusern gesammelt. Die Programme der Porsche Akademie richten sich nicht nur an Mediziner, sondern an Mitarbeiter und Führungskräfte aus unter-

07 Caracho News schiedlichen Branchen. Jährlich besuchen mehr als 2500 Teilnehmer die Schulungen. Informationen, Seminarprogramme und Anmeldeunterlagen der Porsche Akademie sind telefonisch (+49 (0)711 911-1 21 20) oder im Internet abrufbar (www.porsche-akademie.de). Caracho Das Magazin von Porsche Consulting Nr. 07, Oktober 2008 Endstation Zugspitze Information, Motivation und Aktion für die gute Sache: Traditionell steht das alljährliche Porsche-Consulting-Wochenende im Zeichen einer besonderen Herausforderung. Diesmal wollten die 200 Mitarbeiter hoch hinaus und trafen sich vom 18. bis 20. Juli auf der Zugspitze, dem mit 2962 Metern höchsten Berg Deutschlands. Im Zugspitzdorf Grainau begann die dreitägige Veranstaltung mit einem Vortrag von Dr. Michael Spitzbart zum Thema Begeisterung statt Burn-out. Anschließend krempelten die Berater wie gewohnt die Ärmel hoch. In Zusammenarbeit mit Handwerkern aus Garmisch-Partenkirchen bauten sie eine Schutzhütte, die dem Deutschen Alpenverein übergeben wurde und im Höllental bei Grainau eingesetzt werden soll. Wir wollen immer etwas bewegen und zum Guten verändern so wie bei unseren Kunden, sagte Eberhard Weiblen, Vorsitzender der Geschäftsführung. Verantwortlich für den Inhalt im Sinne des Pressegesetzes: Eberhard Weiblen Vorsitzender der Geschäftsführung Porsche Consulting GmbH Herausgeber: Anton Hunger Leiter Öffentlichkeitsarbeit und Presse, Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG Projektleitung Koordination: Dunia Fernández, Sven Seidel, Bernd Würsching Redaktion Beratung: Head-Line Die Redaktion GmbH, 70372 Stuttgart Grafische Gestaltung Artdirection: Ale Bernet, Gianluca Sarra Vischer & Bernet GmbH, 70180 Stuttgart Kontaktadresse: Porsche Consulting GmbH Porschestraße 1 74321 Bietigheim-Bissingen Deutschland Telefon +49 (0)711 911-1 21 11 Telefa +49 (0)711 911-1 22 03 E-Mail caracho@porsche.de Internet www.porsche-consulting.de Gesamtherstellung: Raff GmbH, 72585 Riederich Alle Rechte vorbehalten Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers. Für unverlangt eingegangene Fotos, Dias, Filme oder Manuskripte kann keine Gewähr übernommen werden. Bildquelle (Seite 50): www.shotshop.com Porsche Consulting GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG Beirat: Michael Macht Vorstand Produktion und Logistik, Porsche AG und Vorsitzender des Beirats Thomas Edig Vorstand Personal- und Sozialwesen, Porsche AG Foto: Stefan Wernz Hüttenzauber: Das Porsche Consulting-Team

Sport Caracho 08 Porsche Consulting: Nächster Einsatz im Mittelmeer Das United Internet Team Germany mit dem Management- und Technologiepartner Porsche Consulting setzt wieder die Segel. Da die Austragung des nächsten America s Cup weiter ungewiss ist, geht das Team im Audi MedCup aufs Wasser. Elmar Brümmer, 1 Porsche Wo sonst um den richtigen Wind und Positionen gekämpft wird, sind momentan nur die Anwälte im Einsatz: Um die Austragung des America s Cup im Segeln wird weiterhin vor Gericht gestritten. Das erfolgshungrige United Internet Team Germany muss an Land auf eine endgültige Entscheidung warten. Das gilt auch für die Porsche-Berater, nachdem die Porsche Consulting GmbH als Management- und Technologiepartner die deutsche America s Cup-Kampagne mit ihrem Knowhow unterstützt und im Team Germany das Projektmanagement für den Bau und die Einsatzfähigkeit der Boote übernommen hat. Um in Form zu bleiben, hat man nun eine attraktive Alternative gefunden. Im anspruchsvollen Audi MedCup hält sich die Mannschaft um Segel-Ikone Jochen Schümann fit und probt unter harten Wettbewerbsbedingungen den Ernstfall. Das Projekt heißt Platoon powered by Team Germany und verfolgt mit der Yacht des Eigners Harm Müller-Spreer das ehrgeizige Ziel, an vergangene Erfolge der deutschen Hochseesegler ( Pinta, Rubin ) anzuknüpfen. Auf dem knapp 16 Meter langen und etwa

09 Caracho Sport Harte Trainingseinheiten unter Wettbewerbsbedingungen: Die Segler des Team Germany halten sich im Audi MedCup fit 7,5 Tonnen schweren Boot haben auch die international erfahrenen deutschen Segler Tim Kröger, Matti Paschen, Toni Kolb und Jan Schoepe angeheuert. Wieder im Einsatz: Das Platoon -Team um Jochen Schümann (r.) Insgesamt geht das Team 2008 acht Mal ins Wasser. Um den Audi MedCup wird an fünf Orten gesegelt. Bei jeder Veranstaltung werden mehrere Rennen auf verschiedenen Kursen ausgetragen. Der Wettbewerb läuft bereits seit Anfang Juni. Das Finale wird vom 15. bis 20. September im portugiesischen Portimão an der Algarve stattfinden. B

Straßenbau ohne Tempolimit Die Kirchhoff AG geht im Straßenbau neue Wege. Im Asphaltbau wurden gemeinsam mit Porsche Consulting schlanke Prozesse implementiert, die zu einem komplett neuen System zur Planung und Steuerung der Logistik im Unternehmen führten. Die erarbeiteten Vorteile kürzere Bauzeiten und damit verbundene Kosteneinsparungen sollen nach und nach mit Hilfe der Prozessoptimierung in sämtlichen Bauphasen zum Tragen kommen. Reiner Schloz, 1 Markus Leser

