W. CHAN KIM, RENÉE MAUBORGNE AUTORENPORTRÄT

REZENSION W. CHAN KIM, RENÉE MAUBORGNE DER BLAUE OZEAN ALS STRATEGIE Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. 1. Auflage, 2005 KOMPETENZRELEVANZ VERKAUF 8 Unternehmerisch denken 9 Ganzheitliche Lösungen entwickeln 11 Strategisch vorgehen 13 Innovativ sein AUTORENPORTRÄT W. Chan Kim ist ein amerikanischer, in Korea geborener Wirtschaftswissenschaftler. Kim lehrte an der University of Michigan Business School und hat derzeit den Bruce D. Henderson Chair der Boston Consulting Group für Strategie und internationales Management am INSEAD in Frankreich inne. Er veröffentlichte zahlreiche wirtschaftswissenschaftliche Schriften und ist Mitglied des Weltwirtschaftsforums. Auch Renée Mauborgne, eine ehemalige Schülerin Kims, ist Professorin am INSEAD. Sie ist in den USA geboren und studierte an der Harvard University. 1992, im Alter von 29 Jahren, erhielt Mauborgne den Haynes Prize for the Most Promising Scholar(s). Auch sie hat sich durch viele Veröffentlichungen zu Strategie und Management einen Namen gemacht. 2005 wurde sie zusammen mit W. Chan Kim als bestplatzierte Frau auf der Thinkers 50 -Liste geführt. FÜHRUNG 9 Unternehmerisch denken 10 Strategien entwickeln 11 Innovationen fördern 18 Risiken eingehen 19 Verantwortung übernehmen 21 Entscheidungen treffen 32 Probleme analysieren Größere Bekanntheit erlangten Kim und Mauborgne, die beide Mitglied des Weltwirtschaftsforums und weiterer multinationaler sowie regierungsberatender Gremien sind, durch ihre Veröffentlichungen zur Blue Ocean Strategie, mit denen sie es in die Bestsellerliste des Wall Street Journals schafften. SCORING Flüssig, gut lesbar und verständlich geschrieben Interessant und unterhaltsam Regt zum Nachdenken an Auf anspruchsvollem Niveau allgemeinbildend

INHALT In welchem Ozean schwimmt Ihr Unternehmen derzeit? Kämpft es im roten Ozean mit der Konkurrenz um Umsätze, Erträge und Marktanteile, um Ressourcen und Preise, um die richtige Kommunikation und Distribution? Ist es mit seiner jetzigen Strategie wachstumsfähig, treibt es stagnierend dahin oder sieht es sich sogar mit eher schrumpfender Nachfrage konfrontiert? Droht es im ruinösen Wettbewerb dieses Meeres zu ertrinken? Suchen Sie eigentlich das rettende Ufer? Dann ist es möglicherweise jetzt an der Zeit, hinauszuschwimmen und den Weg in den blauen Ozean zu wagen. W. Chan Kim und Renée Mauborgne zeigen mit ihrem Sachbuch "Der blaue Ozean als Strategie Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt", wie es gelingen kann, für das eigene Unternehmen eine Strategie zu entwickeln, mit der man sich vom Wettbewerb löst und ganz neue Märkte erschließt oder besser gesagt: kreiert. Denn darum geht es im Kern bei dieser fantasievollen, nautisch geprägten Formulierung. Denn mag der Begriff blaue Ozeane vielleicht neu sein, so ist das Entstehen neuer Märkte, die Erzeugung von Nachfrage und damit verbunden die Aussicht auf profitables Wachstum doch schon immer ein Kennzeichen des Wirtschaftslebens. Selbst wenn wir nur um 30 Jahre zurückgehen, stoßen wir auf eine Vielzahl von Branchen, die heute Milliardenumsätze machen, damals aber noch ganz am Anfang standen: offene Investmentfonds, Handys, mit Gas betriebene Kraftwerke, die Biotechnologie, usw. S.5 Die Autoren haben über 15 Jahre hinweg Forschungen zur strategischen Erschließung neuer Märkte betrieben, Datenanalysen gemacht und Feldversuche in verschiedenen Branchen in Europa, Asien und den USA unternommen. Das Ergebnis ist die Entwicklung, Formulierung und Systematisierung von Strategien zur Eroberung blauer Ozeane (SEOs), die Erarbeitung der diesen zugrundeliegenden Prinzipien sowie analytischen Methoden, Tools und Formaten. WARUM HINAUSSCHWIMMEN? Der Fokus des strategischen Denkens in Wirtschaftsunternehmen liegt in der Regel auf