Schlanke Betriebsstrukturen und Steigern der betrieblichen Effizienz mit Hilfe von Kaizen

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1 Schlanke Betriebsstrukturen und Steigern der betrieblichen Effizienz mit Hilfe von Kaizen Herbstanlass vom 26. Oktober

2 Übersicht Was heisst Kaizen? Warum Kaizen auch bei den Unternehmen des FSKB? Entwicklungen in der Branche Prognose der Bauinvestitionen Ansätze und Methoden des Kaizen Das Vorgehen zur Einführung von Kaizen 2

3 Was heisst Kaizen? K A I Z E N Veränderung Gut K A I Z E N = Verändere das Gute zum Besseren 3

4 KAIZEN - Die Entwicklung Schon in den 1950er Jahren wurde die Kaizen-Methode von den Amerikanern Deming und Juran nach Japan gebracht. Toyota hat als einer der ersten Kaizen-Anwender die Methode zu einem Weltklasse- Standard weiterentwickelt. Erst in den 1980-er Jahren wurde die weiterentwickelte Methode in den USA und Europa wieder eingeführt. 4

5 KAIZEN - Zahlen - Daten - Fakten Entwicklungsgeschichte KAIZEN 2011 D-A-CH Deutschsprachige Niederlassungen Gründung Gründung 1985 Standorte Bad Homburg Zug Salzburg Standort Zug, Schweiz Mitarbeiter 30+ Mitarbeiter

6 Das Schweizer Kaizen Netzwerk Stadtverwaltung Zug 6

7 FSKB Die Entwicklung in der Branche Arbeitsstätten zur Herstellung von Erzeugnissen aus Beton, Zement und Kalksandstein Frischbeton (Transportbeton) Mörtel und anderem Beton (Trockenbeton) sonstigen Erzeugnissen aus Beton, Zement und Gips a.n.g Beschäftigte zur Herstellung von Erzeugnissen aus Beton, Zement und Kalksandstein 3'983 3'750 3'871 Frischbeton (Transportbeton) 1'249 1'505 1'320 Mörtel und anderem Beton (Trockenbeton) sonstigen Erzeugnissen aus Beton, Zement und Gips a.n.g Quelle: bfs.admin.ch 5'612 5'604 5'

8 Die Arbeitsproduktivität in der Branche Zementlieferungen (in Tausend t) 3'928 4'268 4'238 Verarbeiteter Zement pro Mitarbeiter (t) Verarbeiteter Zement pro Arbeitsstätte (t) 10'310 12'023 12'576 8

9 Arbeitsproduktivität (Verarbeiteter Zement in Tonnen) 9

10 Mögliche Gründe für die bessere Arbeitsproduktivität þ leistungsfähigere Anlagen (Investitionen) þ bessere Nutzung der Anlagen þ verbesserte Prozesse? Leistungsdruck bei den Mitarbeitenden 10

11 Bauinvestitionen Schweiz (in Mrd. CHF) Prognose Kaizen Zunehmender Kosten- und Leistungsdruck 11

12 Das KAIZEN Management-System... für dauerhaften Erfolg und ständige Weiterentwicklung Z U L I E F E R E R QKL Prozesse stabil und im Fluss Mitarbeiter voll eingebunden Null Fehler Einfache Unterstützungssysteme Effiziente Prozesse und Anlagen QKL K U N D E TFM Total Flow Management TPM Total Productive Management TQM Total Quality Management TSM Total Service Management TCM - Total Change Management Eliminieren von MUDA Verluste Schaffen einer soliden Basis durch KAIZEN Grundlagen Eliminieren von MUDA Verschwendungen 12

13 Die Aufteilung der Arbeitszeit Ansatz des Kaizen Kosten für das Unternehmen Vorgabezeit Wert für den Kunden MUDA Typ II MUDA Typ I Eigentlich zahlt der Kunde nur für diesen Teil Gar nicht wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Material suchen, Werkzeug holen, warten, zusätzliches Handling etc. Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. rüsten, umrichten, vorbereiten etc. Wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Teile bearbeiten, planen, betonieren, ausbauen etc. Ansatz der klassischen Rationalisierung 13

