Lean Hospital Revolution oder Hype?

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1 Lean Hospital Revolution oder Hype? 18. November 2016, SIN-Kongress Felix Schaub Dipl. Pflegefachmann MAS in Health Care Management ZFH Prozessmanager SGO

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3 Ablauf I. Lean Hospital: Die Essenz II. Was Lean nicht ist III. Der Lean Notfall IV. Bedingungen für eine Lean Einführung V. Literatur Empfehlungen 3

4 I. Begriffsklärung «Der Begriff Lean Hospital (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes Krankenhaus) beschreibt ein Krankenhaus, welches es geschafft hat, über optimierte Prozesse eine bessere Behandlungsqualität für die Patienten zu erzielen sowie die Kosten durch Vermeidung von Verschwendung zu senken. Der Begriff ist eine Weiterentwicklung des aus der Automobilindustrie bekannten Lean-Management-Ansatzes.» Zugriff am

5 I. Überblick Lean Management Wurzeln in der Japanischen Kultur Bedingungen der Nachkriegszeit Von Toyota über 50 Jahre massgeblich entwickelt Bedient sich auch «fremder» Methoden Von Amerikanern publiziert Weltweit kopiert 5

6 I. Lean ist eine Strategie «Lean ist eine operative Strategie, die zur Erreichung eines Ziels dient. Hierbei geht es vor allem darum, die Flusseffizienz gegenüber der Ressourceneffizienz zu priorisieren.» Modig & Ahlström,

7 I. Ressourceneffizienz 7

8 I. Flusseffizienz 1. Bedarf «Zahnschmerzen»: Praxis betreten 2. Warten: 15` 3. Vorbereitung mit med. Personal: 10` 4. Toilette: 5` 5. Arzt-Behandlung:30` 6. Warten: Praxis verlassen Wertschöpfende Zeit (3, 4, 5): 45 Minuten Zeit total: (1 7): 70 Minuten Flusseffizienz: 45 Minuten / 70 Minuten = 64% 8

9 I. 100% Flusseffizienz Voraussetzung: Die benötigten Ressourcen stehen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereit Wissen, was für den Patienten ein direkter / indirekter Wert erzeugt 9

10 Lean ist eine Strategie «Lean ist eine operative Strategie, die zur Erreichung eines Ziels dient. Hierbei geht es vor allem darum, die Flusseffizienz gegenüber der Ressourceneffizienz zu priorisieren.» Modig & Ahlström,

11 Herausforderung in der Realität Standardisierung! Ressourceneffizienz Häufige Realität? Flusseffizienz 11

12 I. Umsetzung der Lean Strategie ACHTUNG LEAN-FALLE! 12

13 I. Umsetzung der Lean Strategie Methoden & Werkzeuge Prinzipien Werte (Haltung) 13

14 II. Was Lean nicht ist Ein Sparprogramm «Lean ist ein Begriff, den man sich gut einprägen kann, aber ein relativ kompliziertes Konzept, das sich nicht direkt erschliesst. Viele Führungskräfte weltweit glauben immer noch, dass es bei schlanker Produktion um das Einsparen von Kosten geht, das ist jedoch falsch.» Professor Takahiro Fujimoto, Universität Tokio 14

15 II. Was Lean nicht ist Eine Teilzeitbeschäftigung «[ ] Lean geht nur ganz oder gar nicht.» (D. Best, A. Hurtz, 2014) Der zwingende Einsatz moderner ICT Systeme Im Vordergrund stehen Systeme welche dem Patient einen Nutzen bringen und welche stabil funktionieren. 15

16 II. Was Lean nicht ist Ein Garant für zufriedene und gesunde Mitarbeitende «Insgesamt kommen aber Landsbergis et al. (1990) vor dem Hintergrund der bestehenden Datenlage zu einem eher skeptischen Fazit. Sie befürchten, dass im Zusammenhang mit einigen Prinzipien der Lean Production, wie z.b. JIT, und der damit verbreiteten geringen Autonomie gesundheitsrelevante Risiken erhöht werden, [ ].» Landbergis et al. (1990) in Eberhard Ulich, Marc Wülser (2010), Gesundheitsmanagement in Unternehmen 16

17 II. Was Lean nicht ist Eine «neue Wundererfindung» Ford Fluss (1913) Toyota Jidoka um 1900 Toyota Produktions- System (1978) Lean Management (1991) Kaizen n Deming Kreislauf (1950) Kanban (1947) 17

18 III. Der Lean Notfall 18

19 III. Der Lean Notfall 19

20 III. Der Lean Notfall 20

21 III. Der Lean Notfall 21

22 III. Der Lean Notfall «Indirekte» Bedürfnisse von Patienten und Angehörigen sind in der Infrastruktur und dem Angebot antizipiert. 22

23 III. Der Lean Notfall 23

24 III. Der Lean Notfall 24

25 III. Der Lean Notfall 25

26 IV. Bedingungen Kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept Lean Hospital und den eigenen Werten Zielklarheit und; woran messen die Zielerreichung? Die gemeinsamen Werte sind im Kader nicht verhandelbar und Lean Hospital ist eine zentrale Führungsaufgabe 26

27 IV. Bedingungen Ressourcen (Training, bauliche Anpassungen, Lernkurve) Externe Unterstützung gezielt einsetzen Sie sind gefordert (vgl. Eisberg) Solide vor Ort Projektführung kein Schreibtisch- Management Langen Atem; die Reise endet nie (KVP) 27

28 V. Literatur Empfehlungen Das ist Lean, Die Auflösung des Effizienzparadoxons (N. Modig, P. Ahlström, 2015) Jetzt kommt der Patient, Das Notfall-Flusskonzept (D. Walker, P. Betz, 2013) Raus aus der Lean-Falle (D. Best, A. Hurtz, 2014) 28

29 Lean Hospital: Revolution oder Hype? Danke für Ihre Aufmerksamkeit 29