Straßenbau Caracho 12 Die Rekordjagd auf der Autobahnbaustelle bei Wurmberg A8 zwischen Heimsheim und Pforzheim-Ost läuft auf vollen Touren. Im Auftrag des Bundes bringt die Kirchhoff AG mit Sitz in Leinfelden bei Stuttgart den rund vier Kilometer langen Teilabschnitt in beiden Fahrtrichtungen in Form. Seit Januar 2007 wird hier verbreitert und begradigt. Bis zu acht Meter Höhenunterschied haben die Bagger weggeschaufelt. Erdbau, Kanalbau und Entwässerung wurden bewältigt, Brücken errichtet und Schotter als Frostschutzschicht eingebaut. Der Asphaltbau kommt gut voran. Seit Jörg Kaiser, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting, und sein Kollege Jörg Uffmann die Arbeitsabläufe neu ausgerichtet haben, kann der Fertiger seine Kräfte voll entfalten. Vorbei sind die Zeiten, da sich Kirchhoff mit einer Arbeitsleistung des Fertigers von 180 Tonnen Asphalt pro Stunde begnügte. Jetzt, so die neue Höchstmarke, macht er über 300 Tonnen pro Stunde auf dem Untergrund platt. Die Bauzeit verkürzte sich dadurch von 12,2 auf 7,3 Tage, die Kosten für die Einbaukolonne und den Fertiger wurden um 40 Prozent gesenkt. Ein starkes Ergebnis als Folge einer kühlen Rechnerei. Wenn die Berater von Porsche Consulting die erfolgreichen Methoden einer prozessorientierten schlanken Produktion aus der Automobilindustrie auf eine andere Branche übertragen, folgt auf Analyse und Konzept zuerst die praktische Arbeit auf Pilotbaustellen. Am Tatort Wurm- Auf breiter Front: Der Fertiger auf dem Weg zum Einsatzort

13 Caracho Straßenbau berg konzentrierte man sich deshalb auf den Asphaltbau. Die Analyse der Fahrwege und Fahrdauer der Lkw sowie der Abläufe in der Mischanlage und am Fertiger machten die Probleme sichtbar. Bedingt durch die Leistungsfähigkeit des Mischwerks und den dadurch eher unregelmäßigen Lkw-Verkehr zur rund 15 Kilometer entfernten Baustelle, war der Fertiger nicht ausgelastet. Mal fehlten Lkw und somit frischer Asphalt, mal stauten sich die Lkw auf der Baustelle. Unbefriedigend lange Wartezeiten hemmten die Bauarbeiten. Folglich wurde der gesamte Arbeitsprozess konsequent an der Leistungsfähigkeit des Fertigers (der für die Wertschöpfung auf der Baustelle sorgt) ausgerichtet. Voraussetzung dafür war ein Zweischicht-Betrieb an der Mischanlage, um genügend Baumaterial zur Verfügung zu haben. Dadurch war es möglich, über einen Zehn- Stunden-Tag hinweg genau festzulegen, wie viele Lkw in welchem Rhythmus pendeln müssen, um einen kontinuierlichen Arbeitsablauf zu garantieren. Jörg Kaiser: Ein kurzer, schnell zu kontrollierender Takt. Er stellt, analog der Just-in-Time-Anlieferung in der Automobilproduktion, einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Effizient: Während des Abladens wird der Asphalt weiter verarbeitet Die Lkw mit ihren riesigen Auflegern fahren den Fertiger rückwärts an, lassen sich vorwärts schieben und füttern durch Abladen ihrer Fuhre die Maschine gleichzeitig mit 27 Tonnen Asphalt. Sind die Lkw leer, machen sie Platz für das nächste Fahrzeug, das schon bereitsteht. Auf diese Weise kann die Maschine ihre Aufgaben ohne Unterbrechung erfüllen. Die Arbeiter der sogenannten A Die Veränderungen auf der Baustelle Wurmberg führten zur Zeitreduzierung von 40 Prozent Vorher Nachher Veränderung Einbauleistung 182 to./std. 302 to./std. + 66 % ø Wartezeit/Sattel 2,2 min. 0,3 min. - 86 % ø Einbauzeit/Sattel 6,8 min. 5,1 min. - 25 % Produktivität (Einbauleistung/MA am Fertiger) 22,7 to./ma 38 to./ma + 66 % ø DLZ des Straßenfertigers/1000 to. 5,5 Std. 3,3 Std. - 33 % Gesamtdurchlaufzeit Bauabschnitt (10 Std/Tag, 22 Tsd. to.) 12,2 Tage 7,3 Tage - 40 %

Straßenbau Caracho 14 Schwarzkolonne erledigen die notwendigen Handgriffe im gleichen Rhythmus. Unsere Leute haben ständig und regelmäßig zu tun, sagt Gunther Mai, bei Schlanke Prozesse gegen die Staugefahr Die Staus auf Deutschlands Straßen verursachen jährlich einen volkswirtschaftlichen Schaden von 102 Milliarden Euro. Dies ist ein Ergebnis einer jüngst veröffentlichten Studie zur Bedeutung der Infrastruktur, die vom Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) in Auftrag gegeben worden war. In diesen 102 Milliarden sind die Schäden durch den höheren CO 2 -Ausstoß, zusätzliche Wartezeiten Streckenposten: Die Taktekarte des Lkw-Fahrers wird abgezeichnet Kirchhoff verantwortlich für das Prozess-Management, und durch die hohe Bauleistung sind sie zusätzlich motiviert. Damit das auch so bleibt, wird jeder Lkw-Fahrer mit einer sogenannten Taktkarte ausgestattet eine Art Fahrplan, den er sich an den Zielpunkten stets gegenzeichnen lassen muss. Braucht Kirchhoff zusätzliche eterne Lkw, müssen sich die Subunternehmer vertraglich dazu verpflichten, streng nach der Taktkarte zu fahren. Jörg Kaiser: Die Karte ist ein zentraler Punkt für die Stabilisierung und Verbesserung der Baustelle. Wir haben keine großen Investitionen gebraucht, sondern im Grunde nur ein simples Blatt Papier. Der zweite Schritt war wesentlich kompleer: Kirchhoff benötigte einen Gesamtplanungsprozess, um die erarbeiteten Verbesserungen auf allen Baustellen flächendeckend realisieren und von der Zentrale aus sinnvoll A

15 Caracho Straßenbau und der höhere Kraftstoffverbrauch enthalten. Dieser Studie zufolge werden täglich im Stau 30 Millionen Liter Kraftstoff im Wert von 50 Millionen Euro verfeuert. Die politische Diskussion ist längst im Gang. Bundesbauminister Wolfgang Tiefensee will mit einem verschärften Überholverbot für Lkw die Staugefahr auf Autobahnen in den Griff bekommen. Der BDI fordert dagegen eine Infrastruktur-Offensive und zusätzliche staatliche Investitionen von zehn Prozent in die Infrastruktur. Dazu gehört auch der Straßenbau, für den der Staat aktuell jährlich fünf Milliarden Euro bereitstellt. Nach Meinung von Jörg Eschenbach, Vorstandsvorsitzender der Kirchhoff AG, können aber auch durch Prozessoptimierungen erreichte kürzere Bauzeiten der Staugefahr entgegenwirken und sind deshalb von öffentlichem Interesse. Eschenbach: Es gibt überhaupt nur zwei Möglichkeiten, die Staugefahr an Baustellen einzudämmen. Die eine Möglichkeit ist, mit Hilfe von schlanken Prozessen und/oder Mehrschichtbetrieb schneller zu bauen. Die zweite Möglichkeit ist, bessere Provisorien zur Umfahrung von Baustellen zu realisieren. Aber das kostet Geld.

