Mehr Kundenorientierung dank wissensbasierter Interaktionen

Interactive Intelligence, Inc. Mehr Kundenorientierung dank wissensbasierter Interaktionen Wie kommunikationsgestützte Geschäftsprozesse den Kundenservice verbessern können Marlon Machado Produktmanager IBM Brad Herrington Product Marketing Manager Interactive Intelligence November 2010

Inhalt: Zusammenfassung... 3 Warum Kundenorientierung wichtig ist... 3 Kundenzentrierte Geschäftsprozesse... 5 Kommunikationsgestützte Geschäftsprozesse (CEPBs)... 5 Die Lösung: wissensgestützte Interaktionen... 6 Der Weg zum Ziel... 8 Fazit... 10 Die Autoren... 12 Copyright 2011 Interactive Intelligence, Inc. All rights reserved Brand and product names referred to in this document are the trademarks or registered trademarks of their respective companies. Interactive Intelligence Inc. 7601 Interactive Way Indianapolis, Indiana 46278 Telephone/Fax (317) 872-3000 www.inin.com Publish date 2011, version 1.0 Interactive Intelligence, Inc. 2 Building Customer Centricity

Zusammenfassung Die nachfolgende Abhandlung beschreibt, wie das zunehmend selbstbewusste Verhalten anspruchsvoller Kunden auf Seite der Unternehmen zu einer immer stärker ausgeprägteren Kundenorientierung geführt hat, überregional und branchenübergreifend. Die Notwendigkeit, sich dieses Themas anzunehmen, steht außer Frage. Große wie kleine Unternehmen müssen geeignete Schritte ergreifen, um Kundenorientierung dauerhaft in ihrer Organisation zu verankern sowie Geschäftsprozesse und strategische Ausrichtung darauf abzustimmen. Die beiden Autoren schlagen hierzu einen zweigleisigen Ansatz vor. Als ersten Schritt empfehlen sie, die Geschäftsprozesse zu überarbeiten. Im Ergebnis sollen sie konsequent kundenorientiert sein und jede Aktivität die Kundenzufriedenheit fördern. Nach Möglichkeit sollen die Abläufe im Unternehmen auf Unified-Communications-Technologien aufsetzen und sich dadurch Schritt für Schritt zu kommunikationsbasierten Geschäftsprozessen weiterentwickeln (CEBP = Communication Enabled Business Processes). Darauf aufbauend sollten Unternehmen in der Kommunikation mit ihren Kunden auf bereits bekannte und gespeicherte Informationen zurückgreifen. Das Wissen um Interessen und Bedürfnisse kann ein mächtiger Hebel sein, um ihre Unterstützung und Mitwirkung zielgerichtet zu entwickeln. Stellen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden mit den angebotenen Leistungen sicher und maximieren Sie den Absatz höherwertiger Produkte und ergänzender Dienstleistungen. Warum Kundenorientierung wichtig ist Die Realität im Kundenservice lässt heute keinen Zweifel daran, dass eine kompromisslose Kundenorientierung der treibende Gedanke hinter jeder erfolgreichen Kundenstrategie sein muss. Elizabeth Herrell, Simon Yates, und Margaret Ryan schrieben in einem Artikel für das USamerikanische Fachmagazin Forrester Research im November 2009, dass Kunden heute deutlich informierter und mobiler sind denn je und von Firmen Informationen und Support in hoher Qualität auf dem Kommunikationskanal ihrer Wahl erwarten. Internet und die mobile Revolution haben die Art und Weise verändert, wie Personen untereinander, mit Unternehmen und Behörden interagieren. Die Notwendigkeit einer hundertprozentigen Kundenorientierung fußt zum einem darauf, dass Kunden heute besser informiert und anspruchsvoller sind. Zum anderen ist die direkte Folge davon, dass Informationen in Echtzeit und über eine Vielfalt unterschiedlicher Kommunikationskanäle verfügbar sind. Kunden