14 Die bessere Nutzung der Arbeitszeit durch... Kosten für das Unternehmen Vorgabezeit Wert für den Kunden MUDA Eliminieren Typ II Reduzieren MUDA Typ I Optimieren Eigentlich zahlt der Kunde nur für diesen Teil Gar nicht wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Material suchen, Werkzeug holen, warten, zusätzliches Handling etc. Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. rüsten, umrichten, vorbereiten etc. Wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Teile bearbeiten, planen, betonieren, ausbauen etc. 14

15 Das KAIZEN Prinzip Gehe zu Gemba Werkstatt, Büro, Ort des Geschehens Beobachte Gembutsu die realen Dinge Suche nach Muda Verluste, Verschwendungen Mache KAIZEN Ständige Verbesserungen 15

16 KAIZEN - Kontinuierliche Verbesserung und 5S Profis? Profis? 1S Sortiere aus 2S Systematische Ordnung 3S Sauberkeit 4S Standardisierung 5S Ständige Verbesserung 16

17 KAIZEN - Kontinuierliche Verbesserung Profis! Profis! Jedes Ding an seinem Ort, spart viel Müh, manch unnütz Wort! 17

18 KAIZEN - auch kleine Dinge zählen: Ein Beispiel à 25 Mitarbeiter in einer Montage 18

19 KAIZEN - auch kleine Dinge zählen: Ein Beispiel à 25 Mitarbeiter in einer Montage Jeder sucht täglich während 2 3 Minuten einen der vier vorhandenen Handhubwagen Suchzeit pro Tag = 25 x 2-3 Min. = 60 Min. = 1 Std. Suchzeit pro Jahr = 220 Std. = 5,5 Wochen Dies entspricht einer Wanderung über km bzw. der Strecke Milano Hamburg 19

20 KAIZEN - auch kleine Dinge zählen: Ein Beispiel So sparen wir eine Wanderung über km 20

21 TPM: Total Productive Management am Beispiel Rüsten Schweissen von zwei Teilen: Kostenreduktion in der Höhe von CHF pro Jahr im Team erarbeitet! 21

22 TFM und TSM: Prozessoptimierung mit Wertstrom-Mapping Sehen lernen! MUDA - Verluste, Verschwendungen MURI - Überlastung MURA - Streuung, unstetiger Prozess 22

23 Strategie Zielorientierung (Road Map) Vision Veränderungen Schnelle Erfolge Vertrauensbildung Neue Systeme Neues Verhalten Absicherung Multiplikation KAIZEN/KVP Lean Culture Best in class World class performance Phase 1 KAIZEN Start up Aktivitäten Phase 2 Demonstration Workshops Phase 3 Strukturierte Vorgehensweise Phase 4 Integration und Verstärkung Phase 5 Etabliere eine "Lean Kultur" Phase 6 KAIZEN Excellence Zeit 23

24 Die Kaizen-Organisation und ihre Schwerpunkte Schwerpunkte/ Expertenteams Ordnung und Sauberkeit 5S Steuerungsausschuss Durchlaufzeiten, Bestände senken Externe Berater/Trainer - Geschäftsführung - Bereichsleiter - Teamleiter (Experte) - Externe Berater - Koordinatoren - Betriebsrat Koordinator mit Koordinationsteam Prozess- Verbesserung Qualitätsverbesserung Bereiche / Abteilung Prozessbegleiter Prozessbegleiter Bereiche / Abteilung Maschinen und Anlageneffizienz Schulung und Training Experten Teams Sicherheit Umwelt Verbesser.Teams Verbesser. Teams KAIZEN im Office 24

25 Wer andere anstecken will, muss selber brennen! 25

26 Erschliessen Sie die verborgenen Potenziale! mit KAIZEN Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusehen, sondern darauf, auf die Zukunft vorbereitet zu sein. Perikles, griechischer Feldherr, ca v.chr. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 26