Straßenbau Caracho 16 Im Überblick: Prozess-Manager Gunther Mai (r.) zeigt den Porsche-Beratern Jörg Kaiser (l.) und Jörg Uffmann den aktuellen Bauabschnitt steuern zu können. Ein großer (Gedanken-)Sprung in einer Branche, in der jeder Bauleiter gewohnt ist, seine Baustelle ganz alleine zu planen und abzuwickeln. Jörg Eschenbach, Vorstandsvorsitzender bei Kirchhoff: In diesem Punkt herrscht auf dem Bau keine allzu große Fantasie. Einem Bauleiter verständlich zu machen, dass er seine Baustelle plötzlich ganzheitlich betrachten muss und dass seine Entscheidungen auch Auswirkungen auf andere Baustellen haben, ist nicht so einfach. So galt es für die Porsche-Berater bei der Umstellung von der dezentralen auf eine zentrale Organisation Mensch, Maschine, Material und Mischwerk unter einen Hut zu bringen. Jörg Eschenbach: Die Planungsbasis für interne und eterne Ressourcen war nicht sehr stabil. Hinzu kommt der Faktor Zeit. Wer zu spät bestellt, bekommt nur mit großem organisatorischem Aufwand oder gar nicht mehr zum geplanten Zeitpunkt die gewünschten Mengen und Maschinen. In einem Projekt zur Optimierung von Planung und Steuerung wurden zunächst stabile Planungszeiträume definiert. Heute spricht man bei Kirchhoff von Langfrist- und Mittelfristplanung sowie von einer Frozen Zone, die Phase, in der keine Verschiebungen mehr möglich sind. In regelmäßigen Sitzungen werden sämtliche Baustellen und Bauvorhaben besprochen und die erforderlichen Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet. Oberbauleiter Rainer Hoffmann, verantwortlich für die Maschinen-Logistik bei Kirchhoff, hat die Treffen mit den Bauleiter-Kollegen längst schätzen gelernt: Wir wissen jetzt genau, wo und wie lange unsere Maschinen im Einsatz sind. Das macht es einfacher, einen genauen Einsatzplan zu erstellen, und zeigt uns frühzeitig, ob wir noch zusätzlich Maschinen anmieten müssen. Der schöne Nebeneffekt: Die Kalkulationen A

17 Caracho Straßenbau Kirchhoff-Chef Jörg Eschenbach: Da sind noch mal 20 bis 30 Prozent an Verbesserungen möglich

Straßenbau Caracho 18 Prozessgestaltung und Optimierungsansatz ausgehend vom Ort der Wertschöpfung (Baustelle) Ist-Zustand Soll-Zustand Baustelle Planung Kalkulation Einkauf Unternehmen Ausschreibung Vergabe Ausschreibung Vergabe Planung Kalkulation Einkauf Unternehmen Baustelle Ausrichtung der Prozesse an der Wertschöpfung wurden dadurch qualitativ verbessert, die Auftragsbearbeitung erleichtert und die Trefferquote bei lukrativen Ausschreibungen erhöht. Angesichts der erreichten Veränderungen ist sich Jörg Eschenbach sicher: Da sind noch mal 20 bis 30 Prozent an Verbesserungen möglich. Das sind wichtige Ziele für eine Branche, die mit Kostensteigerungen von mehr als 20 Prozent zu kämpfen hat. Verursacht werden sie durch Energiepreise, Diesel (für die Lkw), Baustoffpreise und die Kosten für Bitumen, das aus Rohöl gewonnene Asphaltbindemittel. Und daran können die Straßenbauer nichts ändern. Eschenbach: Momentan können wir Kosten nur durch kürzere Bauzeiten einsparen. Und kürzere Bauzeiten erreichen wir hauptsächlich durch Prozessoptimierung. werden. Prozess-Manager Gunther Mai: Wir müssen die Prozesse auf alle Abläufe auf der Baustelle wie Kanalbau oder Erdausbau übertragen. Das Wichtigste dabei ist, die Mitarbeiter in diesen Prozess weiter konsequent einzubinden, damit sie verstehen, was hier passiert. In Wurmberg geht derweil alles seinen Gang. Ende September wird die Strecke wieder freigegeben. Zwischen Heimsheim und Pforzheim-Ost wird auf der A8 ein völlig neues Fahrgefühl vorherrschen, nicht nur wegen der dann dreispurigen Fahrbahn. Gunther Mai: An einer Tradition halten wir fest: Die Visitenkarte der Kirchhoff AG bleibt der Fahrbahn-Belag. B Im nächsten Schritt sollen deshalb die erreichten Veränderungen auch in den anderen Bauphasen eingeführt

Das Baugewerbe muss seine Prozessqualität wiederentdecken Professor Dr. Christoph Motzko ist Fürsprecher des deutschen Baugewerbes und Wegweiser zugleich. Der Professor der Technischen Universität Darmstadt erforscht am Institut für Baubetrieb derzeit unter anderem die Steuerung von Bauprozessen in Echtzeit. Zum Thema Prozessoptimierung kooperiert das Institut seit einem Jahr mit Porsche Consulting. Im folgenden Interview spricht Professor Motzko über die aktuelle Lage der Bauwirtschaft, die neuen Anforderungen und die Bedeutung von schlanken Prozessen für die gesamte Branche. Reiner Schloz, 1 Markus Leser, Porsche