wettbewerbsbasierten Strategien für die bekannten roten Ozeane. Umfangreich erforscht und analysiert, sind unzählige Strategieansätze bekannt, wie man sich erfolgreich gegen die Konkurrenz behaupten kann. Das gilt nicht für die Eroberung der profitablen blauen Ozeane. [... ] stellten wir fest, dass es ganz unterschiedlichen Unternehmen gelang, blaue Ozeane zu erobern: kleinen und großen, mit jungen und alten Managern, in attraktiven und unattraktiven Branchen, Neulingen und Etablierten, Familienunternehmen und Publikumsgesellschaften, in Lowtech- und Hightech-Branchen und verschiedenen nationalen Ursprungs. S.11 Die Autoren haben bei der Untersuchung neuer Angebote von 108 Unternehmen herausgefunden, dass 86% der Innovationen nur Erweiterungen des bisherigen Angebots waren, auf die 62% des Gesamtumsatzes und 39% des Gesamtgewinns entfielen. Die 14% in einem blauen Ozean also einem völlig neuen Markt - lancierten Neuprodukte erbrachten jedoch 38% des Gesamtumsatzes und erstaunliche 61% des Gesamtgewinns. Sie entdeckten überdies bei ihrer Recherche über historisch erfolgreiche Eroberer von blauen Ozeanen wie etwa Ford mit dem Modell T im Jahre 1908, CNN ab 1980 mit Nachrichten 24/7 in Echtzeit oder Starbucks, dass es für die Eroberung ein durchgängiges Muster der strategischen Bewegungen gibt. Zwei gute Gründe, mit Kim und Mauborgne schwimmen zu gehen! Der rasante technologische Fortschritt, die stetige Verbesserung der Branchenproduktivität, der unaufhaltsame Trend zur Globalisierung und auch die Tatsache, dass Klima- und Umweltschutzbestrebungen immer wichtiger werden, dies alles sind Faktoren, die deutlich machen, dass die wirtschaftliche Umgebung, in der die meisten bekannten Strategie- und Managementverfahren entstanden sind, allmählich verschwindet und sich nachgerade ein Zwang ergibt, blaue Ozeane zu entdecken, um dauerhaft Wachstum erzeugen zu können. DER GRUNDPFEILER DER SEO: NUTZENINNOVATION Eines, so wurde entdeckt, eint die Eroberer blauer Ozeane: Sie haben sich bei der Erarbeitung ihrer Strategie nicht, wie sonst im Benchmarking üblich, auf den Wettbewerb als Bezugsgröße konzentriert, sondern eine Nutzeninnovation angestrebt. Um

dem Wettbewerb auszuweichen, anstatt ihn zu bekämpfen. Sie ist die Basis der SEO. kann durch das sog. Vier-Aktionen-Format durch die Beantwortung der vier Schlüsselfragen Eine Nutzeninnovation ist mehr als eine technologische oder Marktinnovation, sie vereint die reine Produktinnovation mit Nutzen, Preis- und Kostenpositionen und erzeugt mithin einen Nutzengewinn für Kunden und das eigene Unternehmen. Das neue Produkt wird zum Nutzen der Käufer durch Einführung oder Verbesserung von Elementen weiterentwickelt, die die Branche bisher nicht (ausreichend) angeboten hat. Dies geschieht bei gleichzeitiger Senkung der Kosten für den Anbieter. Die Kostensenkung wiederum ist möglich, weil alle Produktmerkmale eliminiert oder reduziert werden, die als nicht nachgefragt und damit überflüssig für die Erschließung des neuen Marktes identifiziert worden sind. Später sinken die Kosten durch Umsatzsteigerung weiter. CHANCEN MAXIMIEREN UND RISIKEN MINIMIEREN MIT DER EFFEKTIVEN SEO Um eine Strategie umsetzbar zu machen, reicht es nicht, die Chancen zu betrachten. Eine Abwägung und Reduzierung der untrennbar damit verbundenen Risiken ist unbedingt erforderlich. Zu diesem Zweck wurden von Kim und Mauborgne spezielle Analysetools und Darstellungsformate geschaffen, die im ganzen Buch verwandt werden. Das wichtigste Tool ist die sogenannte strategische Kontur. Durch deren Anfertigung für Ihre Branche können Sie erkennen, welche Faktoren bei Ihren eigenen und den Produkten Ihres Wettbewerbs die entscheidenden für oder gegen einen Kauf durch die Interessenten sind. Dabei wird der Wert ermittelt, den die Käufer den klassischen Produktmerkmalen