können und wollen individuelle Antworten auf ihre Fragen erhalten und Geschäfte genau nach ihrer persönlichen Vorstellung abwickeln. Die Notwendigkeit der Kundenorientierung durchdringt alle Branchen und setzt kleine wie große Unternehmen unter Druck. Die zu erwartende Kundenorientierung setzt den Maßstab für Kundenzufriedenheit. Werden die Erwartungshaltungen verfehlt, drehen Kunden ab und kommen in vielen Fällen nicht wieder zurück. Einige werden in ausführlicher Form ihre weniger guten Erfahrungen an Freunde und Bekannte weiter geben, einige nicht. Auf jeden Fall aber bleiben sie weg. Kimberly Hedley, John White, Cormac Petit and Sunny Banerjea vom IBM Institut für Business Value gingen diesem Sachverhalt in einer Untersuchung über Bankkunden nach und deckten wichtige Veränderungen im Kundenverhalten auf. Interactive Intelligence, Inc. 3 Building Customer Centricity

Zunächst müssen Unternehmen lernen, mit der Vielfalt der Kunden umzugehen. Betrachtet man den Ausdruck Kunde genauer, so bezieht er sich oft auf smarte Großstädter in hoch entwickelten Ländern. Vor noch nicht allzu langer Zeit hatten Menschen von anderen Teilen der Welt keine Kaufkraft oder keine Ahnung, dass auch sie entscheiden können, wo sie ihr Geld ausgeben möchten. Über weite Teile des letzten Jahrhunderts dachten beispielsweise Millionen Osteuropäer nicht einen Augenblick daran, dass sie kaufkräftige Konsumenten seien. In der Zeit vor der Globalisierung konnten Menschen das kaufen, was lokal erzeugt und angeboten wurde. Und hierfür reichten häufig zwei Produktmarken aus. Unter diesen Umständen war Kundenservice fast schon ein außerirdischer Begriff. Wie könnte es auch anders sein, wenn es keine Notwendigkeit gab, für zufriedene und glückliche Kunden zu sorgen? Denn wenn es ein Unternehmen für eingemachtes Gemüse, eine Fluggesellschaft und eine Bank gab und man auch nur deren Produkte und Dienstleistungen kaufen konnte wo war der Ansporn, Kunden zufriedenzustellen? Friss oder stirb, lautete die einfache Devise. Und wie können Menschen zu Konsumenten werden, wenn ihre Kaufkraft nahezu bei Null ist? Doch Menschen lernen schnell und verändern sich im Handumdrehen. Politische Veränderungen und die uns fast überwältigende Geschwindigkeit in der noch immer anhaltenden Globalisierung haben die wirtschaftlichen Randbedingungen verändert. Millionen von Menschen kehren der Armut den Rücken und wandeln sich zur Mittelschicht. Im Ergebnis entstehen neue und anspruchsvolle Konsumenten, die sich ihrer Kaufkraft sehr wohl bewusst sind. Gleichzeitig mit den neuen Konsumenten in den neu entstandenen Märkten haben sich die Kunden der bereits etablierten Märkte zu stärker wertbewussten Käufern entwickelt. Mit der Verbindung im Zuge der Globalisierung finden weltweit auftretende Unternehmen nun Kunden mit völlig unterschiedlichen Kaufkriterien, kulturellen Hintergründen, unterschiedlichem Ausbildungsniveau und Kaufkraft vor. Allein die kritische Entscheidung, wo und wie viel ihres Geldes sie ausgeben, scheint allen gemein zu sein. Summa summarum zeigt Kimberly Hedley auf, dass Loyalität zunehmend eine Eigenschaft älterer Käufer ist und jüngere schnell zu einem Markenwechsel neigen, wenn ihnen Wert und Service besser erscheinen. Ihre Untersuchung zeigt auch eine inverse Glockenkurve, an deren Enden die Kundennachfrage jeweils zunimmt: links bei günstigen Massenprodukten und rechts bei teuren Highend-Produkten. Wenn sich also die Nachfrage an den beiden Enden des Produktspektrums konzentriert, dann liegt der Differenzierungsfaktor in der Notwendigkeit einer Kundenorientierung. Die Herausforderung für Unternehmen lautet demnach: Wie sollen sie Kundenorientierung in ihrer Organisation nachhaltig verankern? Und wie tief sollen sie in ihre Prozesse und Unternehmenskultur eingreifen, um eine tatsächlich kundenzentrierte Organisation zu werden? Als wohl einfachster Weg bietet sich an, bereits vorhandene kundenzentrische Geschäftsprozesse zu adaptieren. Interactive Intelligence, Inc. 4 Building Customer Centricity