21 Caracho Baugewerbe Herr Professor Motzko, nehmen wir eine Beliebtheitsskala von eins bis zehn. Auf welchem Platz steht das Baugewerbe? Motzko: Wenn Sie damit das Image meinen, so denke ich, dass das Baugewerbe generell keinen schlechten Ruf genießt. Wenn jedoch beim Bau eines öffentlichen Gebäudes Probleme auftreten, wird darüber oft ausführlich berichtet. Das bleibt den Menschen im Gedächtnis. Zusätzlich leidet das Image unter Qualitätsproblemen, die zweifellos vorhanden sind. Andererseits: Bauen ist real und notwendig, daher meines erachtens beliebt. Bauherren beschweren sich über mangelnde Qualität, das Baugewerbe klagt über eine zu hohe Verantwortung bei gleichzeitig immer geringeren Margen. Klingt das nicht nach einer echten Krise? Motzko: Eine echte Krise birgt die Gefahr des Niedergangs. Das Baugewerbe ist keinesfalls eistenzbedroht und bleibt immer ein bedeutender Wirtschaftszweig sich entwickelnder Volkswirtschaften. Die Auftragseingänge sind in Deutschland im ersten Quartal 2008 gestiegen. Auch die Märkte für Bauleistungen und Baudienstleistungen im Ausland funktionieren gut. Wenn es aber nach den Gewinnen geht, gehört das Baugewerbe nicht gerade zu den Top-Branchen. Motzko: Das ist in der Tat ein Problem. Ich denke an die sehr kurzen Planungs- und Ausführungsfristen, an den starken Wettbewerb und nicht zuletzt an die eplodierenden Preise bei Baustoffen und Leistungen. Allein im Mai 2008 stieg der Preis für Betonstahl um 35 Prozent, eine Folge der gigantischen Baumaßnahmen in Schwellenländern wie China und Indien. Diese Herausforderungen muss das deutsche Baugewerbe annehmen. Denn dieser Industriezweig wird dringend gebraucht. Also sehen Sie für die Branche doch eine große Zukunft? Motzko: Natürlich. Nehmen wir als Beispiel Porsche. Das Unternehmen müsste an guten Straßen interessiert sein, damit der Spirit seiner Produkte adäquat erlebbar wird. Eine Gesellschaft ist grundsätzlich in ihrer Entwicklung auf eine intakte Infrastruktur und eine nachhaltige Baukultur angewiesen. Und für ein Eportland wie Deutschland gilt das im besonderen Maße. Welche Rolle kommt dabei dem Baugewerbe zu? Motzko: Eine wichtige. Und sie ist im stetigen Wandel. Die Jahre nach dem Krieg und die Zeit der Wiedervereinigung waren geprägt vom Wiederaufbau, das heißt im Wesentlichen Neubau. Komfortable Verkehrswege, sauberes Trinkwasser, warme Räume im Winter das alles ist für uns selbstverständlich. Das alles ist mit Bauleistungen verbunden. Die Entwicklungen auf unserem Planeten sorgen für ein verändertes Anforderungsprofil, und einige Unternehmen haben darauf reagiert. Das Baugewerbe muss Antworten auf Fragen liefern, die unter anderem mit dem Klimaschutz, der Schonung unserer natürlichen Ressourcen, dem demografischen Wandel oder der Mitfinanzierung öffentlicher Aufgaben zusammenhängen. Wie lässt sich das umsetzen? Motzko: Die ehrgeizigen Ziele der Reduktion des Ausstoßes von Treibhausgasen können nur erreicht werden, wenn man die enormen Potenziale der Energieeinsparung von Gebäuden erschließt. Das bedeutet: energetische Sanierung sowie die Entwicklung und der Bau energieautarker Bauwerke. In diesem Zusammenhang steht die Optimierung der Verkehrsinfrastruktur, auch im Kontet des Einsatzes privaten Kapitals, und als weiterer Aspekt die Würdigung der Kreislaufwirtschaft. Bei all diesen Problemen kann die Bauqualifikation Entscheidendes beitragen. Was bedeutet das für das Baugewerbe und für die Planung und Realisierung künftiger Bauvorhaben? Motzko: Der Baumensch der Gegenwart versteht A

Baugewerbe Caracho 22 Die Kunst des Bauens: Beim neuen Porsche-Museum müssen Stahl und Beton besondere Anforderungen bezüglich der Statik erfüllen sich als Dienstleister im Lebenszyklus eines Bauwerkes. Wenn heute ein Gebäude errichtet wird, sollte bereits berücksichtigt werden, dass es in zwanzig Jahren verändert oder rückgebaut wird. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Bauqualifikation bereits sehr frühzeitig in die Planungsprozesse zu integrieren ist. Genau genommen integriert ein sinnvoller Planungsprozess die Anforderungen der Produktions- und der Betriebsprozesse und somit die Bauqualifikation. Inwieweit können die Methoden von Lean Management das Baugewerbe dabei unterstützen? Motzko: Die Kultur der Sub-Sub-Unternehmer hat in den vergangenen Jahren mit Sicherheit zu einem gewissen Identitätsverlust mit der eigenen Bauleistung geführt. Zudem wurden in den Vergaben der Bauaufträge die billigsten und nicht die besten Bieter gewählt. Im Ergebnis ist ein gewisser Verlust der Bauqualität zu konstatieren. Das Lean Management stellt den Kunden und die Qualität in den Fokus des Wirkens. Es fördert die Termintreue und ermöglicht eine viel bessere Prozesssteuerung. Das sind wichtige Merkmale, die für das Baugewerbe relevant sind. Welche Veränderungen sind in der Prais erforderlich? Motzko: Die Methoden setzen schon in den frühen Planungsphasen mit einer entsprechenden Arbeitsvorbereitung an. Die Prozesse werden unter Einsatz der notwendigen Eperten vollständig durchgeplant und optimiert. Ein wichtiger Teil der Arbeit muss demnach im Vorfeld und mit großem Aufwand erbracht werden, damit die Planung und Ausführung qualitativ