Preis, Verfügbarkeit, Marketingaktivitäten, usw. beimessen, aber eben auch und vor allem den branchenspezifischen Faktoren. In ihrer grafischen Darstellung ergibt sich daraus eine Nutzenkurve, die die Produkte der Branche auf ganzheitliche Weise vergleichbar macht. Eine Veränderung der strategischen Kontur des eigenen Produkts kann der Weg zu einem blauen Ozean sein. Doch wie erreicht man diese Veränderung? Zunächst einmal durch Verschiebung des Betrachtungsfokus vom gegenwärtigen direkten Wettbewerb (Wein Wein) auf die Alternativen, die der Markt den Kunden bietet (Wein Bier, Cocktails, Sekt). Und indem man statt der Kunden die Nichtkunden betrachtet und analysiert, warum sie Nichtkunden sind und wie man sie zu Kunden machen kann: ausweichen statt bekämpfen. Sodann 1. Welche Faktoren, die die Branche als selbstverständlich betrachtet, müssen eliminiert werden? 2. Welche Faktoren müssen bis weit unter den Standard der Branche reduziert werden? 3. Welche Faktoren müssen bis weit über den Standard der Branche gesteigert werden? 4. Welche Faktoren, die bisher noch nie von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? eine neue Nutzenkurve erzeugt werden. Dabei zielen die Fragen eins und zwei auf Kostensenkung und die Fragen drei und vier auf Nutzensteigerung. Sie ermöglichen eine systematische Untersuchung, wie die Elemente des Kundennutzens über KOMPETENZRELEVANZ VERKAUF 11 Strategisch vorgehen; 13 Innovativ sein FÜHRUNG 11 Innovationen fördern, 32 Probleme lösen alternative Branchen hinweg so umgestaltet werden können, dass die Kunden eine ganz neue Erfahrung machen. Schließlich kristallisiert sich eine neue strategische Kontur heraus, die nach den Erfahrungen der Verfasser, bei effektiven SEOs immer drei Kennzeichen hat: 1. Fokus, d.h. Konzentration auf wenige zu ändernde Schlüsselfaktoren im Wettbewerb; 2. Divergenz, d.h. die Form der Nutzenkurve divergiert signifikant von denen der Konkurrenz; 3. einen überzeugenden Slogan mit klarer, wahrhaftiger Botschaft. Das Vier-Aktionen-Format wird ergänzt durch das ERSK-Quadrat. Das Ausfüllen dieses Quadrates, so die Autoren, zwinge

die Unternehmen, die vier Fragen nicht nur zu stellen und zu beantworten, sondern auch entsprechend zu handeln. DIE SECHS SUCHPFADE 1. Betrachtung der Alternativbranchen: Was sind die Alternativbranchen zur eigenen Branche? Was könnte die Kunden zu einem Wechsel bewegen? Die Konzentration muss auf den Schlüsselfaktoren liegen, die den Käufern wichtig sind. Alles andere kann reduziert oder sogar eliminiert werden. 2. Betrachtung der strategischen Gruppe, also der Gruppe von Unternehmen einer Branche, die eine ähnliche Strategie verfolgen: Welche strategischen Gruppen gibt es? Warum entscheiden sich Kunden für welche Gruppe? 3. Betrachtung der Käufergruppen: Welche gibt es: Erwerber, Benutzer, Beeinflusser? Auf welche Gruppe konzentriert sich die Branche und kann man durch Änderung der angesprochenen Gruppe neuen Nutzen erschließen? 4. Betrachtung der komplementären Produkte und Dienstleistungen: In welchem Kontext wird das Produkt benutzt? Welche Produkte oder Dienstleistungen begleiten es davor, dabei und danach? 5. Betrachtung der funktionalen oder emotionalen Kaufmotive: Beruht der Wettbewerb auf Funktionalität oder emotionaler Anziehung? Ist es möglich, die Kaufmotivation zu ändern? 