Kundenzentrierte Geschäftsprozesse Eine strategische Kundenorientierung ist stets mehrgleisig und umfasst sowohl die Optimierung der Geschäftsprozesse als auch die Vereinfachung kundenorientierter Aktivitäten. In ihrem Artikel Die außergewöhnliche Kundenerfahrung zeigen Diane Halliwell von Align und Gina Clarkin von Interactive Intelligence Gründe auf, die kundenorientierte Prozesse stören können. Und sie liefern Beispiele, wie mangelnde Kundenorientierung zu schlechten Kundenservice und geringer Kundenzufriedenheit führt. Kundenzentrierte Geschäftsprozesse sollen einerseits einen möglichst exakten und kontextsensitiven Blick auf Kunden gewähren. Andererseits sich auf Aktivitäten in Sinne einer hundertprozentigen Kundenzufriedenheit fokussieren und letztlich die Wartezeiten, die durch menschliche Interaktion entstehen, so kurz wie möglich halten. Bestellt ein Kunde beispielsweise einen Artikel, der nicht am Lager ist, so betrachtet ein kundenzentriert ausgerichteter Bestellprozess die Kaufhistorie des Kunden und schlägt automatisch alternative Produkte vor. Oder das System generiert einen Anruf beziehungsweise eine Nachricht für den Kunden, dass er alternativ einen bereits schon einmal bestellten Artikel einer anderen Marke zu einem vergünstigten Preis bekommen könne. Worauf nachweislich viele Kunden einsteigen. Statt zu warten, haben beide Seiten ein Geschäft tätigen können. Darüber hinaus kann der Bestellprozess dem Servicemitarbeiter die Möglichkeit bieten, direkt und quasi in Echtzeit den Versand anzuweisen, das vereinbarte Alternativprodukt über Nacht dem Kunden zu schicken. Gerade dies unterscheidet einen herkömmlichen von einem kommunikationsgestützten Bestellprozess. Kommunikationsgestützte Geschäftsprozesse (CEPBs) CEBPs sind Abläufe im Unternehmen, in denen Kommunikation die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit liefert. Ziel dabei ist es, genau diejenigen Kommunikationskanäle zur Verfügung zu stellen, die a) dazu beitragen, die Qualität der vom Prozess hervorgebrachten Resultate spürbar zu steigern, b) dafür sorgen, den Prozess am Laufen zu halten und c) verhindern, dass er gar in Stocken gerät. Philosophischer Ausgangspunkt für CEBPs ist die Erkenntnis, dass Menschen eher kommunikativ veranlagt sind als auf Zusammenarbeit ausgerichtet. Wir haben hohe soziale Fähigkeiten, was aber nicht zwangsläufig bedeutet, dass wir deshalb automatisch auch höchst effizient zusammenarbeiten. Die Idee hinter CEBPs nutzt unsere hohe Kommunikationsfähigkeit in Verbindung mit der Sprache, die wir zum Austausch von Gedanken und Ideen nutzen. Denn tatsächlich kommunizieren wir immer und überall selbst wenn wir nichts zu sagen haben (twittert vielleicht jemand?). Richtig zusammenzuarbeiten ist heikel. Neben den schon erwähnten kommunikativen Fähigkeiten scheinen wir in einem höchst individuell ausgeprägten Grad aufs Überleben trainiert zu sein. Diese Prägung unseres Gehirns hat uns verstehen gelernt, dass Kooperation eine effektivere Überlebenstaktik darstellt, als Alleingänge und sehr wohl haben wir verinnerlicht, dass gegenseitiges Verständnis die Grundlage unserer Zivilisation ist. Interactive Intelligence, Inc. 5 Building Customer Centricity