23 Caracho Baugewerbe Tages-Takte umsetzen. Konsequent angewendet sichert das eine hohe Prozesstransparenz. Termine, Kosten und Qualitäten werden unter Einsatz entsprechender Werkzeuge fassbarer. Störungen werden früh erkannt und Fehler tauchen im Idealfall nicht mehr auf. Ich finde die Entwicklungen in diesem Bereich sehr spannend. Aber auch auf dem Bau gilt, dass sich der Mensch nicht gern verändert und von Gewohnheiten trennt... Motzko: In unserer Branche gibt es eine Vielzahl guter Unternehmen, die intuitiv vieles oder alles richtig umsetzen. Aber nicht alle Unternehmen können das. Einige wenige haben das Lean Management für sich entdeckt und nehmen unter anderem die Dienstleistung von Porsche Consulting in Anspruch. Weiterreichende Veränderungen sind jedoch nötig. Hier können standardisierte Vorgehensweisen wesentliche Unterstützung leisten, die von Planungsbeginn bis zur Bauwerksabnahme den Arbeitsprozess bestimmen und eine solide Grundlage für den späteren Betrieb liefern. Dahinter steckt großes Potenzial. A hochwertig, das heißt dem Vertragsinhalt entsprechend, erfolgen kann. Aber garantiert ein guter Plan allein schon einen vorbildlichen Bau? Motzko: Nein. Deshalb bildet die Prozesssteuerung einen weiteren wichtigen Bestandteil des Lean Management. Das begründet auch unsere Forschung auf dem Gebiet der Echtzeit-Steuerung von Bauprozessen. Als bedeutender Komple dieser Forschung sind die gemeinsamen Arbeiten mit Porsche Consulting im Bereich der Prozessoptimierung zu sehen. Die Prozesse werden definiert und der gesamte Ablauf in kurzen Takten bewertet und gesteuert. Die Automobilindustrie verfügt in der Produktion pro Station über Taktdauern von wenigen Minuten. Auf dem Bau können wir immerhin Ein- Professor Motzko: Das Baugewerbe muss seine Prozesse stabilisieren

Baugewerbe Caracho 24 TU Darmstadt: Erste autonome Universität Große Tradition im Geiste der Wissenschaft: Die Technische Universität Darmstadt ist seit ihrer Gründung 1877 eine international orientierte Universität. Seit dem 1. Januar 2005 ist sie die erste Autonome Universität Deutschlands in öffentlicher Trägerschaft. Das heißt: ein starkes Präsidium hat im Zusammenwirken mit dem Hochschulrat, der Universitätsversammlung und dem Senat Budget-, Personal- und Bauverantwortung. Das Profil in Forschung und Lehre umfasst Ingenieurwissenschaften (50 Prozent), Naturwissenschaften (35 Prozent) und Geisteswissenschaften (15 Prozent). Das Institut für Baubetrieb der Technischen Universität Darmstadt wurde 1979 gegründet und ist ein interdisziplinärer Forschungsbereich im Fachbereich Bauingenieurswesen und Geodäsie. Professor Christoph Motzko kommt aus der Prais und kennt die Probleme des Baugewerbes. Die Schwerpunkte in der Forschung sind deshalb Process Engineering, Management and Organisation, Simulation and Controlling sowie Public Real Estate Management mit dem Ziel, eine bessere Prozessqualität im Lebenszyklus von Bauwerken zu erzielen. Derzeit laufen 18 Forschungsprojekte. Durch die Kooperation mit Jörg Kaiser, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting, will man branchenübergreifende Erfahrungen nutzen. Jörg Kaiser arbeitet an der Technischen Universität Darmstadt derzeit an seiner Promotion zum Thema Lean Construction. Die Fotos zum Interview zeigen die Baustelle des neuen Porsche-Museums in Stuttgart-Zuffenhausen. Ein Paradebeispiel dafür, wie hoch die Anforderungen an das Baugewerbe geworden sind.

25 Caracho Baugewerbe Was also raten Sie dem Baugewerbe für die Umsetzung künftiger Projekte? Motzko: Das Baugewerbe muss zunächst die Prozesse streng definieren und stabilisieren. Dann kann die Prozessoptimierung oder, wie in der Automobilindustrie der kontinuierliche Verbesserungsprozess, erfolgen. In diese Philosophie sind Planer, Nachunternehmer, Lieferanten und weitere Projektbeteiligte einzubeziehen. Die Erfüllung bestimmter Merkmale und die Disziplin der Umsetzung eindeutiger Just-in-Time-Prinzipien bestimmt deren Eignung. Denn eines ist klar: Das Baugewerbe muss seine Prozessqualität wiederentdecken. B Faszination Porsche: Der 356 und der 550 Spyder machen vor der Museums-Baustelle in Zuffenhausen eine gute Figur

Erste Wahl Deutsche Post World Net hat ein ehrgeiziges Ziel: Sie will erster Ansprechpartner für Kunden in aller Welt werden. First Choice heißt deshalb das Programm, in das auch Porsche Consulting involviert ist. Aus gutem Grunde: Bei der Lean Management-Methode der Stuttgarter Berater steht der Kunde im Mittelpunkt. Horst Walter, 1 Boris Schmalenberger Es ist ein Wahnsinnstempo. In gefühlten fünf Sekunden bringt einen der umweltschonende Glasaufzug im Post-Tower in Bonn vom Erdgeschoss in die 35. Etage. Eine Steuerung sorgt dafür, dass einem bei der Zieleingabe am Terminal der Lift zugeteilt wird, der in den nächsten Sekunden keinen oder am wenigsten Zwischenstopps einhalten muss. Beim größten Logistik-Unternehmen der Welt stimmt die Logistik. Das Problem ist: Diese Erkenntnis aus dem Inneren des eigenen Hauses muss auch außen bei den Kunden ankommen. 2012 wollen wir der Kunden-Loyalitätsführer weltweit sein, sagt Holger Winklbauer, der als Managing Director von First Choice bei Deutsche Post World Net (DPWN) vielleicht eines der ehrgeizigsten Konzern-Programme überhaupt verantwortet. Es ist eine Operation am offenen Herzen, weiß der ehemalige Geschäftsführer der Deutsche Post World Net Business Consulting GmbH. Er will Prozessoptimierung und Kundenorientierung zusammenbringen und das bei einem der größten Arbeitgeber der Welt, der bis vor 18 Jahren in Deutschland noch staatlich funktionieren musste und der durch den Zukauf von mehr als hundert Firmen und Beteiligungen inzwischen mit rund 500.000 Mitarbeitern in Asien, Europa und Amerika vertreten ist. Die Welt ist eine andere geworden. Früher hieß es: wir transportieren Briefe in Deutschland. Heute sind aus den Briefen Container geworden, aus Deutschland wurde die Welt und aus dem Transport ein Rundumservice, sagt Holger Winklbauer. A