6. Betrachtung nachhaltiger Trends: Sind die Trends, die die Branche mit großer Wahrscheinlichkeit beeinflussen, nachhaltig, d.h. für das Geschäft entscheidend, irreversibel und geben eine klare Richtung vor? Wie kann dem Kunden durch diese Erkenntnisse ein ganz neuer Nutzen vermittelt werden? Durch das Beschreiten dieser Suchpfade ist es möglich, in den Prozess der strategischen Planung einer SEO einzutreten, die auf das Gesamtbild fokussiert ist. Sie basiert auf der Anfertigung einer strategischen Kontur und nicht auf einer Dokumentation von Zahlen und operativen Details in Hochglanzpräsentationen mit viel Fachchinesisch und senkt lt. Verfasser das Planungsrisiko. Um der Konkurrenz ausweichen zu können und einen blauen Ozean zu erobern, ist es notwendig, die Marktgrenzen der eigenen Branche umzugestalten. Dafür haben Kim/Mauborgne branchenübergreifend sechs Verfahren identifiziert, die sie als die sechs Suchpfade bezeichnen. Die meisten typischen Strategiepläne enthalten gar keine Strategie, sondern ein buntes Sammelsurium von Taktiken S.76 KOMPETENZRELEVANZ VERKAUF 8 Unternehmerisch denken, 11 Strategisch vorgehen FÜHRUNG 9 Unternehmerisch denken, 10 Strategien entwickeln EINE STRATEGISCHE KONTUR ANZUFERTIGEN IST NICHT EINFACH Aufbauend auf den sechs Suchpfaden werden in einem strukturierten, in vier Phasen gegliederten Prozess die Schlüsselfaktoren für die Erstellung der strategischen Kontur, die das Unternehmen auf einen blauen Ozean zutreibt, ermittelt. 1. Phase: Visualisierung des Aufbruchs durch Zeichnen der eigenen strategischen Kontur in der jetzigen Situation und Vergleichen mit der Konkurrenz; Aufspüren von Änderungspoten-zial bei der eigenen Strategie. 2. Phase: Visualisierung der Entdeckungen mittels Erforschung der sechs Suchpfade im Feld und Ermittlung der Vorteile alternativer Angebote; sodann Ermittlung, welche Faktoren man eliminieren, kreieren oder ändern muss. 3. Phase: Visualisierung der strategischen Optionen durch Zeichnen einer neuen strategischen Kontur für die Zukunft und Verprobung dieser Kontur durch Kunden und Nichtkunden; Feedback einarbeiten. 4. Phase: Visualisierung der Kommunikation, indem das aktuelle und das neue Profil verglichen werden.

Große strategische Erkenntnisse dieser Art sind meist nicht das Produkt eines Genies: gewöhnlich hat sich jemand einfach ins Feld begeben und die Wettbewerbsgrenzen auf den Prüfstand gestellt. S.76 UMSETZUNG DER SEO Im Gegensatz zu den Strategien für rote Ozeane bedeuten SEOs eine erhebliche Abkehr vom Status Quo. Daher ist ihre Umsetzung mit besonderen Herausforderungen verbunden. Die Autoren nennen vier wesentliche mögliche Hürden für die Umsetzung: EIN BLAUER OZEAN ODER NUR EINE BLAUE PFÜTZE? Um den neu zu erobernden Ozean so groß wie möglich zu machen, ist es notwendig, bisherige Nichtkunden zu Kunden zu machen und zu untersuchen, wo die entscheidenden Gemeinsamkeiten der Nichtkäufer liegen. Dafür müssen die drei Gruppen der Nichtkunden getrennt auf ihre Übereinstimmungen untersucht werden: 1. Die Mitarbeiter müssen von der Notwendigkeit einer tief greifenden Änderung überzeugt werden; 2. Die Nutzung der beschränkten Ressourcen; 3. Die Aufrechterhaltung der Motivation und des Durchhaltevermögens der beteiligten Personen; Die baldigen Nichtkunden, die widerwillig kaufen, aber abwandern, sobald sich ein besseres Angebot bietet. Die sich verweigernden Nichtkunden, für die das Angebot unannehmbar oder unerschwinglich ist. Die unentdeckten Nichtkunden, die noch gar nicht als Zielgruppe ausgemacht sind, weil sie einem anderen Markt zugeordnet werden. Schließlich wird die Nichtkundengruppe mit dem größten oder aufgrund ihrer Gemeinsamkeiten am einfachsten zu hebenden Potenzial zur Erschließung angepeilt und die Strategie daran ausgerichtet. PRÄZISIERUNG DER SEO 4. Die Firmenpolitik nicht in jedem Unternehmen werden Manager gefeiert, wenn sie fundamentale Änderungen ankündigen. Die Tipping-Point-Führung basiert auf der Erkenntnis, dass sich in allen Organisationen schnell grundlegende Veränderungen erreichen lassen, wenn die Überzeugungen und Energien einer kritischen Masse von Leuten eine epidemische Bewegung [... ] erzeugen. Sie zeigen Wege zur Überwindung dieser Hürden und zur Sicherung der Unterstützung durch die Beschäftigten mittels der Tipping-Point-Führung. S.138 