Bewältigung von Krisen durch Working Capital Management (WCM) In jeder Unternehmensphase hat Liquidität eine sehr hohe Priorität von: Matthias Mezger-Boehringer Was für den Menschen die Luft zum Atmen ist, ist die Liquidität für das Unternehmen. Anders formuliert ist Liquidität die Fähigkeit eines Unternehmens flexibel am Markt zu agieren und strategische Optionen wahrzunehmen. Der Unternehmenserfolg hängt deshalb neben den strategischen Faktoren nicht zuletzt von der konsequenten Steuerung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten ab dem Management des Working Capital. Das Working Capital ist die Differenz zwischen den Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Ziel eines aktiven Working Capital Managements ist, diese Komponenten optimal zu managen, um eine hohe Liquidität zur Verfügung zu haben, und diese nicht im Umlaufvermögen zu binden. lesen Sie weiter auf Seite 2...
Im Mittelstand wird dieser effektive Kapitaleinsatz oft vernachlässigt oder nicht konsequent umgesetzt. Dies liegt vor allem in der integrativen Natur der Sache, denn es werden unterschiedliche Bereiche im Unternehmen angesprochen. Der Erfolg liegt jedoch gerade in der ganzheitlichen Betrachtung und übergreifenden Anwendung aller Optimierungsstellhebel. Im Rahmen des aktiven Working Capital Managements sind die Kennzahlen Days Inventory Outstandig (DIO), Days Sales Outstandig (DSO) sowie Days Payables Outstanding (DPO) zu berücksichtigen. Wenden wir uns nun dem Vorrats-, Debitoren-, und Kreditoren-Management zu. Alle drei Bereiche haben Optimierungshebel, die mit aktiven Working Capital Management zur Freisetzung von Liquidität führen. - Systemlieferanten in den Beschaffungsprozess integrieren Produktionsprozess - Produktionsabläufe optimieren (Durchlaufzeiten, Fertigung, Transportseiten, etc.) - Produktion und Absatzplanung rollierend abstimmen - Terminsynchrone Produktionssteuerung nachhalten Service - Abbau von Ladenhütern und Non-Movern nachhaltig steuern - Ersatzteilmanagement strikt an Servicelevel und Lieferzeiten orientieren - Ersatzteilspektrum an Serienteilen anpassen und dadurch Preisvorteile und kurze Lieferzeiten sichern Bestandsstrategie - Bestandsstrategie systematisch optimieren - Variantenmanagement und Produktlebenszyklusanalysen einführen - Durch Komplexitätsmanagement den Produktmix optimieren. Diese exemplarisch genannten Stellhebel dienen der Reduktion der Lagerbestände. Kennzahl für das Vorratsmanagement ist Days Inventory Outstandig (DIO), die durchschnittliche Lagerdauer. Debitoren Management Vorrats-Management Im Vorrats-Management geht es darum, die Lagerbestände zu reduzieren und die einzelnen Prozesse zu optimieren. Stellhebel können hier unter anderem in folgenden Prozessen liegen: Vertrieb - Gezielt Zwischenlagerstufen reduzieren - Absatzplanung durch ständigen Liefermengenaustausch mit dem Kunden verbessern - Interdisziplinäre Abstimmungen der Bereiche Produktion, Einkauf und Vertrieb sicherstellen Einkauf - Dispositionsprozess auf Basis einer transparenten Planung steuern - Dispositionsparameter anhand der Kundennachfrage und internen Prozessen einstellen Im Debitoren Management geht es um die Strukturierung und Steuerung der Forderungen. Die wesentlichen Stellhebel liegen in den folgenden Punkten: Kundenanalyse - Bewertungssystematik für Kundenrating erarbeiten - Regeln für Bewertung von Neukunden aufstellen - Bestandskunden durch Ratingmodell laufend monitoren Zahlungsmanagement - Zahlungskonditionen standardisieren - Kompetenzmatrix für Sonderkonditionen festlegen - Zahlungsziele abhängig von Kundenrating nachverhandeln 2
Reduzierung überfälliger Forderungen - Ursachenanalyse erstellen - Kundenanalyse und Feinsteuerung der Überfälligkeiten nachhalten - Konsequentes Mahnwesen implementieren Verbesserung interne Koordination - Vertrieb und Debitorenkontrolle koordinieren - Reports standardisieren - Anreizsystem im Vertrieb anpassen Die aufgezeigten Stellhebel dienen der Strukturierung und Sicherung der Forderung. Die Kennzahl des Debitorenmanagements ist Days Sales Outstanding (DSO), die durchschnittliche Dauer bis Forderungen bezahlt werden. Cash Conversion Cycle (CCC) Diese Kennzahl drückt die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer aus und setzt sich aus den Zahlen des DIO, DSO und DPO zusammen. Der CCC = DIO + DSO DPO. Die konsequente und effiziente Steuerung sämtlicher oben genannter relevanter Prozesse sorgt für eine erhöhte innere Finanzierungskraft, der Zyklus des CCC verringert sich, Liquidität wird geschaffen, der finanzielle Spielraum für das Unternehmen verbessert sich deutlich. Kreditoren Management