Kundenzufriedenheit Caracho 28 First Choice heißt erste Wahl und das ist das Ziel: DPWN will weltweit in mehr als 220 Ländern und Territorien für die Kunden erste Wahl sein. Wie das geht, weiß Winklbauer genau: Wir müssen erstens unsere Prozesse so beherrschen, dass wir unsere Leistungsversprechen gegenüber den Kunden erfüllen. Und wir müssen zweitens unsere Mitarbeiter so emotionalisieren, dass sie bei weltweit einer Million Kundeninteraktionen in der Stunde immer freundlich und hilfsbereit sind. Wie man das erreicht, weiß Winklbauer auch. Mit einer kleinen Gruppe von zwanzig Mitarbeitern definieren wir die Methodik und die Vorgehensweise zentral. Die Umsetzung erfolgt durch die Mitarbeiter vor Ort, weil sie die Probleme am besten kennen. Wir unterstützen sie dabei mit unseren Eperten. Für den Chef in Sachen Kundenfreundlichkeit war klar, dass er für dieses ehrgeizige Programm auch eterne Hilfe braucht. Porsche Consulting setzte sich in einem Ausscheidungsverfahren der Deutschen Post World Net nach allen Regeln unserer Einkaufskunst gegen drei andere Bewerber durch, und Winklbauer sagt heute, dass dies gut für sein Gesamtvorhaben war. Ich habe gemerkt, dass die Kollegen beim Namen Porsche nicht abweisend, sondern neugierig reagiert haben, erzählt Winklbauer und Alfonso Gómez von der Abteilung Finance Operations-GBS erinnert sich an seinen ersten Workshop in Sachen Lean Management mit Porsche Consulting. Es gab mehr als schöne Folien und viele Worte. Die Arbeit war wirklich praisbezogen. Heute fliegt Gómez selbst um die Welt und schult seine Kollegen nach diesen Methoden. Bei DPWN funktioniert die Umsetzung in allen Bereichen aus zwei Gründen. Zum einen beziehen Geschäftsleitung und Berater die Mitarbeiter des Unternehmens mit ein. Wir machen die Betroffenen zu Beteiligten, erklärt Sven Seidel, Partner bei Porsche Consulting. Das heißt: Konzepte und Verbesserungs- Reaktionsschnell: Mitarbeiter im Beleglese-Center Mannheim möglichkeiten werden gemeinsam entwickelt, und im Unternehmen werden Mitarbeiter so professionell geschult, dass sie ihr Wissen später nachhaltig an Kollegen weitergeben können. Hilfe zur Selbsthilfe ein Konzept, von dem der Kunde begeistert ist. Das sind keine Berater, die kommen und sagen: wir haben die Kompetenz und hier ist unser Konzept. Das sind Berater, die mit uns zusammen nachhaltig arbeiten und sich dabei nicht unentbehrlich machen, sagt Holger Winklbauer. Zum anderen richtet sich der Lean Gedanke in erster Linie am Kunden aus, was für DPWN bei First Choice das Wichtigste ist. Der Kunde steht im Mittelpunkt, die ganze Wertschöpfung und alle Prozesse sind auf ihn konzentriert, erklärt Seidel. So war die Aufgabe für Porsche Consulting geradezu maßgeschneidert: Die Veränderung der Organisation im Sinne einer Service-Orientierung. Das ist bei uns eine Abstraktion dessen, was Porsche bei sich geleistet hat: Auch wir sind jetzt Global Player und müssen deshalb Prozesse umstellen, sagt Winklbauer. A

29 Caracho Kundenzufriedenheit Holger Winklbauer: Bei weltweit einer Million Kundeninteraktionen immer freundlich und hilfsbereit bleiben

Kundenzufriedenheit Caracho 30 Fließender Verkehr: Transportbänder mit Kippschalen befördern die Paketsendungen bis zu den Endstellen der Paketzentren Der Managing Director von First Choice kann schon jetzt auf eine erste Erfolgsbilanz zurückblicken. So galt als vorrangiges Ziel, mit Beschwerden professioneller umzugehen. Porsche Consulting erarbeitete spielerisch mit den entsprechenden Mitarbeitern einen schlankeren Prozess, durch den Reklamationen schneller beantwortet werden. Bisher wurden die Kundenanfragen gleichmäßig auf die Angestellten verteilt. Da die Kollegen aber mit den diversen Problemen unterschiedlich lange beschäftigt waren, stapelten sich bei dem einen die Anfragen und der andere hatte Leerlauf, erklärt Till Küppers, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting. In Zahlen ausgedrückt bedeutet das: Reduzierung der Durchlaufzeiten um bis zu 95 Prozent. In Worten ausgedrückt heißt das: Wir können durch ein positives Beschwerdemanagement, das kompetent und schnell arbeitet, Kunden nachhaltig zufriedenstellen, sagt Winklbauer. Auch auf anderen Ebenen wurden schlankere Prozesse eingeführt, etwa indem man Entscheidungsstufen reduzierte. Die Kunst liegt nicht in der Erkenntnis, dass man Prozesse beschleunigen kann, indem man Entscheidungsebenen herausnimmt. Die Kunst liegt einfach darin, in einer solch geteilten und in der ganzen Welt verteilten Organisation alle am Prozess Beteiligten zu einer gemeinsam getragenen Lösung zu bewegen, sagt Winklbauer. Selbst aus Costa Rica kommen mittlerweile Erfolgsmeldungen. Wir hatten dort Probleme, weil die Kunden nach acht Stunden ein Angebot von uns wollten, es aber erst nach mehreren Wochen bekamen. Durch schlankere Prozesse verkürzte man die Angebotserstellung auf 3,5 Stunden und erhöhte dadurch die Zuschlagsquote von 40 auf 65 Prozent. Das ergibt für dieses kleine Land einen Zusatzumsatz von 400.000 Euro, hat Winklbauer schon mal errechnet. Dennoch sieht sich der First-Choice -Manager erst am Anfang. Er wird weiterhin Mitarbeiter in aller Welt schulen lassen, er wird weitere Akzente in Sachen Kundenfreundlichkeit setzen. Das Ziel ist natürlich, gar keine Beschwerden mehr zu bekommen, sagt Holger Winklbauer und lächelt. Aber wir wollen das nicht dadurch erreichen, dass wir die Telefone abschalten. B