Bringen wir diese beiden Punkte zusammen, kommen wir zu dem Schluss, dass die Teilhabe an einem kommunikationsgestützten Geschäftsprozess allein noch nicht viel bedeutet, wenn wir nichts Sinnvolles zu sagen haben, was im Zusammenhang mit dem Thema steht. CEBPs erhöhen die menschliche Teilnahme, ja erfordern geradezu eine enge Zusammenarbeit. Für manchen bedeutet diese Verbindlichkeit, alle fünf Sekunden nach neuen E-Mails sehen zu müssen. Für andere wiederum zum Telefon zu greifen und Fragen zu stellen oder eine Kommunikation, die sich zufällig entwickelt hat, nicht abreißen zu lassen. Es könnte ja sein, dass sich daraus etwas ergibt. CEBPs sind kommunikationsgestützte Geschäftsprozesse, bei denen der Kunde zum Kontext wird. Ihr alleiniges Ziel ist es, dass Kunden bekommen, was sie wollten, zufrieden sind und keine Fragen offenbleiben. Dennoch sind Geschäftsprozesse, die auf Kundenorientierung getrimmt sind, nur die halbe Miete. Erst die daran teilhabenden Menschen und ihr Verhalten vervollständigen diesen Ansatz. Leuten die richtigen Werkzeuge zu geben, um damit alle Vorteile kundenzentrierter Geschäftsprozesse zu nutzen, ist zum Erzielen von ROI und einer hohen Kundenzufriedenheit unerlässlich. Dies ist der Punkt, an dem wissensgestützte Interaktionen ins Spiel kommen. Die Lösung: wissensgestützte Interaktionen Die Idee wissensgestützter Interaktionen im Zusammenhang mit Conctact Centern ist nicht neu. Wissensbasierte Vermittlung, Bull s-eye Routing mit einem Treffer als Ergebnis oder inhaltsbasiertes Routing sind nur einige der prägenden funktionalen Bezeichnungen der letzten Jahre. Egal, ob Nachrichten per Telefon, E-Mail, Fax oder über einen anderen Medienkanal hereinkommen für die Bearbeitung des Vorgangs ist es entscheidend, ihn an den dafür am besten geeigneten Agenten zu leiten. Das ist der Schlüssel für erfolgreichen Kundenservice. Leider sind im Laufe der Jahre die technischen Verteilmöglichkeiten immer besser geworden und so sind heute in die Bearbeitung eines Vorganges zunehmend mehr Abteilungen im Unternehmen einzubeziehen. Ergebnis: Häufig weiß die linke Hand nicht so genau, was die rechte tut oder was sie bereits getan hat oder auch niemals tun wird. In aller Regel wissen Unternehmen, dass niemand (und erst recht keine Abteilung) das Wissen allein gepachtet hat, um die Unzahl von Themen im Rahmen eines weltweiten Services bearbeiten zu können. Routineumsätze in Kundenservicegruppen gibt es nahezu in jedem Unternehmen. Viele Firmen betrachten ihre Contact Center auch als Karrierestart für einen späteren Wechsel in andere Unternehmensbereiche. Aus erster Hand zu lernen, mit welchen Themen Kunden einen Mitarbeiter konfrontieren, wie man damit umgeht, wie man Änderungen bei Produkten und Dienstleistungen positiv verkauft, ist sicherlich eine wertvolle Erfahrung, die einem auch in anderen Abteilungen wie Marketing oder Vertrieb weiterhilft. Während jene Abteilungen vom zunehmenden Fachwissen interner wie externer Mitarbeiter profitieren, sieht sich der Kundenservice selbst in einer Aufholjagd, um das Loch des abgegebenen Wissens wieder zu füllen. Die Mitarbeiter dort verkennen manchmal die Tatsache, dass dieses Wissen inzwischen auch in anderen Abteilungen existiert. Immerhin wird zunehmend mehr Unternehmen klar, dass Kenntnisse aus allen Teilen der Organisation die Qualität des Kundenservice heben können. Interactive Intelligence, Inc. 6 Building Customer Centricity