Die strategische Abfolge bei der Präzisierung der SEO einzuhalten, meint, zunächst den besonderen, unumgehbaren Nutzen für den Käufer zu finden, sodann den strategisch richtigen Preis zu ermitteln und über einen angestrebten Gewinn die Zielkosten herauszufinden. Zu guter Letzt muss man sich mit den Hindernissen für einen Markteintritt befassen. Schließlich handelt es sich um einen neuen Markt, von dessen Erschaffung die eigenen Mitarbeiter, die Konzernleitung, der Handel oder Finanzierungspartner ggf. erst überzeugt werden müssen. Kim und Mauborgne stellen für jeden der genannten vier Schritte Werkzeuge vor, mit deren Hilfe man verlässliche Beurteilungsgrößen ermitteln und einen Index für Ideen zur Eroberung blauer Ozeane ableiten kann. Dieser Index kann als Prüfstein und Vergleichswerkzeug für die systematische Betrachtung dienen. Die Verfasser beschließen Der blaue Ozean als Strategie mit der wichtigen Überlegung, dass die Gewährleistung der engagierten Umsetzung der Strategie im Unternehmen durch alle Abteilungen hindurch von Anfang an beim Strategieprozess blauer Ozean berücksichtigt werden muss, um das mit Misstrauen in diese Kehrtwende verbundene Risiko weitgehend auszuschalten. Als entscheidendes Kriterium nennen sie Prozessgerechtigkeit auf allen Ebenen. Die drei E- Prinzipien gerechter Prozesse sind Einbeziehung, Erklärung und Eindeutigkeit bei den Erwartungen. Drei Anhänge über das geschichtliche Muster bei der Eroberung blauer Ozeane, eine Betrachtung der Nutzeninnovation und deren Marktdynamik runden die Ausführungen ab.

ANALYSE W. CHAN KIM, RENÉE MAUBORGNE DER BLAUE OZEAN ALS STRATEGIE Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. 1. Auflage, 2005 Ein inspirierendes Strategiebuch haben W. Chan Kim und Renée Mauborgne da vorgelegt! Es geht im Kern darum, Ideen, Strategien und eine Methodik für Wachstum und die Schaffung neuer Märkte zu liefern. Dabei hilft es enorm, wenn man das eigene strategische Denken und Handeln auf den Prüfstand stellt, neue Perspektiven einnimmt und dann lernt, ganz neue, noch nicht ausgetretene Pfade zu beschreiten. Dadurch schon allein lohnt die Lektüre, die durch zahlreiche Beispiele sehr angenehm und abwechslungsreich gestaltet ist. Verpackt ist das Ganze mit der pfiffigen und sehr einprägsamen Marketingidee, die Strategie und Werkzeuge zur Erschließung neuer Märkte Die Eroberung blauer Ozeane zu nennen, was den Autoren auch Spitzenplätze in den internationalen Bestsellerlisten einbrachte. Es geht um die Schaffung eines neuen Marktes und Kreierung neuer Nachfrage, die durch ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung geschaffen werden. Hierdurch soll das Unternehmen seinen bisherigen Wettbewerbern ausweichen. Kritische Naturen werden anmerken, hier werde alter Wein in neuen Schläuchen verkauft. Aber ganz so einfach ist es nicht. Die Autoren haben umfangreiche Forschungen über die Entstehung neuer Märkte betrieben und darauf aufbauend ihre Methoden entwickelt, verprobt und verfeinert. Nicht umsonst ist Blue Ocean Strategy in aller Munde. Das Buch ist empfehlenswert und anregend für Führungskräfte und Vertriebsleiter, die sich mit Unternehmens- und Absatzstrategie befassen wollen. Auffällig ist jedoch, dass die Ausführungen in Der blaue Ozean als Strategie ohne die dazugehörigen Abbildungen und Beispiele schwer nachvollziehbar ist, weshalb in dieser Besprechung auch auf entsprechende Stellen im Buch verwiesen wird. Zudem beschreibt es zwar ausgezeichnet die Struktur sowie den Entstehungsprozess einer Strategie, die auf einen neuen Markt abzielt, geht aber auf Umsetzungs- und Implementierungsfragen etwa zu Produktion und Distribution wenig und auf notwendige Kosten-/Ertragsberechnungen oder Businesspläne gar nicht mehr ein. Wiebke Reppich

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