31 Caracho Kundenzufriedenheit Deutsche Post World Net Das Unternehmen: Deutsche Post World Net ist aus der staatlichen Deutschen Bundespost entstanden. Heute besteht Deutsche Post World Net aus den vier Geschäftsbereichen Brief, Epress, Logistik und Finanzdienstleistungen. Mit der gebündelten Logistikkompetenz der Marken Deutsche Post, DHL und Postbank bietet Deutsche Post World Net integrierte Dienstleistungen und maßgeschneiderte Lösungen für das Management rund um den Transport von Waren, Informationen und Zahlungsströmen an. Herz aus Glas: Imposanter Einblick in den neuen Bonner Post Tower, der Heimat von Deutsche Post World Net. Von hier aus werden weltweit 500.000 Mitarbeiter in mehr als 220 Ländern betreut. Die Zahlen: Rund 500.000 Mitarbeiter erwirtschaften in mehr als 220 Ländern und Territorien einen Umsatz von jährlich über 63 Milliarden Euro. Allein in Deutschland gibt es 82 Brief- und 33 Paketzentren in denen über 70 Millionen Sendungen pro Tag bearbeitet werden. Der Ausblick: Deutsche Post World Net ist heute schon einer der größten Arbeitgeber der Welt und der weltweit größte Logistik-Dienstleister. Deswegen hat der Vorstand das Programm First Choice gestartet. Das Ziel: Durch eine höhere Kundenzufriedenheit soll die Führungsposition ausgebaut werden. Überall auf der Welt will Deutsche Post World Net erste Wahl sein, wenn es um Logistik geht. Das Programm First Choice, bei dem Porsche Consulting seit einem Jahr mitarbeitet, wird von Holger Winklbauer geleitet. Der Managing Director ist direkt dem Vorstandsvorsitzenden Dr. Frank Appel unterstellt.

Visualisierung Caracho 32

33 Caracho Visualisierung Sushi aus Wachs Sehen und verstehen das ist eines der großen Erfolgsgeheimnisse bei der Einführung der Methoden von Lean Management. Kein Wunder, dass die Idee aus Japan stammt. Dort regeln Bilder und Symbole sowohl den Alltag als auch die Arbeitswelt wie die Einsichten auf den folgenden Seiten und eine Reise durch das Land der Zeichen-Sprache zeigen Elmar Brümmer, 1 Bernd Würsching Visualisierung im japanischen Alltag ist in vielen Situationen gegenwärtig. Mit der Idee, Passanten möglichst im Vorbeigehen förmlich das Wasser im Munde zusammenlaufen zu lassen, bekommt sie eine kulinarische Note. Wo Gerüche schnell verfliegen und nicht beliebig reproduzierbar sind, erscheinen die Wachsmodelle zubereiteter Gerichte (fast) für die Ewigkeit. In der Kappabashi Dogugai Straße im Tokioter Stadtteil Asakusa eher bekannt für seine alt eingesessenen Läden aus der Edo-Zeit (1603 1868) und den weltberühmten Sensoji-Tempel befinden sich mehr als 170 Läden für verschiedenstes Küchengeschirr sowie für Geräte zur Herstellung von Süßwaren japanischer Art. Eigentlich ein Viertel, das eher Gastronomen als Touristen anspricht. Und dennoch finden sich hier regelmäßig Gaijins (wörtlich: Menschen von außen) vom Festland ein. Wir besuchen ein kleines Geschäft mit dem klangvollen Namen Sato Food Sample Co., Ltd, wo der Inhaber Herr Sato über Hunderte von Wachsmodellen herrscht. A

Visualisierung Caracho 34 Die Idee, mit ausgestellten Wachsmodellen von Speisen und Getränken vor dem Restaurant Kunden anzulocken, ist zu einer eklusiven Kunst im produzierenden Gewerbe geworden. Bis heute gibt es nur acht Unternehmen drei im Großraum Tokio, fünf im Großraum Osaka die die gesamte japanische Gastronomie versorgen. Teils mit Standards, aber auch gerne individuell. Eine Fotovorlage der Speise genügt. Seinen Ursprung finden die Wachsmodelle in den 1920er Jahren, als es damals darum ging, menschliche Organe für das Studium der Humanmedizin möglichst lebensnah zu gestalten. Die zwölf Mitarbeiter Satos stellen 80 Prozent aller Modelle per Handarbeit her mit einem festen, eingefärbten Wachs. Lediglich maschinelle Schmelzverfahren unterstützen dabei. Um dem Modell Lebendigkeit zu verleihen, wird anschließend zu Farbe und Lack gegriffen. Einfache Modelle wie beispielsweise ein Sushi-Happen sind innerhalb einer Stunde erstellt kompleere Nachbauten (ein ganzes Arrangement mit Nudeln, Fleisch und Fisch) benötigen bis zu einem Tag. Auch bei Sato Food Sample steht die Qualität im Vordergrund. Schließlich lassen sich die Kunden seiner Kunden nur durch ein überzeugendes Produkt dazu verlocken, tatsächlich ein Restaurant zu betreten. Die Kundenakquise fängt eben schon vor der Tür an, bemerkt Herr Sato, während er einen Teller Spaghetti in die Kamera hält, um zu unterstreichen, dass er auch nicht japanische Speisen überzeugend als Modell erstellen kann. Die Übersetzungen von Herrn Sato funktionieren in allen Sprachen der Welt. B Der Appetit kommt beim Sehen: Die Spaghetti von Herrn Sato Zum Reinbeißen: Bei dieser Speisenfolge genießt nur das Auge

35 Caracho Visualisierung Wunder, Land des Wunderns von der Harmonie des zauberhaften Miteinanders bis zur Tradition und Neugierde der neuen Japan AG. Ein Auszug: Die Japan AG wird sich neu erfinden müssen, wobei ich keinen Zweifel daran habe, dass dies auch gelingt. Nach den schmerzhaften Kurskorrekturen stehen zum Beispiel die meisten der japanischen Autobauer besser da denn je und verbuchen Rekordgewinne. (...) Ich erkläre mir das mit der Neugierde und Bereitschaft der Japaner, Ungewohntes und Fremdes schnell zu analysieren. Nützliches und Hilfreiches sofort zu übernehmen und sich zu Eigen zu machen. Sie haben nicht die geringste Scheu vor Neuerungen, vor allem nicht vor technischen Neuerungen. (...) Japan schöpft seine Kraft, auch seine wirtschaftliche, viel mehr als wir aus der Tradition, weil es seine Tradition nicht als überkommen, unmodern und ausgemustert ansieht, sondern als lebendigen Teil des Alltags. Das Alte wird nicht zur Seite geschoben, sondern eistiert weiter. Zeit für Japan : Sehen und verstehen Gert Anhalt, ZDF-Korrespondent für Asien, ist nicht nur ein Kenner Japans, sondern auch ein Be-Kenner. In Zeit für Japan bringt er dem Leser reportageartig ein unbekanntes Land näher, in dem er die verschiedensten Facetten der Koeistenz zwischen tief verwurzelten Traditionen und Hypermoderne aufzeigt. Zeit für Japan ist kein typisches Reisebuch, eher ein unterhaltsamer liebevoller Führer in die Kultur Nippons. Japans wahrscheinlich wichtigste Tradition ist die, dass es absolut offen ist für Impulse und Anstöße von außen, sagt der Autor. Die Visualisierung ist Gert Anhalt, der Japanologie in Marburg und Tokio studiert hat, nicht fremd: Er fotografiert Motive, die sich nicht in Worte fassen lassen. Die 190 Seiten von Zeit für Japan sind entsprechend reich bebildert. Wenn Anhalt schreibt, wer die Zeichen lesen kann, der versteht meint er damit nicht nur die Schriftzeichen: Nach meiner Beobachtung sind Japaner sehr visuelle Menschen. Für den flüchtigen Gast erscheint das wie eine Reizüberflutung. Aber die Japaner verstehen es, die Leuchtschriften, Signaltöne, Hinweisschilder schnell in sinnvolle Zusammenhänge zu bringen. Und allen Gaijins, uns Fremden, rät er, nicht so hektisch nach dem Tai zu winken wie in anderen Metropolen: Die Taifahrer sind aufmerksam, mit einem Aufflackern der Warnblinker zeigen sie, dass sie schon verstanden haben... Vom Alltag der Menschen künden Kapitel wie Land der Zeit für Japan Reportagen aus einem unbekannten Land, Bucher-Verlag München, 29,90 Euro, ISBN-10: 3765814822