Betrachten wir einmal, wie schnell sich heute Kundenserviceprozesse verändern können. In der Vergangenheit rief ein Kunde höchstwahrscheinlich die Servicenummer eines Unternehmens an und startete damit eine Reihe von Aktionen, um am Ende sein Anliegen gelöst zu bekommen. Noch bevor ein Agent abhebt, identifizieren die Systeme heute, wer anruft, welche Produkte oder Dienstleistungen und damit zusammenhängende Fragen er haben könnte und leiten so den Anrufer genau zu dem Mitarbeiter weiter, der für die Beantwortung der Anfrage frei und am besten qualifiziert ist Beim ersten Anruf beschreibt der Kunde sein Anliegen und der Servicemitarbeiter hält die Informationen in einem CRM-System fest Kann der Agent mangels eigenem Wissen das Problem nicht sofort lösen, probiert er es unter Zuhilfenahme anderer Wissensquellen: Vielleicht schlägt er bei bekannten und online gespeicherten Fällen nach, denen ein ähnliches Problem zugrunde liegt. Oder er blättert online in Produkt- und Servicehandbüchern, fragt verfügbare Kollegen oder zieht einen Supervisor hinzu Hilft das alles nichts, muss er für diesen Vorgang die Pausentaste drücken: Tut mir leid, wir müssen Sie zurückrufen... das hinterlässt mit Sicherheit nicht immer den kompetentesten Eindruck Mit einiger Wahrscheinlichkeit gerät der Vorgang sogar in Vergessenheit und wartet vergeblich darauf, weiter bearbeitet zu werden Dann beginnt häufig ein manueller Offline-Prozess mit der Suche nach der richtigen Person, die weiß, um was es geht. Zapft man an dieser Stelle mit etwas Technologie das in allen Unternehmen tatsächlich vorhandene Wissen an, verändert sich dieser Vorgang entscheidend: Wieder identifizieren Systeme, wer anruft, welche Produkte oder Dienstleistungen und damit zusammenhängende Fragen er haben könnte und leiten so den Anrufer genau zu dem Mitarbeiter weiter, der aktuell verfügbar und am besten geeignet ist, die Anfrage qualifiziert zu beantworten Der Kunde beschreibt sein Anliegen usw. Kommt der Agent auch mit den ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht weiter, dann hat er jetzt allerdings weiterführende Möglichkeiten: Wer im Unternehmen hat das Wissen zum vorliegenden Fall? Sind diese Personen im Augenblick verfügbar? Falls nicht: Wen gibt es noch, egal wo? Können sie in den aktuellen Anruf hinzugeschaltet werden oder sind sie per SMS, Chat oder über andere Kanäle erreichbar? Sollte niemand verfügbar sein, wird der Vorgang in eine Warteschlange eingereiht und dort prioritätsgesteuert schnellstmöglich gelöst. Aber auf keinen Fall vergessen. Denn jetzt ist er kein schlafender Eintrag in irgendeiner Datenbank, der darauf wartet, gelöst zu werden. Sondern ein Liveprozess, der solange offenbleibt und Alarm schlägt, bis der Vorgang zur Zufriedenheit des Kunden abgeschlossen ist. Dabei muss der zuerst involvierte Agent nicht mehr Teil der Auflösung sein. Der Prozess kann so aufgesetzt sein, dass er selbstständig das erforderliche Wissen findet, die Beteiligten mit einbindet und die Antwort an den Kunden in einer Art zurück gibt, die entweder vom Kunden gewünscht ist Interactive Intelligence, Inc. 7 Building Customer Centricity