Das Kreditorenmanagement dient als Mittel zur Steuerung der Liquidität. Hier liegen die Stellhebel meist bei: Einkaufsoptimierung - Warenmanagement einführen/nachhalten - Anzahl von Lieferanten verringern und dadurch Bündelungseffekte realisieren - Über Design to cost Programme die Produktgestaltung optimieren und Einkaufs- /Zahlungsvolumen senken. Zahlungsmanagement - Anzahl Zahlungsläufe verringern und bündeln - Kreditorenzahlungen fortlaufend monitoren - kurz und mittelfristige Liquiditätspläne zur stichtagsgenauen Steuerung aufstellen Konditionenmanagement - Zahlungskonditionen wettbewerbskonform anpassen - Liquiditätsorientierte Lieferantenverhandlungen führen - Kompetenzmatrix für Sonderkonditionen und Zahlungszieluntergrenzen festlegen Prozesse - Verfahrensabläufe zentralisieren und vereinheitlichen - Liquiditätsorientierte Entlohnungssysteme integrieren - Optimierte Reporting Tools einsetzen Die genannten Stellhebel dienen ebenso als Mittel zur Liquiditätssteuerung. Die durchschnittliche Dauer bis die Verbindlichkeit beglichen werden, Days Payables Outstanding (DPO) ist die Kennzahl des Kreditorenmanagements. Fazit Mit dem ganzheitlichen Ansatz des Working Capital Managements erreicht man eine bessere finanzielle Ausstattung. Die angesprochenen Kennzahlen des Working Capital Managements müssen regelmäßig im Zuge des Controllings überprüft und ggf. entsprechend gesteuert werden. Bei einem konsequenten Working Capital Management lassen sich eine Vielzahl von Optimierungen erreichen. Besondere Effekte sind - die Freisetzung von liquiden Mitteln, der Aufbau von Liquiditätsreserven - Die Verringerung des externen Finanzierungsbedarfs aufgrund der Freisetzung - Die Kapitalrendite steigert sich in Folge der Senkung des Kapitaleinsatzes - Schaffung von Unternehmenswert - Eine Verbesserung des Finanz-, Liquiditätsund Risikomanagements - Sowie eine Verbesserung des Ratings und damit der Erhöhung der Außenfinanzierungskraft für zusätzliches Wachstum 3
Auf diese Vorteile sollte der Mittelstand zurückgreifen, die Innenfinanzierung erhöhen, die Liquidität steigern und die Außenfinanzierung so weit wie möglich senken. Externe Unterstützung ist hierbei am geeignetsten, da sowohl das benötigte Know How, als auch die zusätzlichen Kapazitäten für eine schnelle Umsetzung sorgen und somit binnen kürzester Zeit sich Erfolge einstellen. Die REM AG verfügt über ein innovatives, modulares Analyse- und Gestaltungskonzept, mit dem die Reserven im Working Capital Management systematisch aufgedeckt und mittels eines Maßnahmenprogrammes nachhaltig erschlossen werden. Diese Maßnahmen tragen auch dazu bei, dass ein erneuter, bzw. unkoordinierter Aufbau des Working Capital zuverlässig vermieden wird. Kontakt: Matthias Mezger-Boehringer, Vorstand REM AG E-Mail: m.mezger-boehringer@rem.de 4
Fotos: fotolia Wir machen Unternehmen stark. Die Begleitung in entscheidenden Phasen. Unternehmen verändern sich, erleben Wachstum und Krisen, brauchen immer wieder Neuausrichtung. Wir beraten und begleiten sie dabei - finanziell, strukturell oder strategisch. Und wir führen sie aktiv zu Stärke und Erfolg zurück. Konzentrierte Beratung. Mit Maß und Ziel. Unsere Kompetenzen konzentrieren wir in spezialisierten Bereichen. Zum Einsatz kommt nur, was die Aufgabe wirklich löst. Immer exakt auf das Thema zugeschnitten. Und mit den anderen Bereichen eng vernetzt und kollegial verbunden, wo es zur besten Lösung führt. Transparenz durch Konsequenz. Konsequenter stufenweiser Aufbau macht unsere Leistungsangebote transparent und nachvollziehbar für den Kunden. Er kann entscheiden - und behält die Kontrolle über Maßnahmen und Kosten. Kreativ und orientiert an Machbarkeit und Realität des Kunden, führen wir zügig - aber Schritt für Schritt - zu Lösungen und ihrer Umsetzung in diesen Bereichen: Beratung von heute für Gewinner von morgen. Mit EBIT POWER frühzeitig und kontinuierlich Wachstum steigern, Komplexität reduzieren und finanzielle Unabhängigkeit sichern. Führen, fordern, fördern Stärken von Mitarbeitern optimal einsetzen und zentrale Ressourcen des Unternehmens heben - mit PEOPLE POWER. Impressum gem. 5 TMG REM AG Wir machen Unternehmen stark Tübinger Straße 43 70178 Stuttgart Tel. (49) 711/22 739-0 Fax (49) 711/22 739-15 E-Mail: info@rem.de www.rem.de Vorstand: Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christoph Goeser Dipl.-Kfm. Matthias Mezger-Boehringer Dipl.-Kfm. Norbert H. Siefert Krisen meistern. Wenn alles drängt und schnelles Handeln die einzige Lösung ist: TURNAROUND führt konsequent und sicher zum Erfolg zurück. Registergericht Stuttgart HRB 21238 USt-Identnr. DE 193 103 368 5