363 27.525 23.234 35 9.005 8.431 90 90/91 91/92

Die Schmerz-Therapie Porsche Consulting setzt auf einen praisnahen Beratungsansatz, der viel von persönlicher Erfahrung geprägt ist. Dafür stehen zum Beispiel Edgar Ebersoldt und Siegfried Runkel. Die Berater erlebten einst bei Porsche den Restrukturierungsprozess hautnah mit und damit die Einführung japanischer Produktionsmethoden. Heute vermitteln sie Kaizen und Lean Production Michael Thiem, 1 Christoph Bauer 19.348 20.7 15.082 7.133 6.970 6. 92/93 93/94 94/

Restrukturierungsprozess Caracho 38 Berater mit viel Selbsterfahrung: Edgar Ebersoldt (l.) und Siegfried Runkel machten die Restrukturierung bei Porsche von Beginn an mit

39 Caracho Restrukturierungsprozess Regal-Wirtschaft: So sah es früher in der Porsche-Produktion aus Nur noch, was man braucht: Die 911-Montage im Jahr 2008 Das ungewöhnliche Schauspiel wurde im Oktober 1992 im Porsche-Werk 2 in Zuffenhausen uraufgeführt: Chihiro Nakao von der japanischen Unternehmensberatung Shingijitsu legte sich am Rand der Montagelinie für kurze Zeit flach auf den Boden, stand wieder auf, gestikulierte wild und nahm sich den Kfz-Meister Edgar Ebersoldt am Bandeinlauf der Fahrzeugmontage 911 schonungslos zur Brust: Deine Leute arbeiten nicht. Ich sehe nur stehende Füße. Als er auch noch das nagelneue Teile-Regal uncharmant als pure Verschwendung bezeichnete, hatte Ebersoldt genug. Der Meister schloss sich in seinem Büro ein. Auch Kollege Siegfried Runkel bekam sein Fett ab. Der damalige Meister in der Lackiererei rauschte mit Nakao nach einem Kaizen-Workshop zusammen. Runkel sortierte gerade seinen Aufschrieb, als der umtriebige Japaner die Papiere kurzerhand in der Luft zerriss und dem verdutzten Runkel empfahl: Mach lieber deine Hausaufgaben! Heute, 16 Jahre später, können die beiden über solche Episoden lachen. Aber, sagt Ebersoldt, damals hat es mir fast den Boden unter den Füßen weg gezogen. Ich dachte nur: Was passiert denn jetzt hier. Edgar Ebersoldt und Siegfried Runkel haben es sich im Besprechungszimmer im zweiten Obergeschoss von Bau 1, Werk 2 in Zuffenhausen bequem gemacht, um nochmals die Reise in die Vergangenheit anzutreten. Denn hier, mitten in der Porsche-Produktion, sind die beiden Berater von Porsche Consulting groß geworden. Siegfried Runkel absolvierte schon seine Lehre als Feinblechner bei Porsche, um dann Jahre später wie Kollege Edgar Ebersoldt mit vollem Körpereinsatz den Restrukturierungsprozess bei Porsche von Beginn an mitzugestalten. Je schmerzhafter die ersten Begegnungen mit Kaizen und Lean Production damals waren, desto erfolgreicher haben sie sich ausgewirkt. Bis heute. Porsche zog sich aus der Krise und wurde zum profitabelsten Automobilhersteller der Welt. A

Restrukturierungsprozess Caracho 40 Kfz-Meister Edgar Ebersoldt: Was passiert denn jetzt hier? Siegfried Runkel (mitte): Lehre als Feinblechner bei Porsche willen zum Teil der täglichen Arbeit zu machen. Es hat viel mit Ärmel hochkrempeln zu tun, mit anpacken und mit Teamgeist. Siegfried Runkel: Optimierung geht nie ohne die Mitarbeiter. Japanische Konsequenz: Chihiro Nakao räumt richtig auf Noch heute lebt Porsche Consulting diesen Geist vor und vermittelt ihn eternen Kunden aus den verschiedensten Branchen. Berater wie Ebersoldt und Runkel stehen dafür. Sie wissen aus eigener Erfahrung, was es heißt, schlanke Prozesse einzuführen und den Veränderungs- Vordenker war damals Dr. Wendelin Wiedeking. Der neue Vorstandschef lebte die Kaizen-Philosophie vor, stellte mit Vorliebe alles in Frage und legte selbst Hand an. Als eine seiner ersten Handlungen im Rahmen des Veränderungsprozesses sägte er mit der Fle vor den Augen der Mitarbeiter ganze Reihen von Metallregalen in der Produktion auf halber Höhe ab. Er hat niemanden verdammt, der etwas veränderte, was nicht weiterhalf, erinnert sich Runkel, verärgert war er nur, wenn jemand nichts verändert hat. Durch das Absägen der Regale hatte sich Wendelin Wiedeking beträchtliche Akzeptanz bei den Mitarbeitern erworben und gleichzeitig einen enormen Leidensdruck erzeugt: Plötzlich mussten sich alle Beteiligten Gedanken über die Verwendung des überzähligen Materials machen, für das nun keine Lagerfläche mehr vorhanden war. Zahlreiche Leichen wurden so entsorgt. A