oder aber einfach die effizienteste Weise darstellt. An diesem Punkt sollte der Prozess jedoch noch nicht enden, denn damit wäre nur ein Kunde zufriedengestellt. Vielmehr sollte die Angelegenheit weiter verfolgt, eruiert und aufgezeichnet werden, sodass die nächsten tausend Anfragen mit ähnlichem Inhalt effizient auf die gleiche Weise gelöst werden können. Ohne einen einzigen zusätzlichen Schritt. Das Wissen zu erweitern hat also offensichtlich Vorteile für den Kundenservice. Doch nur, wenn es richtig gemacht wird. Sonst hat es schnell negative Auswirkungen auf innerbetriebliche Abläufe. Wer seinem Kundenservice für Rückfragen einfach nur eine Liste an Experten im Unternehmen gibt, mag schnell feststellen, dass diese plötzlich Kundenservice spielen und ihre eigentlich Arbeit nicht mehr wahrnehmen. Die richtige Menge Technologie hilft hier den Unternehmen dabei, die vorhandenen Kompetenzen zu erschließen ohne zu wertvollen Servicezeiten den täglichen Betrieb zu überlasten oder negativ zu beeinflussen. Der Weg zum Ziel Inzwischen ist es dem Management nahezu aller Kundenserviceabteilungen bewusst, dass sie einen besseren und schnelleren Service liefern könnten, wenn sie eine Möglichkeit hätten, das im Unternehmen vorhandene Expertenwissen einzusetzen. Die Einführung von VoIP, die Vielfalt der Kommunikationskanäle, die Kunden plötzlich nutzen, und die Mobilität der Kunden wie übrigens auch der Mitarbeiter sind Wohltat und Herausforderung zugleich. Serviceabteilungen können ihren Kunden plötzlich eine Vielfalt neuer Services anbieten, haben aber gleichzeitig Schwierigkeiten, den Zugang zum Wissen ihrer Experten sicher zu stellen. Vor allem dann, wenn diese zu hoch frequentierten Servicezeiten nicht für Rückfragen an ihrem Platz verfügbar sind. So müssen Contact Center einerseits über alle vom Kunden gewünschten Kommunikationskanäle ansprechbar zu sein. Ein Telefonat sollte dem Kunden genauso schnell eine Antwort liefern wie seine Anfrage per Chat, SMS oder E-Mail. Das Contact Center muss also Warteschlangen verwalten, Anfragen wissensbasiert weiterleiten, überwachen, Alarme auslösen und Berichte erstellen, quer über alle Kommunikationskanäle. Self-Sercie-Optionen dürfen keinen minderwertigeren Servicegrad darstellen. Denn für Kunden sind sie einfach nur ein anderer und gleichwertiger Weg, um zur Lösung ihrer Anfrage zu kommen. Wer in seinem Contact Center viele verschiedene Kommunikationskanäle einsetzt, skill-basierende Weiterleitung nützt, alle Geschäftsprozesse optimiert und dann mit so richtig Druck im Kessel unter Volllast fährt, für den ist die nächste logische Konsequenz über seine Contact-Center-Mauern hinweg zu klettern. Experten, mit denen wir darüber sprachen, äußerten unterschiedliche Wünsche und Bedarfe. Sie schätzen die uneingeschränkte Möglichkeit zur Kommunikation, egal, welche Methode sie auch immer für effizient erachten. Abhängig von ihrer Rolle müssen sie für Außenstehende jedoch nicht unbedingt sichtbar sein. Sie werden Features wie Anwesenheitsmanagement sicher genauso gutheißen wie Agenten, wenn auch auf einer anderen Werteskala. Interactive Intelligence, Inc. 8 Building Customer Centricity

Anwesenheit ist ein wichtiger Schlüssel des wissensbasierten Routings. Der Agent eines Contact Center kann beispielsweise folgende Anwesenheitsmerkmale haben: Status Verfügbarkeit Detailinformation grün verfügbar nimmt alle Anrufe entgegen grün verfügbar - Marketing nimmt Anrufe aus der Marketing-Warteschlange an gelb Recherche bearbeitet Kundenanfrage, nimmt interne Anrufe/Chats an gelb Kunden-Chat ist im Kunden-Chat, nimmt interne Anrufe an rot Code rot nicht stören, bearbeitet im Augenblick eine kritische Kundenanfrage Abhängig von der Rolle des Agenten kann die Anzahl der Merkmale natürlich auch größer sein. Ein typischer Mitarbeiter hingegen kommt mit einer kleineren Liste aus: Status Verfügbarkeit Detailinformation grün verfügbar nimmt alle Anrufe entgegen gelb verfügbar kein Support nimmt interne Anrufe an, jedoch keine Supportanfragen rot im Meeting Nachricht hinterlassen oder an Vertretung weiterleiten Nun ist ja hinlänglich bekannt, dass Menschen dazu neigen, Zeichen und Anzeigen zu ignorieren. Deshalb mag es vorkommen, dass ein Agent trotz der Anzeige nicht verfügbar es dennoch versucht, den Betreffenden anzurufen. Gerade auch hier kann dann der Einsatz von Technik helfen nehmen wir mal folgendes Beispiel an: Der Callcenter-Agent muss ein Problem im Zusammenhang mit einer Bestellung klären. Kollege Robert half ihm letztes Mal kompetent, ist im Augenblick aber nicht verfügbar. Egal der Agent ruf ihn trotzdem an. Das System hat folgende Daten: o Kunde XYZ o Umsatz > 1 Million EUR o Produkt: die Blaue Neun o Status: Bestellung falsch o Kommunikationskanal: im Augenblick am Telefon Das System weiß, wer im Augenblick helfen könnte o Robert, der Produktexperte Blaue Neun, ist im Augenblick nicht verfügbar o Anne, Produktexpertin Blaue Neun, ist verfügbar, Media: Chat, nicht Telefon o Frank, Produktexperte Blaue Neun, ist verfügbar, Media: Telefon, Chat, E-Mail Interactive Intelligence, Inc. 9 Building Customer Centricity

Je nach Definition der Regeln würde das System dem Agenten entweder die beiden Möglichkeiten Anne und Frank anzeigen oder aber einfach auch nur Frank als einzige Option vorschlagen. Angenommen, Frank wäre als eine knappe und teure Ressource im Regelwerk hinterlegt, würde das System dem Agenten dann eine Chat-Sitzung zwischen Kunde und Anne empfehlen. Auf diese Art erfährt der Kunde sicher einen besseren Service, anstatt nur in der Telefonschleife des Callcenters zu hängen. Damit das funktioniert, braucht das Unternehmen eine durchgängige und einfach zu bedienende Benutzerschnittstelle für alle Angestellten. Plus eine stabile und zuverlässige Contact-Center-Plattform, die nicht nur die Interessen der Kunden und Agenten abbildet, sondern nahtlos alle im Unternehmen Beschäftigte integriert. Fazit Der Schlüssel zu einem kundenzentrierten Service bezieht das gesamte Wissen eines Unternehmens mit ein. Um dieses Wissen außerhalb eines Contact Centers nutzen zu können, bedarf es einer entsprechenden Infrastruktur, die einmal aus Sicht der IT in vernünftigem Maße zu verwalten und zu beherrschen ist und zum andern über eine einfach zu bedienende Schnittstelle für alle Mitarbeiter des Unternehmens verfügt. Die temporäre Unterstützung der Callcenter-Mitarbeiter durch Kollegen aus den Fachabteilungen darf diese nicht zwingen, sich extra dafür in ein System einloggen oder zu bestimmten Uhrzeiten zur Verfügung stehen zu müssen. Dies würde ihre Arbeitsleistung beeinträchtigen, vermutlich würden sie einen Weg finden, möglichst nicht verfügbar zu sein. Die Beständigkeit der Kundenservices hängt in hohem Maße von der Beständigkeit der Servcieerbringenden Kollegen ab. Für das oben beschriebene Beispiel würde das Unternehmen genau zwei Produkte einsetzen: das Customer Interaction Center (CIC) von Interactive Intelligence für die Contact-Center-Funktionen mit unterschiedlichen Kommunikationskanälen wie Telefon, Fax, E-Mail, Chat inklusive Call Recording, wissensbasierter Weiterleitung, automatischer Eskalation, Tracking und Monitoring, was Supervisorn und Management einen effizienten Betrieb ermöglicht. Die Kollegen außerhalb des Contact Centers nutzen Lotus Sametime von IBM als Echtzeitkommunikationsdienst für Sprache, Daten und Video und als Schnittstelle zum Contact Center. Durch die vollwertige Integration können Contact-Center-Agenten und die Mitarbeiter der Fachabteilungen einfach und miteinander kommunizieren und dabei die von der IT-Abteilung aufgesetzten und ihnen bekannten Benutzerschnittstellen nutzen. Das bedeutet wenig Verwaltungsaufwand für die IT-Verantwortlichen und eine effiziente Nutzung durch die Anwender. Und natürlich ein bestmöglicher Service für die Kunden. Interactive Intelligence, Inc. 10 Building Customer Centricity

International Business Machines (IBM) IBM (NYSE: IBM) ist einer der weltweit größten Anbieter von Informationstechnologie (Hardware, Software und Services). Das Lösungsportfolio reicht vom Supercomputer über Software und Dienstleistungen, inklusive Beratungsleistungen, bis zur Finanzierung. Vor fast 100 Jahren gegründet, hat sich die IBM in dieser Zeit immer wieder neu definiert und ist durch Innovationen, die weit über Technologie hinausgehen, zu einer der stärksten Marken der Welt aufgestiegen. Mit einem Umsatz von 99,9 Milliarden US-Dollar im Jahr 2010 gehört IBM zu den weltweit größten Anbietern im Bereich Informationstechnologie (Hardware, Software und Services) und B2B- Lösungen. Das Unternehmen beschäftigt derzeit knapp 400.000 Mitarbeiter und ist in über 170 Ländern aktiv. Interactive Intelligence, Inc. Seit 1994 unterstützen Lösungen von Interactive Intelligence Inc. (Nasdaq: ININ) Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, ihre gesamte Kundenkommunikation in Contact Centern technisch zu vereinheitlichen und die Sprachübertragung auf Basis des Internetprotokolls für automatisierte Geschäftsprozesse zu nutzen. Das Unternehmen hat eine softwarebasierte All-in-One-IP-Kommunikations-Suite entwickelt, die auf offenen Standards aufbaut und skalierbar ist. Die einheitliche Plattformarchitektur ermöglicht es, unterschiedliche Kommunikationskanäle durchgängig mit leistungsstarken Anwendungen zu bedienen. Die Komplexität klassischer Multipoint-Produkte gehört damit ebenso der Vergangenheit an wie hohe Betriebskosten. Weltweit setzen bereits mehr als 4000 Kunden Produkte von Interactive Intelligence ein. Das Unternehmen hat sich zu einem führenden Hersteller für VoIP- und SIP-Lösungen entwickelt. Das Portfolio umfasst eine Vielzahl von Services rund um Software-Implementierung und Hardware, Beratung, Support und Schulungen. Interactive Intelligence, Inc. 11 Building Customer Centricity

Die Autoren Marlon Machado ist bei IBM Produktmanager für die Sametime-Plattform. Sein Verantwortungsbereich umfasst die Positionierung Sametime- Lösungen, mit deren Hilfe Kunden horizontale Lösungen entwickeln und implementieren können. Brad Herrington ist Senior Manager in der Solutions Marketing Gruppe bei Interactive Intelligence, Inc. Er gestaltet dort die Produktausrichtung und Marketingstrategie der Produktgruppen Contact Center, Unternehmens-IP- Telefonie und Geschäftsprozessautomation. Solutions Marketing entwickelt zudem Schulungen und Web-Seminare, stellt Analysen und Präsentationen zur Verfügung und begleitet Produktvorführungen für Kunden und Interessenten. Brad Herrington verfügt über 20 Jahre an Erfahrung im Umgang mit Contact Centern und der Unternehmenstelefonie. In den letzten elf Jahren konzentrierte er sich sowohl auf traditionelle als auch IP-basierte Telefonielösungen. Interactive Intelligence, Inc. 12 Building Customer Centricity